Andy Palmer, Aston Martin

“Ohne Daimler hätte ich den Posten bei Aston Martin wohl nicht angetreten”, sagt Andy Palmer, CEO Aston Martin. Bild: Wolfgang Groeger-Meier

AUTOMOBIL PRODUKTION: Als Sie die Entscheidung trafen, den Posten als Chef bei Aston Martin anzutreten, sagten Sie, dass es eine Entscheidung von Herz und Kopf war. Wenn Sie auf den Supersportler Vulcan und das Conceptcar DBX schauen. Welches Modell steht für Kopf und welches für Herz?
Es ist beides. Kopfsache ist für uns ganz klar und das muss es auch sein, die Entwicklung eines nachhaltigen Geschäftsmodells. Dass wir das mit Modellen machen, die die Seele der Autoenthusiasten ansprechen, ist großartig. Die Marke hat in den ersten 100 Jahren eine wechselvolle Geschichte erlebt. Das Unternehmen war sieben Mal insolvent. Das wollen wir in den nächsten 100 Jahren nicht mehr erleben. Nicht umsonst heißt der Restart-Plan „2nd Century Plan“. Ziel ist ein nachhaltig stabiles Geschäft, das profitabel ist. Nur das ermöglicht uns zu tun, was wir auf der Modellseite anstreben: Emotion, Ingenieurskunst, Styling. Wir wollen Autos, denen man anfühlt und ansieht, dass Seele drin steckt. Alles, was wir auf den Weg bringen, ist das Ergebnis der Arbeit von Leuten, die Autos lieben.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Was sind die Grundzüge dieses Plans?
Im Grunde steht er auf drei Säulen. Säule Nummer 1: Die Erneuerung der gesamten Sportwagenpalette, bestehend aus Vanquish, DB9 und Vantage. Wir haben in Genf den Vulcan gezeigt, der einen deutlichen Hinweis auf die künftige Designsprache unserer Sportwagen gibt. Säule Nummer 2: Wir werden eine komplett neue Generation von Sportwagen entwickeln, um damit neue Käufergruppen zu gewinnen – zum Beispiel Frauen. Auch in Asien haben wir großes Potenzial. Und wir werden in neue Segmente gehen. Damit meine ich aber nicht einen familientauglichen SUV. Die Ideen bewegen sich klar im Bereich Sportwagen/Crossover, wie jetzt beim DBX zu sehen. Säule Nummer 3: die Belebung und Stärkung von Lagonda. Lagonda ist unser Rolls-Royce. Wenn Sie mich nach meinem ganz persönlichen Ziel fragen: Ich möchte ein gutes, florierendes britisches Autounternehmen hinterlassen.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Wie ist die Lage aktuell?
Sie ist fragil. Wenn wir keine verständnisvollen Investoren hätten und nicht die Beziehung zu Daimler, wäre Aston Martin ein Fall für die Intensivstation.

Zur Person
Andy Palmer, vollständig Dr. Andrew Charles Palmer, ist ein Automann durch und durch und hat vor seinem Wechsel an die Spitze der britischen Kultmarke Aston Martin eine steile Karriere bei Nissan hingelegt und wurde bereits als Nachfolger von Renault-Nissan Chef Carlos Ghosn hochgehandelt. Umso überraschender kam der Wechsel des 52-Jährigen zu Aston Martin. Der vielfach ausgezeichnete Palmer, der einen Master Abschluss in Produkt Engineering hat und an der Cranfield University im Bereich Management promovierte, gilt als einer der wichtigen Briten in der Autoszene. Jetzt ist er bei Aston Martin angetreten, um dort seinen Jugendtraum zu verwirklichen: Chef eines Autounternehmens zu sein. Hinzu kommt ein quasi patriotisches Ansinnen: Er will den letzten unabhängigen britischen Luxushersteller retten.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Wie lange haben Sie vor diesem Hintergrund Zeit, bis die Maßnahmen greifen müssen?
Der “2nd Century Plan” ist gemeinsam mit den Investoren auf sechs Jahre angelegt. Die brauchen wir, um einen nachhaltigen Effekt zu sehen.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Welche Rolle spielt die Partnerschaft mit Daimler in diesem Plan?
Oberflächlich könnte man es als eine Lieferanten-/Kundenbeziehung sehen. Wir bekommen die V8-Motoren von AMG und die elektronische Architektur. Mit dem entscheidenden Unterschied, dass Daimler einen Anteil von fünf Prozent an Aston Martin erhalten hat. Tatsächlich ist es aber viel mehr. Es ist eine wirklich wichtige Partnerschaft. Ich glaube, wir könnten keinen optimaleren Partner finden. Ich kenne Daimler von meinem früheren Job. Daher weiß ich um die Qualität der Leute und die hohe Professionalität. Daimler ist für uns der bestmögliche Partner. Und um ganz ehrlich zu sein: Ohne die Partnerschaft mit Daimler hätte ich den Posten bei Aston Martin wahrscheinlich nicht angenommen.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Sie haben die Partnerschaft mit Daimler und Ihre Anteilseigner tragen das Investitionsprogramm mit. Dennoch: Sind kleine, unabhängige Autohersteller noch überlebensfähig? Ihre wichtigsten Konkurrenten wie Ferrari, Rolls-Royce oder Bentley haben mächtige Konzerne im Rücken.
Die Zeit wird es zeigen. Ich denke, auf der einen Seite habe ich eine sehr interessante Vision, um die Unabhängigkeit zu bewahren. Mit Unabhängigkeit meine ich, dass wir agil, schnell und mutig agieren. Wir haben eine Marke, die in der Lage ist, eine Hebelwirkung zu erzeugen, die andere nicht erzeugen können. Und auf der anderen Seite haben wir mit Daimler einen Partner, der uns technologisch auf ein Niveau hebt, das wir alleine nicht erreichen könnten. Dennoch ist die Frage sehr berechtigt: Kann ein kleiner Hersteller ohne Partner überleben. Ich denke, es ist nicht unmöglich, und wir haben hier eine gute Chance, zu bestehen. Die Zeit wird uns das zeigen.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Sie wissen, dass dazu zwei hartnäckige Gerüchte im Umlauf sind. Gerücht 1: Geht die Strategie auf, wird Aston Martin von Daimler übernommen? Gerücht 2: Andy Palmer ist zu Aston Martin gegangen, um die Übernahme durch Renault-Nissan vorzubereiten…
(Palmer lacht herzhaft) Nissan hatte seine Chance vor drei Jahren. Der Zug ist abgefahren. Wenn eine Firma die Absicht hätte, Aston Martin zu kaufen, dann wäre jetzt der richtige Zeitpunkt. Gerade ist der Wert der Firma niedrig. Als wir den Plan machten, verschärfte sich die Lage und die Profitabilität sank dramatisch. Und wir konkurrieren mit sehr seriösen Playern wie Bentley und Rolls-Royce. Künftig wird es sehr teuer, uns zu kaufen. Mein Ziel ist die Unabhängigkeit des Unternehmens. Das schließt nicht aus, einen starken Partner an der Seite zu haben.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Bei dem es sich nach Ihrer Idealvorstellung um Daimler handelt?
Das ist mein Wunsch und die Richtung. Aber fixiert ist hier noch nichts.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Für einen höheren Absatz braucht es attraktive Modelle und die Erschließung neuer Märkte. Was werden wir sehen innerhalb der nächsten sechs Jahre?
Die Kompletterneuerung unserer drei Aston Martin Modelle DB9, Vantage und Vanquish. Hinzu kommt ein weiterer Sportwagen, eine neue Lagonda-Limousine und natürlich der Crossover DBX.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Wie wichtig ist der DBX?
Sehr. Zwar wird auch der Lagonda ein komplett neues Auto, ebenso wie ein weiterer Sportwagen. Aber mit dem DBX gehen wir in ein ganz neues Segment.

AUTOMOBIL PRODUKTION: In Genf stand der DBX als reines E-Auto. Ist das der Plan oder folgen Sie dem Trend und bringen das Auto als Plug-In-Hybrid?
Ich bevorzuge den reinen E-Antrieb. Das klingt jetzt sehr ambitioniert. Aston Martin steht für den Zwölfzylinder. Aber die CO2-Regulierung zwingt die gesamte Industrie dazu, sich auf den Vierzylinder zu konzentrieren. Und was ich mir nicht vorstellen kann, ist ein Vierzylinder-Turbo-Motor mit elektrischer Unterstützung in einem Aston Martin. Das würde das Feeling, den Sound, den man mit Aston Martin verbindet, zerstören.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Verstehe ich Sie richtig: Lieber nichts hören im reinen E-Auto, als das Geräusch eines Vierzylinders?
Exakt. Wenn es nach den Fans ginge, könnten wir die 12-Zylinder halten, aber die CAFC-Regulierung (Corporate Average Fuel Consumption) schreibt die Zero-Emission vor. Und wenn wir schon in diese Richtung gedrängt werden, warum das nicht mit einer ganz neuen sensorischen Erfahrung? Du erreichst eine wunderbare Beschleunigung und einen wundervollen Zero-Sound.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Welche Verkaufszahlen wollen Sie innerhalb des “2nd Century Plan” erreichen?
Lassen Sie mich Ihre Frage so beantworten: Wir können derzeit bei einer Zwei-Schicht-Produktion die Kapazität auf 10.000 hochfahren. Wenn wir in drei Schichten arbeiten würden, wären 15.000 möglich. In diesem Umfang wollen wir uns bewegen.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Sie selbst haben lange Jahre zum exklusiven Zirkel der Top-Manager in einem großen Konzern gezählt. 2012 wurden sie zum wichtigsten britischen Manager in der Autoindustrie gekürt. Nun lenken Sie ein kleines Unternehmen. War das nicht ein Kulturschock?
Ja und ob. Das war eine gewaltige Umstellung vom Planungschef zum obersten Boss. Wenn Sie der Planungschef sind, haben Sie immer noch die Kollegen um sich herum auf einer Ebene. Und wenn Sie mit einer Entscheidung nicht sicher sind, können Sie zum Chef gehen. Wenn Sie aber selbst Chef sind und den Anteilseignern Rede und Antwort stehen müssen, ist das manchmal eine sehr einsame Position. Als ich bei Nissan arbeitete, hatte ich einen einflussreichen Job, arbeitete in einem schönen Land und verdiente viel Geld. Alle wunderten sich, warum ich diesen Job nicht bis zum Ruhestand machte. Ich war 51 Jahre alt. Aber ich wollte wissen, ob ich noch außerhalb meiner Komfortzone leben kann.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Und wie lebt es sich?
Es ist ein Messen der eigenen Kräfte. Viele Leute sagten, der Mann ist verrückt. Das bin ich aber nicht. Wichtig ist doch, was du im Leben erreichst. Ich träumte schon mit 20 davon, eine Autofirma zu leiten. Auch wenn du vorher viel Geld verdient hast und in straffe Prozesse eingebunden warst, die Freiheit, die du in einer großen Firma hast, ist nicht groß. Du arbeitest in einer Funktion, bist für eine Region oder ein Projekt zuständig. Da ist das Dasein des Entrepreneurs schon etwas ganz anderes. Und das bei einer 102 Jahre alten Start-up-Firma. Das sind eine geschäftliche Herausforderung und ein Karriererisiko. Aber wenn du tust, was du tust, um Aston Martin in ein so gutes Unternehmen à la Ferrari, Rolls-Royce oder Bentley umzubauen, ist das eine fantastische Aufgabe. Was ich machen will, ist eine erfolgreiche britische Autofirma auf die Beine stellen.

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Das Interview führte Frank Volk