Exklusiv-Interview mit Frank Dreves, Vorstand Produktion

„Wenn Sie durch unsere FERTIGUNG gehen, dann erleben Sie ein Werk, das pulsiert, das lebt und wächst.” Audi-Produktionsvorstand Frank Dreves verfolgt eine klare Philosophie: die eines wertschöpfungsorientierten, synchronen Unternehmens. Große Aufgaben stehen bevor. Bis 2015 will Audi seine Produktpalette auf 42 Modelle erweitern.
Das Audi-Werk in Ingolstadt gehört zu den modernsten Automobilfabriken der Welt. Was zeichnet das Werk in Ihren Augen besonders aus?
Ich habe in meinem beruflichen Leben schon sehr viele Fabriken gesehen – und jede Fertigung ‚tickte‘ ein bisschen anders. Wenn ich sehe, wie die Menschen sich bewegen, wie sie die Teile anfassen, wie das Material angeordnet ist, dann sehe ich die Philosophie, die hinter dem Ganzen steckt. Wenn Sie die Hallen hier in Ingolstadt betreten, dann können Sie eine ganz besondere Philosophie entdecken: Unser Audi-Produktionssystem – das wir weltweit in unseren Standorten umsetzen. Mein Ziel ist ein wertschöpfungsorientiertes, synchrones Unternehmen. Das bedeutet: Wir setzen die Grundprinzipien Takt, Fluss, Pull und Perfektion im gesamten Unternehmen konsequent um. Dadurch erreichen wir in der Produktion kurze Durchlaufzeiten, niedrige Bestände und eine hohe Produktivität – bis zu zehn Prozent pro Jahr. Es sind oftmals die vielen kleinen Schritte, die zusammen große Verbesserungen mit sich bringen.

In Ingolstadt konnten wir im Jahr 2007 beispielsweise die Laufwege in der Montage um 67 000 Kilometer reduzieren. Das steigert nicht nur die Produktivität, sondern entlastet auch unsere Mitarbeiter. Denn der Mensch steht bei uns im Unternehmen stets im Mittelpunkt. Wir haben am Standort eine hoch motivierte Mannschaft, die sehr viel Leistungsbereitschaft und Know-how mitbringt. Diese Mitarbeiter sind die Basis unseres Erfolgs – hier in Ingolstadt und an all unseren Standorten.

„Vorsprung durch Technik” – wie spiegelt sich dieser Slogan gerade in der Ingolstädter Fertigung wider?
Ich könnte Ihnen jetzt viel aufzählen, und wenn Sie unser Werk in Ingolstadt besuchen, werden Sie es auch selbst feststellen: Der Vorsprung durch Technik lässt nicht nur unsere Modelle an der Spitze ihres Segments fahren, sondern erstreckt sich ganz klar auch auf die Fertigung unserer Autos. Unsere Produktion ist von kompromissloser Präzision und strengstem Qualitätsdenken geprägt. Schon eine Abweichung um die sprichwörtliche Haaresbreite würde in unserem Presswerk zum Beispiel nicht mehr toleriert werden: Wir haben zusammen mit jungen Wissenschaftlern Hightech-Sensoren entwickelt, die jede Blechplatine auf mögliche Fehler prüfen, bevor diese überhaupt in die Presse gelangt. Auch unser Werkzeugbau hier am Standort ist ein Beispiel für unseren Vorsprung durch Technik: Im Herbst 2008 gewann er zum dritten Mal beim Wettbewerb ‚Excellence in Production‘ in seiner Kategorie.

Inwieweit binden Sie die Audi-Systempartner aus der Zulieferindustrie in die Audi-Fertigungsphilosophie mit ein – und mit welchen Aufgabenstellungen?
Für uns ist es sehr wichtig, mit unseren Zulieferern partnerschaftlich und langfristig zusammen zu arbeiten und sie über den gesamten Lebenszyklus eines Autos hinweg einzubinden. Das Audi-Produktionssystem betrifft auch unsere Zulieferer. Um das System ganzheitlich umzusetzen, haben wir das neue Logistikkonzept entwickelt. Dabei synchronisieren wir unsere Prozesse mit denen unserer Systempartner und schaffen dadurch Stabilität, geringere Bestände und kürzere Durchlaufzeiten bei allen Beteiligten in der Lieferkette. Die Fertigung von Automobilen und wesentlichen Komponenten in exakt gleicher Reihenfolge und gleichem Takt – der Perlenkette – ist ein hervorragendes Beispiel hierfür.

Was sind heute, in Zeiten großer, wirtschaftlicher Probleme, die brisantesten Herausforderungen für die Automobilfertigung?
Wir sind mit unserem jungen und attraktiven Produktportfolio hervorragend für die heutigen und künftigen Marktbedürfnisse aufgestellt. Diese Produktpalette wollen wir bis zum Jahr 2015 auf insgesamt 42 Modelle erweitern. Deshalb investieren wir weiter ohne Abstriche in neue, innovative Produkte und effiziente Antriebe – 2009 rund zwei Milliarden Euro. Es ist wichtig, zukunftsorientiert und progressiv an diese Thematik heranzugehen und nicht an den falschen Stellen zu sparen. Die größte Herausforderung in der Produktion ist sicher die Beherrschung der steigenden Komplexität an den Linien. Wir fertigen heute verschiedene Modelle und Derivate auf einer Linie. Und das bei einer wesentlich größeren Varianz in den Ausstattungsumfängen und einem insgesamt höheren Ausstattungsniveau auch bei kleineren Modellen. Das Ergebnis motiviert nicht nur unsere Kunden, sondern auch unsere Mitarbeiter. Denn nur mit ihnen sind wir in der Lage, am schnellsten, flexibelsten und produktivsten begehrenswerte Autos in höchster Qualität zu fertigen.

Die Diskussion um Überkapazitäten ist losgetreten. Welche Möglichkeiten hätte ein großes Werk wie Audi in Ingolstadt, das Produktionsvolumen der sinkenden Nachfrage noch schneller, zugleich gegebenenfalls auch längerfristig auf ein deutlich niedrigeres Stückzahlenniveau als in den Vorjahren anzupassen?
Überkapazitäten tun in erster Linie dem weh, der sie hat – wir haben sie nicht. Die Strategie 2015 und damit die Erweiterung unseres Produktportfolios auf 42 Modelle werden für Auslastung unserer Werke sorgen und sogar weitere Kapazitäten erforderlich machen. Mit der Fertigung des Audi Q3 in Spanien werden wir unser Produktionsnetzwerk vergrößern. Wir nutzen Synergien im Konzernverbund, steigern damit unsere Wettbewerbsfähigkeit und können so die Beschäftigung an allen Audi-Standorten sichern. Damit wir mit dem Markt atmen können, passen wir unsere Produktionsfahrweise den Marktverhältnissen an. Wir nutzen dazu die Arbeitszeitflexibilität, Zeitkonten sowie unseren Produktionsverbund und unsere Personal-Drehscheiben.

Erleichtert ein Drehscheibenkonzept, wie es zum Beispiel beim A4 im Verbund von Ingolstadt und Neckarsulm realisiert wurde, auch die derzeit notwendige Bedarfsanpassung?
Lassen Sie es mich so erklären: Unsere Produktionsdrehscheibe zwischen Ingolstadt und Neckarsulm funktioniert ähnlich wie eine Eisenbahn-Drehscheibe. Während letztere die Züge auf die richtigen Gleise leitet, verteilt unsere Drehscheibe die Stückzahl des A4 auf die beiden Werke. Durch die Drehscheibe können wir Volumenmodelle nun an mindestens zwei Standorten produzieren – den A4 in Ingolstadt und Neckarsulm, den A3 in Ingolstadt und Brüssel. Dieses Konzept hilft uns, auf Veränderungen der Nachfrage zu reagieren und die Standorte besser und gleichmäßiger auszulasten.

Werden künftig die Fertigungen von Ingolstadt und Neckarsulm sowie von Ingolstadt und Györ noch enger miteinander verknüpft, um noch besser miteinander ‚atmen’ zu können?
Die Werke Ingolstadt und Neckarsulm sind durch die Produktionsdrehscheibe bereits stark miteinander verknüpft. Auch Ingolstadt und unser Standort Györ in Ungarn arbeiten durch die Verbundfertigung schon seit Jahren sehr eng zusammen. Wie Sie wissen, werden die Karosserien des Audi TT und des Audi A3 Cabriolet in Ingolstadt gebaut und lackiert, um dann mit dem Zug nach Györ zur Montage transportiert zu werden. Auf dem Rückweg nehmen wir gleich die fertigen Autos und Motoren für den Konzern mit. Dadurch sind die Züge in beiden Richtungen optimal ausgelastet. Straßen und Umwelt werden geschont.

Das Audi-Werk Ingolstadt hat Brüssel als Patenwerk. Wäre es denkbar, auch Brüssel in ein Audi-Drehscheibenkonzept einzubinden?
Eine Produktionsdrehscheibe zwischen Brüssel und Ingolstadt existiert bereits mit dem Audi A3. Der Audi A1 wird jedoch exklusiv in Brüssel gefertigt werden und den Standort Brüssel nachhaltig sichern. Deshalb werden zum Anlauf des A1 insgesamt rund 240 Millionen Euro in den Standort investiert.

Welche Aufgaben und konkreten Aktivitäten übernimmt das Paten-Werk Ingolstadt am und für den Standort Brüssel?
Der Audi A1, den wir in Brüssel fertigen werden, ist ein hochkomplexes, technologisch anspruchsvolles Produkt, das bestausgebildete Mitarbeiter erfordert. Wir haben dazu eine umfassende Qualifizierungsoffensive gestartet, in deren Rahmen Kollegen aus Brüssel hier am Standort geschult werden. Auch das Vorseriencenter in Brüssel haben wir nach dem Vorbild der anderen Standorte errichtet.

Ab 2011 wird erstmals ein Audi, der Q3, bei Seat in Spanien gefertigt. Sie sagten dazu in der Pressemitteilung: „Damit schaffen wir uns weitere Flexibilität mit Blick auf zukünftige Produktentscheidungen.” Ist das so zu verstehen, dass das Werk Martorell ein erster Schritt ist, auf Ebene des Volkswagen-Konzerns künftig verstärkt Kapazitäten flexibel zu nutzen sowie Drehscheiben und Produktionsverbünde zu schaffen?
Das Werk Martorell schafft Kapazitäten und gibt uns den notwendigen zusätzlichen Spielraum im Rahmen unserer Strategie 2015. Aber diese Entscheidung war nicht der erste Schritt, Synergien im eigenen Haus und im Konzern zu nutzen. Dies tun wir schon seit geraumer Zeit – immer dann, wenn es wirtschaftlich und strategisch sinnvoll ist. In China bauen wir im Rahmen unseres Joint Ventures mit Volkswagen und unserem chinesischen Partner FAW den Audi A6 und den Audi A4 als Langversion in Changchun. Bald werden wir dort auch noch unseren Audi Q5 bauen. Unseren Audi Q7 bauen wir im Volkswagen-Werk in Bratislava, der A6 und der A4 werden für den indischen Markt im Konzernwerk in Aurangabad in Indien montiert.

Audi erreichte in den vergangenen Jahren beeindruckende Produktivitätssteigerungen in der Größenordnung von bis zu zehn Prozent jährlich – auch dank der Umsetzung ‚schlanker’ Prozesse. Welche Ziele hinsichtlich der Produktivität gelten für die nächsten Jahre und welche Rolle wird dabei der ‚Lean’-Gedanke als Teil der Audi-Unternehmenskultur spielen?
Es wird ja sehr viel vom ‚lean‘-Gedanken geredet. Wie aber definiert man ‚lean‘? Für mich bedeutet ‚lean‘ nicht mager, sondern schlank und sportlich – mit Muskeln an den richtigen Stellen. Wir haben den Begriff Produktivitätssteigerung für Audi weitergeführt: Wir entwickeln unsere Autos so, dass sie später auch effizient gebaut werden können – und zwar in höchster Qualität. Deshalb ist es besonders wichtig, bereits ganz vorne im Produktentstehungsprozess dabei zu sein – beim ersten Designstrich – um in der Phase der Produktentwicklung und Produktionsplanung den Grundstein für die bestmögliche Produktivität zu legen. Wir arbeiten verstärkt an der Nachhaltigkeit, das heißt, wir überprüfen kontinuierlich jeden Arbeitsschritt auf seine Notwendigkeit und legen Standards in Produkt und Prozess fest, um die Absprungbasis für weitere Produktivitätssteigerungen zu verbessern.

Hat Audi Ingolstadt mit Blick auf das APS, den KVP und ‚Lean’-Strategien Vorbild-Funktion für andere Werke – eventuell sogar konzernweit?
Unser Produktionssystem heißt Audi-Produktionssystem – das heißt, wir haben es weltweit an allen Audi-Standorten implementiert. Egal, wo unsere Autos vom Band rollen, alle erfüllen die höchsten Audi-Qualitätsansprüche. Themen wie Perfektion und ‚Poka Yoke‘ – also die Fehlervermeidung – sind deshalb auch tragende Säulen dieses Systems. Viele Methoden, die wir einsetzen, werden mittlerweile auch bei anderen Marken des Volkswagen-Konzerns erfolgreich umgesetzt.

Sie sagten einmal: „Wir streben nach dem Besseren durch ständige Verbesserung, basierend auf Standards.” Welche Ziele verfolgen Sie mit dem Fokus auf Standardisierung?
Mit unserem kontinuierlichen Verbesserungsprozess, kurz KVP, stellen wir das Bestehende immer wieder in Frage, machen es dann noch besser und sorgen durch Standardisierung von Produkt und Prozess für Nachhaltigkeit. Denn Stillstand bedeutet für mich Rückschritt. Wer sich nicht nachhaltig verbessert, verspielt den Erfolg des Unternehmens. Der Kunde bestimmt, was er möchte. Und genau das müssen wir in den Produktionslinien unterbringen. Wir müssen schnell umsteigen können und bei aller Flexibilität die Investitionen im Rahmen halten. Das können wir aber nur, wenn wir im Produkt, im Prozess und bei den Fertigungsanlagen Standards haben und effizient arbeiten.

Wie weit ist die Standardisierung bei Audi heute gediehen – fertigungstechnisch, aber auch mit Blick auf Strukturen, Abläufe und Prozesse? Beispiele aus dem Werk Ingolstadt?
Beispiele für gelungene Standardisierung gibt es unzählige – zum Beispiel die Framing-Station im Karosseriebau, Prozesse und Anlagentechnik in der Lackiererei sowie Aufbaureihenfolgen, Handlingsgeräte und Bandendekonzept in der Montage. Die Standardisierung der Anlagentechnik der Produktion – beispielsweise das standardisierte Handlingsgerät für ein Frontendmodul – bedingt auch, dass wir intensiv zusammen mit der technischen Entwicklung Standards im Produkt definieren. In diesem Beispiel sind dies die standardisierten Aufnahmepunkte am Frontendmodul.

Die Autoren der MIT-Studie schrieben 1990: „Lean Production ist die japanische Geheimwaffe im Wirtschaftskrieg und erobert die ganze Welt.” Wie würden Sie diesen Satz heute kommentieren?
Ich habe dies damals schon nicht als Geheimwaffe gesehen, sondern eher als die Wiederentdeckung einer prozessorientierten Sicht. Wir haben die MIT-Ergebnisse zum Anlass genommen, die Wertströme neu zu organisieren. Vereinfacht kann man auch sagen, dass wir die Prozessschritte in ‚wertsteigernd‘ und ‚nicht wertsteigernd‘ eingeteilt haben. Die Grundprinzipien der ‚Lean Production‘ haben wir für uns im Rahmen unseres Audi-Produktionssystems interpretiert und beschrieben und über die Jahre weiterentwickelt. Sie sind in unserer Unternehmensphilosophie verankert und helfen uns, unsere Unternehmensziele zu erreichen.

Audi in Ingolstadt feiert sein 60-jähriges Bestehen – was wünschen Sie dem ‚Geburtstagskind’?
Unser Standort Ingolstadt feiert dieses Jahr zwar seinen 60sten – aber man sieht ihm seine 60 Jahre nicht an. Wenn Sie durch unsere Fertigung gehen, dann erleben Sie ein Werk, das pulsiert, das lebt und wächst. Diese Vitalität, diese Fähigkeit, sich ständig zu erneuern und jung zu bleiben, wünsche ich ihm auch für die Zukunft – und ich freue mich darauf, es dabei zu unterstützen.

Das Interview führte Tina Rumpelt