Es lohnt sich, zu kämpfen
Schluss mit der Schockstarre: Die Automobilzulieferindustrie beginnt, sich mitten im harten Kampf mit Umsatz-und Auftragseinbrüchen neu zu erfinden. Es geht um die Metamorphose vom Teile- und Komponentenlieferanten hin zum kreativen Lieferanten von Ideen und Konzepten.
Wenn Dr. Harald Balzer die Entwicklung bei namhaften mittelständischen Automobil-Zulieferern analysiert, fokussiert er den Blick auf gleich drei Brandherde: „Augenblicklich kämpft ein Zulieferer an rechtlicher, wirtschaftlicher und technischer Front. Rechtlich, weil drohende Zahlungsunfähigkeit immer auch die eigene Haftung berührt, wirtschaftlich, weil keine Bank ohne eine belastbare Planung Kredite vergibt und technisch, weil häufig erst in der Krise bedacht wird, Verlustbringer zu erkennen und auszuschalten. Der Zulieferer muss jetzt ohne Wenn und Aber auf eine Strategie umschalten, die auf Substanzsicherung setzt.”
Für Balzer, Vorstandsvorsitzender der Concept AG, einem auf technisch optimierte Wertschöpfungsprozesse ausgerichteten Beratungsunternehmen aus Stuttgart, auf dessen Referenzliste Namen wie Behr, Bosch und ZF Friedrichshafen stehen, steht fest: „Vor allem die Lieferanten, die als Tier 2 nur indirekten Kontakt zum Hersteller haben, müssen dieser Tage so handeln, dass es ihnen gelingt, mit zwei Dritteln des Vorjahresumsatzes noch Geld zu verdienen.” Ist ein solcher Drahtseilakt ohne Netz überhaupt zu überleben? Zu viele Branchenunternehmen quer durch die gesamte Supplier-Hierarchie sind bereits in die Tiefen der Insolvenz abgestürzt, zuletzt gar der traditonsreiche Auftragsfertiger Karmann. Hat noch jemand Chancen, oben zu bleiben?
Der Duisburger Automobilwirtschaftler Prof. Ferdinand Dudenhöffer sieht die Sache so: „Eigentlich gibt es drei Bedingungen, die erfüllt sein müssen, um heute besonders krisenfest zu sein. Erstens braucht der Zulieferer einen vernünftigen Kunden-Mix. Je höher die Umsatzanteile bei Audi-VW sind, umso geringer sind heute die Umsatzeinbußen. Zweitens braucht das Unternehmen eine vernünftige Flexibilität. Wer in der Vergangenheit kaum Zeitarbeit genutzt hat, hat einen Fehler gemacht. Die aktuelle Krise zeigt, dass der Faktor der Flexibilität zum Schlüsselfaktor für die Zulieferer geworden ist. Ohne Flexibilität wird in der Zukunft kein nachhaltiger Unternehmenserfolg möglich. Und drittens braucht man eine gute Eigenkapitalbasis. Alle Zulieferer, die zu sehr auf die Leverage-Effekte des Kapitalmarkts gesetzt haben, sind heute in einer schwierigen Lage. Eigenkapital ist durch nichts zu ersetzen. Private Equity und Hedge-Fonds haben zu sehr die Leverage-Komponente im Blickwinkel gehabt und haben damit den Unternehmen sehr geschadet. Genau diese drei Dinge unterscheiden heute die Verlierer von den Gewinnern. Das wird sowohl an Continental als auch an Schaeffler oder Edscha deutlich.”
Größter Spagat seit Henry Ford
Glasklar ist für Dudenhöffer auch dies: Die Zeit nach der Krise wird den größten Spagat der Autobranche seit Henry Ford einleiten. Entweder Low Cost Car oder High Tech heiße die Devise. „High Tech bedeutet dabei Innovation in drei Feldern: Sicherheit, Komfort-Qualität und CO2. Wer seine Produktstrategie in diese Richtungen ausbaut, ist gut aufgehoben”, ist der Automobilwirtschaftler überzeugt. Dabei seien Prozess-Innovationen, gute Qualität und Kostenstrukturen ein ‚Must Be‘.
Zu jenen Zulieferern, die ganz klar die CO2-Karte spielen, gehört ElringKlinger in Dettingen, Ems. Der Konzernumsatz der ElringKlinger-Gruppe (Entwicklungspartner und Erstausrüster für Zylinderkopf- und Spezialdichtungen, Gehäusemodule und Abschirmteile für Motoren, Getriebe und Abgasanlagen) stieg im Geschäftsjahr 2008 aufgrund der Beiträge aus der Akquisition der Schweizer SEVEX-Gruppe und des Zukaufs von weiteren Anteilen an der
ElringKlinger Marusan Corporation, Japan, um 8,2 % auf 657,8 (607,8) Mio. Euro. Mit Produkten, die zur Verringerung des Kraftstoffverbrauchs und zur Kohlendioxid-Reduzierung wesentliche Beiträge leisten, sieht sich das Unternehmen gut aufgestellt, mittelfristig jedoch auch wieder ein organisches Umsatzwachstum von 5 % bis 7 % und ein „mindestens proportionales Ergebniswachstum” zu erreichen.
Bis es soweit ist, sind herausragende Managementqualitäten gefordert. ElringKlinger CEO Dr. Stefan Wolf macht sich nichts vor: „Gerade für die Zulieferindustrie gilt es jetzt, in einem bereits bisher hochanspruchsvollen Umfeld mit nunmehr stark rückläufigen Stückzahlen sowie hohen Schwankungsbreiten bei den Abrufen klar zu kommen.” Im Zeitalter der Technologiesprünge kämen weiter steigende Anforderungen an die Innovationsfähigkeit und Technologiekompetenz der Zulieferer hinzu. „Die schnelle und vor allem intelligente Anpassung der Unternehmensprozesse von der Planung über den Einkauf bis zur Logistik und Fertigungssteuerung ist in diesen bewegten Zeiten von entscheidender Bedeutung”, befindet Wolf. „Mit einem konzernweiten Einsparungsprogramm bei den Sachkosten, der konsequenten Rückführung des Working Capital, und der Eingrenzung der Investitionen haben wir schnell Maßnahmen zur Absicherung des Cashflow umgesetzt”, beschreibt Wolf den eingeschlagenen Gegenkurs.
Erfolgreiche Zulierferfirmen werden zu Trendscouts bei der Innovation von Produktion,
Prozessen und Geschäftsmodellen
International hat sich ElringKlinger in den letzten Jahren mit jährlichen Investitionen von 100 bis 130 Mio. Euro und der 50 %-Beteiligung an der japanischen Marusan Corporation vor allem auf den asiatischen Märkten in Position gebracht. Wolf: „Diese Region ist derzeit von den scharfen Pkw-Absatzrückgängen weniger betroffen und sollte als einer der ersten zu einer spürbaren Erholung ansetzen.” Aus der Perspektive des Geschäftsberichts 2008 rechnet ElringKlinger für die zweite Jahreshälfte 2009 und verstärkt für das Jahr 2010 mit dem Beginn einer schrittweisen Belebung der Fahrzeugkonjunktur. Die erstmals seit vielen Jahren rückläufigen Rohstoff- und Materialpreise würden beginnen, sich mittelfristig positiv auf die Kostensituation auszuwirken.
Für den langfristigen unternehmerischen Erfolg ist es für den Kunst- und Opernliebhaber Wolf „gerade jetzt wesentlich, Kundenservice und Forschungs- und Entwicklungsprojekte mit Nachdruck voranzutreiben und sich vom Wettbewerb zu differenzieren.” An dieser Stelle nehme ElringKlinger keinerlei Einschnitte vor. Zwingend notwendig dafür seien nachhaltige Finanzierungsfähigkeit und eine solide Eigenkapitalausstattung. Bei den Dettingern erreicht die Eigenkapitalquote nach eigenen Angaben fast 40 %. Wolf (Motto: „Für ein klares Ziel lohnt es sich, zu kämpfen”) sieht ElringKlinger „als langfristiger Entwicklungspartner bei den Kernthemen der Automobilindustrie, Verbrauchsreduzierung, Verringerung der Emissionen und alternative Antriebstechnologien, solide aufgestellt.” Flexibilität in den Strukturen heißt für ihn auch weiterhin das Zauberwort in der Automobilzulieferung.
Den Lieferanten bisheriger Prägung hält Helmut Surges, Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Management Engineers, sowieso für ein Auslaufmodell: „Während sich die Hersteller auf die Optimierung der Entwicklung und Montage des Gesamtfahrzeugs sowie auf das Marketing, den Vertrieb und die Finanzierungsmodelle fokussieren, konzentrieren sich die Lieferanten zunehmend auf die Innovation von Einzelprodukten und Aggregaten zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Endprodukts. Ein Gutteil der Verantwortung für Novität und Qualität liegt also bei den Lieferanten. Insofern wird auch der traditionelle Begriff ‚Lieferant‘ der tatsächlichen Rolle der Zulieferindustrie nicht mehr gerecht. Gerade die Entwicklung von so genannten Vor-Produkten erfordert ein nach vorn orientiertes Antizipieren von Markttrends und Kundenpräferenzen. So wird der Lieferant von Teilen und Komponenten immer öfter zum Lieferanten von Ideen und Konzepten. Das bedeutet: In der globalen Automobilwirtschaft werden die erfolgreichen Zulieferfirmen zum Trendscout bei der Innovation von Produkten, Prozessen und Geschäftsmodellen.”
„In der Geschichte des Automobils hat die Abgastechnik noch nie eine so große Rolle gespielt wie heute”, sagt Rolf Geisel, Geschäftsführer der Friedrich Boysen GmbH & Co. KG, Altensteig, und schiebt nach: „Jedenfalls wurde noch nie zuvor ein höherer Aufwand für die Abgasnachbehandlung getrieben.” Der Abgastechnikspezialist, der sich Anfang der 1990er-Jahre vom einfachen Zulieferer zum Systempartner der Automobilhersteller formiert hat, übernahm Entwicklungsleistungen in immer größerem Umfang und erweiterte parallel dazu das Produktspektrum um Krümmer und motornahe Katalysatoren. Jüngster Neukunde ist Daimler mit seiner Marke Mercedes-Benz.
Bei der neuen E-Klasse zeichnet Boysen als Systementwickler für die Abgastechnik der kompletten Baureihe verantwortlich. Sämtliche Abgasanlagen für die neue E-Klasse sind Neukonstruktionen. Das SCR-Katalysatorsystem des E 350 Bluetec beispielsweise beinhaltet einen Mischer, den Boysen zum Patent angemeldet hat.
Leichtbau weist in die Zukunft
In der Entwicklung spielte neben der Reinigungsleistung auch das Thema Leichtbau eine wichtige Rolle. Mit Blick auf ein möglichst geringes Gewicht wurden die Wandstärken von Rohren und Schalldämpferschalen gegenüber der Vorgänger-Baureihe weiter reduziert. Lediglich die Nachschalldämpfer der Vierzylinder-Dieselmotorisierungen wurden doppelwandig ausgeführt. Die Schalen der übrigen Nachschalldämpfer sind einwandig und nur einen Millimeter stark.
Auf Leichtbau setzt die neu gegründete Waldaschaff Automotive GmbH. Seit 01. März 2009 führt sie das Geschäft der
ehemaligen Wagon Automotive zur Entwicklung und Fertigung von Türsystemen und Strukturkomponenten für deutsche Automobilhersteller in Waldaschaff weiter. Helge Bender, geschäftsführender Gesellschafter von Waldaschaff: „Im Leichtbau für Automobil-Rahmenteile haben wir deutliche Alleinstellungsmerkmale. So haben wir in Waldaschaff weltweit einzigartige Erfahrungen im Multi-Material-Mix, also der gemeinsamen Verarbeitung von hochfesten Stählen, von Aluminium und von Magnesium. Hier sehen wir die Zukunft im Leichtbau.” Bender trauert dem einstigen britischen Mutterkonzern Wagon Plc., der im Dezember 2008 Pleite ging, nicht nach: „Früher waren wir eine Fertigungsstätte mit angeschlossener Entwicklungsabteilung. Heute, als Einzelstandort, sehen wir das umgekehrt. Wir sind in der Lage, Fertigungsstätten eines weltweit agierenden Partners auf Leichtbau umzustellen. Wir können die Teile nicht nur entwickeln, sondern auch die dazu notwendigen Maschinen und Anlagen in den Werken eines Partners aufstellen und einfahren. So können wir unser Know-how weltweit zum Einsatz bringen.”
Mobile Fabrik steht bereit
Genau das tut auch die Schlemmer GmbH (Kabelschutzsysteme, medienführende Systeme und Mechatronik-Module). Der bayerische Mittelständler aus Poing bei München erzielte 2008, trotz massiver Einbrüche im vierten Quartal, mit einem Jahresumsatz von 132 Mio. Euro ein Wachstum von 16 %. „Eine Alternative zur Globalisierung gibt es für uns nicht”, erklärt Schlemmer-CEO Josef Minster und verweist auf das völlig neuentwickelte und patentierte ‚Mobile Plant Concept‘. Eine mobile Extrusionsfabrik also, die an jedem Ort der Welt innerhalb von vier Wochen die Produktion und Lieferung von Wellschläuchen ans Band ermöglicht.
Die Radikalität der Krise bestimmt in hohem Maße die Radikalität der zu ergreifenden Maßnahmen
Die völlig autark arbeitende Produktionsanlage in einem Spezialcontainer kann auf einen Lkw verladen werden und rund um die Uhr fertigen. Damit sieht sich der Spezialist für Kabelschutz in der Lage, „bei den ersten Anzeichen einer Erholung der Wirtschaftslage Kunden in aller Welt kurzfristig zu ökonomisch sinnvollen Preisen zu bedienen.” Denn die Materialien werden stets in den nächstgelegenen Rohstoffmärkten beschafft. Das spart Logistikkosten und fördert die Nachhaltigkeit. Das Konzept der mobilen Fabrik haben wir bereits lange vor der Krise entwickelt und zum Jahreswechsel realisiert. Es zeigt, dass wir uns in der Automotivebranche mit völlig neuen Strukturen und Lösungen auseinander setzen müssen und wollen”, erklärt Minster.
Natürlich zieht die weltweite Automobil- und Wirtschaftskrise auch an der Schlemmer Group nicht spurlos vorüber. „Die aktuell sinkenden Absatzzahlen sowie die Kurzarbeit kommen jedoch für uns nicht völlig überraschend. Wir haben uns schon frühzeitig über sparsame wie nachhaltige Fertigungsprozesse, innovative Produkte und eine ökonomische Globalisierungsstrategie Gedanken gemacht”, resümiert der Oberbayer. Auf Basis eigener Marktbeobachtungen und Erfahrungen in der Schlemmer Group 2008 wurden die Kapazitäten rechtzeitig gebündelt und im Vierschichtbetrieb gearbeitet, wenngleich eine Kapazitätserweiterung von bis zu einem Drittel nötig gewesen wäre. Dieses vorausschauende Handeln in kleinen Einheiten zahle sich in der aktuellen Situation aus. Die weltweit 33 Niederlassungen werden bei Schlemmer wie kleine Schiffe gesteuert, die dadurch schnell und flexibel im Markt agieren können. Hinzu kommen eine komfortable Eigenkapitalquote und zahlreiche Projekte, die in diesem Jahr anlaufen werden. „Deshalb steht auch das Jahr 2009 bei Schlemmer ganz im Zeichen von Stabilität und gesunder Fortentwicklung”, gibt sich Minster selbstbewusst.
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Das Unternehmen konnte in der jüngsten Vergangenheit durch die Einführung neuartiger Produktionsverfahren, wie der Extrusion bei der Herstellung von Befüllschläuchen, deutliche Qualitäts- und Preisvorteile im Markt realisieren. Mit der Entwicklung von Basisinnovationen wie etwa der Füllstandsmessung nach dem Prinzip der Resonanzmessung oder neuer Module für Wischwassersysteme lasse sich für den Anwender auch „eine neue Wirtschaftlichkeit” darstellen, so Minster. Und: Schlemmer engagiert sich auch schon seit Jahren intensiv in anderen Branchen. Im Focus stehen dabei regenerative Techniken wie Windkraftanlagen und Photovoltaik, aber auch der Maschinen- und Anlagenbau.
Anlagenmodernisierung geht weiter
Zwar muss der auch bereits ordentlich Federn lassen, der Roboter- und Industrieanlagenbauer Kuka beurteilt das eigene Geschäft im Vergleich zu dem anderer Automobilzulieferer jedoch als krisenfester. „Die Investitionen der Automobilhersteller in Anlagen, wie sie Kuka liefert, sind um rund 20 % zurückgegangen, damit aber nicht so stark wie die Absatzzahlen der Fahrzeughersteller”, erläutert Kuka-Vorstandsvorsitzender Horst Kayser. Die Autokonzerne steckten nach wie vor Geld in neue und modernisierte Anlagen: „Sie erneuern ihre wichtigsten Modellreihen. Dazu brauchen sie uns.” Kuka sei deshalb von der Krise nicht so hart getroffen wie Zulieferer, die stückzahlmäßig Teile wie Reifen und Batterien an die Bänder bringen, so der Manager.
Dr. Peter Fey, Senior Projektleiter und Branchenexperte bei Wieselhuber & Partner, schreibt jedenfalls allen Automobilzulieferern dies ins Stammbuch: „Das klassische Cost-Cutting ist heute Pflicht. Aber nur wer sich jetzt der Kür zur Neuausrichtung seines Geschäftsmodells widmet, hat auch in den kommenden Jahren Überlebenschancen am Markt.” Fey warnt alle Zauderer und Zögerer eindringlich: „Jetzt müssen herkömmliche Wege verlassen werden. Die Radikalität der Krise bestimmt in hohem Maße die Radikalität der zu ergreifenden Maßnahmen.” Christian Klein
