„Der 100. Geburtstag der Marke Audi war der ideale Anlass, das Erscheinungsbild evolutionär weiterzuentwickeln. Es steckt viel Herzblut in diesem Projekt – daher freuen sich alle Beteiligten sehr über die Auszeichnung”, so Jutta Carina Frisch, Leiterin Markenentwicklung und Corporate Identity. Die vier Ringe stehen jetzt im Fokus als das zentrale Element der Audi-Identität – moderner, hochwertiger und präziser gestaltet, werden sie mit dem Markenkern „Vorsprung durch Technik” zu einem klaren Statement verbunden.

Im Vordergrund des neuen Corporate Designs steht, neben den Ringen, die Farbe Aluminiumsilber. Sie verdeutlicht wie keine andere Farbe die Audi-Kernkompetenz im Leichtbau – eine der wichtigsten Technologien für das Automobil der Zukunft.

„Pure and Clean ist das Leitmotiv der Gestaltung”, erklärt Bruno Redelberger, Projektleiter für das neue Corporate Design. „Klar, reduziert und fokussiert auf das Wesentliche.” Der Look ist Synonym für die Perfektion, technologische Kompetenz und den Designanspruch von Audi.

Unterstützt wird das neue Audi Corporate Design zusätzlich durch eine neue exklusive Schrift, die „Audi Type”. Sie wurde nach einem international ausgeschriebenen Wettbewerb von den Typografen Paul van der Laan und Pieter van Rosmalen gezeichnet. Der rote Audi-Schriftzug wird nun das verbindende Element von Audi-Produkten und -Leistungen sein, ohne in Konkurrenz zu den Ringen zu treten. Die Farbe Rot ist gleichzeitig Symbol für die Sportlichkeit der Marke.

Die Ausrichtung des neuen Corporate Designs mit dem Fokus auf Vorsprung durch Technik und die vier Ringe wurde Audi-intern definiert. Auf Agenturseite wirkten MetaDesign (Basiselemente: Logo, Farben) und Mutabor (Corporate Design für Werbung, TV-Ending, Literatur, Bildstil) am neuen Auftritt mit. Beide Agenturen werden aktuell für laufende CD-Projekte eingesetzt. Das Audi Corporate Design wurde letztmalig 1995 geändert.

Audi-Cheflogistiker Dr. Ernst-Hermann Krog sieht sein Ressort dabei als Integrator und strebt 100 Prozent Liefertreue im Kundenauftragsprozesses an.

Herr Dr. Krog, wo liegen aktuell die Aufgabenschwerpunkte in Ihrem Ressort vor dem Hintergrund des schwierigen Marktumfeldes?
Unabhängig von der wirtschaftlichen Situation, muss die Automobillogistik generell in der Lage sein, flexibel reagieren zu können. Deshalb verfolgen wir bei Audi bereits seit einigen Jahren den Ansatz des wertschöpfungsorientierten, synchronen Unternehmens. Auf schwankenden Bedarf und sich verändernder Nachfrage zum Beispiel bei Motorisierungen flexibel zu reagieren – intern, aber auch im Verbund mit den Lieferanten -, das ist derzeit vor allem die Aufgabe unseres Bereichs ‚Programmplanung’, der der Audi-Markenlogistik zugeordnet ist.

Würden Sie sagen, es sind hektische Zeiten für die Logistik?
Unsere Aufgabe ist es vor allem, jegliche Hektik zu vermeiden. Die Produktionsprogramme werden regelmäßig den aktuellen Gegebenheiten angepasst. Wir gewährleisten die Einhaltung der getroffenen Vorgaben im vereinbarten Zeitfenster.

Wie gestaltet sich momentan die Partnerschaft mit den Lieferanten?
Eine gute Partnerschaft zu den Zulieferern war für uns schon immer wichtig, nicht erst in diesen Zeiten. Wir organisieren regelmäßige Treffen mit den Lieferanten, bei denen wir alle sechs bis acht Wochen ganz offen unsere Markteinschätzung und Planungszahlen diskutieren. Dieser Austausch hat sich bewährt. Er findet hohe Akzeptanz bei unseren Lieferpartnern. Für Audi zahlt sich diese Offenheit aus, weil sich die Lieferanten besser auf unseren Bedarf einstellen können und so eine höhere Versorgungssicherheit gewährleistet ist.

Gewährt Audi seinen Partnern auch praktische Hilfe?
Wir haben im Rahmen unseres neuen Logistik-Konzeptes ein eigenes Team ‚Lieferantenmanagement’ aufgestellt, das im Dialog mit den Lieferanten bei Sonderfällen und außergewöhnlichen Gegebenheiten Lösungswege sucht und findet.

Welchen Stellenwert hat die Logistik heute bei Audi ?
Die Logistik hat aus meiner Sicht in den vergangenen Jahren an Bedeutung gewonnen. Sie spielt heute eine sehr starke, integrative Rolle. Sie ist Vermittler zwischen dem, was der Markt will, und dem, was das Unternehmen mit Blick auf die Eigen- und Fremdkapazitäten leisten kann. Hier die Balance zu halten, sehe ich als Kernaufgabe der modernen Logistik.

Ein Aufgabengebiet der Audi-Logistik ist auch das Thema ‚Kundenauftragsprozess’. Was sind hier die Arbeitschwerpunkte?
Unser Ziel ist es, zu 100 Prozent liefertreu zu sein bezogen auf den Händleranlieferungstermin. Unmittelbar nach Annahme des Kaufauftrags legen wir deshalb einen Liefertermin fest. Die Einhaltung der Termine an jedem Meilenstein im Vorplanungs-, Produktions- und Distributionsprozess verkürzt die Lieferzeit und reduziert damit die Kosten.

Wie rechnet sich das?
Lassen Sie es mich am Beispiel USA erläutern: Wir konnten dort die durchschnittliche Durchlaufzeit von der Bestellung eines Autos bis zur Ankunft beim US-Händler halbieren. Dazu haben wir alle Stationen des Prozesses durchleuchtet und sehr detailliert die Vorlauf-, Verteil- und Distributionszeiten analysiert. Die Erkenntnis war die: Wenn wir an jedem einzelnen Meilenstein die vorgegebenen Termine stringent einhalten, können wir die Aufträge dichter zusammenführen und noch zuverlässiger liefern.
Unerwähnt bleib bisher die klassische Aufgabe der Logistik, nämlich die Steuerung und das Handling des Materialflusses.

Diese Aufgabe übernimmt die Logistik nach wie vor: Sie integriert, synchronisiert und stimmt den Materialfluss intern sowie mit den Lieferanten ab. Wobei die klassische Aufgabe des ,salopp gesagt, ‚Kistenschiebens’ hinter der Planungs- und Steuerungsfunktion immer mehr an Bedeutung verliert.

Was zeichnet die Audi-Fertigung als ‚schlanke Fabrik’ aus?
Das Audi-Produktionssystem ist der Grundpfeiler, auf dem das Thema schlanke Fabrik bei Audi aufbaut. Wir liefern heute zum Beispiel in kleinen Losgrößen und in sehr kurzen Zyklen ans Band. Und wir sind dabei, dieses Prinzip nicht nur in der Montage umzusetzen, sondern auch entlang der gesamten Materialflusskette abzubilden.

Wo setzen Sie bei der weiteren Optimierung an?
Im Audi-Werk Neckarsulm verfolgen wir seit geraumer Zeit das Prinzip der ‚Perlenkette’. Beginnend mit dem A8 und aktuell mit dem R8 haben wir Erfahrungen gesammelt. Wir werden dieses Prinzip sukzessive auf andere Modellreihen und Standorte ausdehnen, auch auf Ingolstadt. Mit der Perlenkette zu arbeiten, bedeutet, dass wir dem Zulieferer die Fahrzeugreihenfolge in der Montage kommunizieren, noch bevor wir das Auto im Karosseriebau aufsetzen. Das führt zu einer stabilen Fahrzeugreihenfolge im Produktionsprozess.

Was sind die Vorteile für Sie als Automobilhersteller?
Ein Beispiel: Vor der Umsetzung der Perlenkette wurden die Türverkleidungen für den A8 beim Zulieferer an dessen Produktionsort vorgefertigt. Die Endmontage erfolgte nach Abruf im Güterverteilzentrum in Neckarsulm. Aufgrund des frühzeitigeren Abrufs dank Perlenkette entfällt die Zwischenstufe über das GVZ. Die Endmontage der Türverkleidungen erfolgt nun am Standort des Lieferanten. Das spart Zeit, Aufwand und Kosten.

Wie begegnen Sie der steigenden Variantenvielfalt?
Der Logistik stehen verschiedene Stellhebel zur Verfügung: So sorgen wir dafür, dass die Varianz erst spät erzeugt und dann in kleinen Margen angeliefert wird. Ein weiterer Weg besteht darin, die Produkte genau so zu entwickeln, dass die Variantenvielfalt von vornherein eingeschränkt werden kann, ohne den Kunden in seiner Individualität einzuschränken. Diese Komplexität zu beherrschen, ist die Kernkompetenz eines Logistikers.

Das Interview führte Tina Rumpelt

Vertriebslogistik anno 1959: Die Freiflächen hinter der Friedens­kaserne dienten zum Abstellen der Neufahrzeuge, die dann zum Teil auch dort an Händler und Kunden ausgeliefert wurden. Im Bild die Händlerauslieferung des DKW Junior im Sommer 1959.

„Als wir uns überlegt haben, wie wir diese Schläuche am besten bereitstellen können, waren wir für alles offen”, sagt Dr. Siegfried Schmidtner, der Leiter Fertigung Audi A3 und Audi TT im Werk Ingolstadt. „Dann war einer unserer Werker mit seinem Sohn im Schnellrestaurant und hatte die Lösung. Sie ist perfekt – sauber, hygienisch, wirksam und noch dazu kostengünstig.”

Die Fahrzeugmontage – ein tausendfach optimierter Bereich, in dem es nichts mehr zu verbessern gibt? Im Gegenteil, erkärt Dr. Schmidtner: „Wir finden praktisch jeden Tag ein neues Detail. Der Zustand von heute ist eigentlich nur eine Zwischenstation, morgen werden wir noch besser sein.”

Dr. Schmidtner verantwortet seit Mai 2009 das Produktionssegment der Kompaktklasse. Der 37-Jährige dirigiert mehr als 4 300 Werker im direkten Bereich und mehr als 300 indirekte Mitarbeiter. In der Montage des Audi A3 sind rund 1 800 Personen tätig, die im Dreischichtbetrieb arbeiten. Die Montage vollzieht sich auf einer Fläche von rund 28000 Quadratmetern in mehr als 150 Arbeitstakten. „Der Ablauf besteht aus drei großen Prozessschritten”, erklärt Dr. Schmidtner, „der eigentlichen Montage, der Inbetriebnahme und dem Prüfbereich.”

Patente für innovative Lösungen
Der reibungslose Fluss am Band ist das Ergebnis unzähliger kleiner Ideen, die zusammen Großes bewirken. Das macht ein Rundgang durch die Halle klar. An einigen Takten wird das Material auf einem Wagen, der über einen Ausleger vom Montagegehänge geschoben wird, bedarfsgerecht bereitgestellt. So kann der Mitarbeiter stets schnell und zielsicher nach dem benötigten Material greifen, vergleichbar mit dem Schwestern-Chirugen-Prinzip in einem OP-Saal. Viele solcher mitlaufender Wagen sind von den Menschen, die hier arbeiten, selbst entwickelt worden. Die besten Lösungen hat sich Audi patentieren lassen.
Beim Einbau der Kopfairbags nutzen die Arbeiter einen speziell entwickelten ergonomischen Montagesitz. Mit ihm gleiten sie sitzend in das Fahrzeuginnere; das gesamte Werkzeug und Material, das sie für den Arbeitsschritt benötigen, liegt in einem Magazin neben der Armlehne griffbereit. Die Sitzlehne wiederum ist so ausgelegt, dass sie leicht nach hinten kippt, wenn sich der Werker für Arbeiten am Fahrzeug-Himmel zurücklehnt. Somit vermeidet man das anstrengende Ein- und Aussteigen und ermöglicht ein Arbeiten in ergonomisch günstiger Körperhaltung.

Ein weiteres Hauptthema ist die Verkürzung der Laufwege. Seit Jahren arbeitet Audi in diesem Bereich an Verbesserungsmöglichkeiten. Allein 2007 wurden in der A3-Montage die Wege, die alle Mitarbeiter in Summe zu absolvieren haben, um 22 000 Kilometer reduziert.

Mensch im Mittelpunkt
Das Einführen einheitlicher Standards und die Optimierung von Bewegungsabläufen beim Greifen nach Werkzeug und Material sind weitere Schwerpunkte. Das Ideal heißt ‚one touch – one motion‘, die Erledigung der Aufgabe mit einem einzigen Handgriff.

In der A3-Fertigung bei Audi ist der Mensch im Mittelpunkt. Die Ergonomie steht dabei an erster Stelle. Dämpfende und gelenkschonende Bodenbeläge, mit dem Montage-Band mitlaufende Holzböden, ein Handlingsgerät speziell für den 16 Kilogramm schweren Bodenteppich – Audi nutzt zahlreiche Methoden, um die Arbeit am Band leichter und noch prozesssicherer zu machen. Einige Teilemagazine kommunizieren beispielsweise per Funk mit den Autos und geben dem Werker mittels LEDs eine optische Hilfestellung, welche Teile er entnehmen und bei dem entsprechenden Fahrzeug verbauen muss.

Sparen als Nebeneffekt
Trotz alledem vollzieht sich die Montage des Audi A3 noch in Handarbeit, abgesehen vom Einbau der Front- und Heckscheibe und des Großglasdachs sowie der Hochzeit zwischen Fahrwerk und der Karosserie. „Es sind unsere Mitarbeiter, die den Prozess leben und optimieren”, sagt Dr. Schmidtner. Hier greift der kontinuierliche Verbesserungsprozess, kurz KVP genannt, den Audi vor mehr als fünf Jahren stark intensiviert hat.

„Beim kontinuierlichen Verbesserungsprozess wollen wir in erster Linie die Prozesse optimieren, die Qualität steigern und die Ergonomie verbessern, die Einsparung ist eher ein Nebeneffekt. Das haben unsere Mitarbeiter verstanden, sie treiben und leben den KVP selbstständig. Hierin sind wir dem Wettbewerb voraus.” Die Motivation der Kollegen wird in einer Zahl deutlich. Im gesamten Werk Ingolstadt haben die Mitarbeiter im vergangenen Jahr mehr als 19 000 Verbesserungsvorschläge eingereicht, die seither in der alltäglichen Arbeit umgesetzt werden.

Am A3-Montageband können die Arbeiter innerhalb ihrer Gruppen ihre Tätigkeit weitgehend selbst organisieren. In der Station ‚Cockpitmontage‘ beispielsweise, einem sehr anspruchsvollen Bereich, wechseln die neun Werker der Gruppe im Ein- und Zwei-Stunden-Rhythmus durch. Mitarbeiter mit körperlichen Einschränkungen arbeiten in der Regel in kleineren, nicht taktgebundenen Vormontagen oder bei der Kommissionierung von Baugruppen. Diese Arbeitsschritte, die in so genannten Supermärkten abseits der Linie stattfinden, reduzieren die Komplexität und damit die Fehlerquellen am Montageband.

Das Know-how, das sich die Mitarbeiter in der Linie erarbeiten, geht mit dem Auslauf eines Modells nicht verloren. Es fließt in das Anlauf- und Analysezentrum von Audi ein. Dr. Schmidtner, der diese Abteilung selbst geleitet hat, beschreibt ihre Aufgaben: „Wir nehmen die Einsparungen und Optimierungen, die wir uns erarbeiten, ins nächste Projekt mit, im Produkt wie im Prozess. Wenn wir die Aufbau- und Montagereihenfolgen weiter standardisieren, steigern wir unsere Flexibilität und erleichtern uns die Modellwechsel.” Nichts ist so gut, dass es nicht weiter verbessert werden könnte. Dieser Leitsatz gilt also auch in der Audi-Montage in Ingolstadt.

Johannes Köbler

Endmontage – so fing es an in Ingolstadt: In der Verlängerung der Exerzierhalle wurde 1951 die Richard-Bruhn-Halle gebaut, benannt nach dem Schöpfer und späteren Vorstand der Auto Union. Hier erfolgte die Endmontage der DKW-Schnelllaster. Ab 1962 wurde die Halle zur Lagerung von Ersatzteilen genutzt. Thomas Erdmann

„Wir bauen hier die Karosserien für die Audi A4 Limousine, den A4 Avant, den A5, den neuen A5 Sportback und den Audi Q5″, erklärt Lorenz Forster. Der 61-Jährige ist ein klassischer ‚Audianer‘, seit 1963 im Unternehmen, davon lange Jahre in der Fertigungsplanung und seit vier Jahren für diesen Karosseriebau zuständig. „Wir haben zwei Linien, auf denen wir im Dreischichtbetrieb je bis zu 900 Einheiten pro Tag bauen können”, berichtet Forster. „Wir beschäftigen 1800 Mitarbeiter. Unsere Produktionsfläche misst etwa 80 000 Quadratmeter, der Mechanisierungsgrad liegt bei 98 Prozent.”

Bei seinen Erklärungen braucht Forster die Stimme kaum zu heben. In seinem Reich geht es vergleichsweise leise zu. Das ist vor allem der neuen Generation an Robotern mit ihren elektromotorischen Schweißzangen zu verdanken, die zehn Dezibel weniger Geräusch verursachen als ihre pneumatisch angetriebenen Vorgänger. In der menschlichen Wahrnehmung sind sie nur noch halb so laut, und das typische Schlag-Geräusch ist passé. Die neuen Roboter sind energieeffizienter und schneller, sie liefern kontinuierliche Schweißungen in hoher Qualität, auch wenn es darum geht, höchstfeste und formgehärtete Stähle miteinander zu verbinden. Die modernen Sorten, bei den Schwellern, Längsträgern und B-Säulen eingesetzt, bilden das starke Rückgrat der hier gefertigten Modelle.

Im Karosseriebau existieren rund 1 100 Roboter mit elektromotorischen Schweißzangen, knapp 800 Handling- und Geometriegreifer, fast 200 Bolzenschweißapplikationen, 28 Stationen für MIG-/MAG-Schweißungen sowie zehn Laser- und zwölf Plasmatron-Schweißanlagen. Darüber hinaus sind 168 Klebepistolen im Einsatz. In jedem Audi A4 beispielsweise erhöhen zirka 130 Meter Klebenähte die Festigkeit der Verbindung, zugleich senken sie das Gewicht, weil Schweißpunkte entfallen können. Die Dosierdüse trägt den Kleber Millimeter-genau auf, überwacht von einer Kamera im Kopf des Roboters.

Die Fertigung der Karosserien läuft über acht Hauptstationen. Links und rechts der Elektro-Hängebahn sind die Untergruppen angesiedelt, sie liefern die fertigen Teile über Förderstränge an. Leuchttafeln, „Großanzeigen”, wie Forster sie nennt, informieren die Beschäftigten über die Modelle, die gerade gebaut werden, und zeigen eventuelle Störungen an.

Die Bleche kommen aus dem unmittelbar angrenzenden Presswerk Süd über ein Materialabrufsystem per Trailer direkt an die Entnahmeplätze. Lediglich für die großen Seitenteile existiert noch eine traditionelle Logistikfläche, die von Staplern bedient wird. In den meisten Bereichen arbeiten die Werker vom Takt der Anlage entkoppelt, beispielsweise, wenn sie die Bleche für den rechten Seitenschweller in ein Gestell einlegen, das sich wie ein Paternoster bewegt und jenen Robotergreifer füttert, der es in die Anlage einspeist.

Höchste Präzision ist im Audi-Karosseriebau oberstes Gebot. „Unsere maximale Toleranz liegt bei fünf Zehntel Millimetern”, erklärt Lorenz Forster. Die Rohkarosserien, beim Unterbau beginnend, laufen in verschiedenen Stadien über Inline-Messanlagen, die zum größten Teil mit Infrarot-Sensoren bestückt sind. Unterm Strich werden 1 800 wichtige Messpunkte unter die Lupe genommen.

Zu den Besonderheiten in diesem Karosseriebau gehört ein ausgekoppelter Bereich mit vier speziellen Messstationen. Hinter Plexiglas-Wänden untersuchen qualifizierte Mitarbeiter per Ultraschall die Schweißpunkte jener Baugruppen, bei denen ultrahochfeste Stähle im Einsatz sind. Ein Monitor zeigt an, ob die Qualität und Maßhaltigkeit die strengen Qualitätsansprüche erfüllen. „Die Ultraschall-Kontrolle liefert uns prozesssichere Daten, die zur permanenten Verbesserung der Qualität dienen”, sagt Forster.

Wo liegen die weiteren Stärken von Audi im Karosseriebau? „Ein Herzstück ist der so genannte Konzernframer”, antwortet Forster: „Er ist so flexibel ausgelegt, dass er die Fertigung von mehreren Fahrzeugtypen auf einer Linie erlaubt.” Der Framer dient als vielseitige Spann- und Positioniereinheit; hier werden die Seitenteile aufgelegt und an 40 Spannstellen maßlich fixiert. Danach setzen acht Roboter die Schweißpunkte, bei den Radläufen werden die Seiten übereinander gefalzt. Unmittelbar hinter der Anlage kontrollieren fest installierte Messköpfe per Laser eine Vielzahl von Punkten, um mögliche Abweichungen aufzudecken. Der Regelkreis ist denkbar kurz.

Gleich nach dem Konzernframer folgt eine weitere ungewöhnliche Arbeitsstation, die Plasmatron-Lötanlage für das Dach. Im ‚Aufbau 3‘ wird die Karosserie gereinigt und vorbereitet, im ‚Aufbau 4‘ setzt eine so genannte Dachglocke das Metallteil ein. Im nächsten Schritt werden die Lötnähte gezogen, im zügigen Tempo von drei Metern pro Minute. Roboter mit Schleifscheiben verpassen den Nähten in zwei Arbeitsgängen ein feines Finish, bevor zum Abschluss ein Mitarbeiter mit seinem geschulten Auge das Ergebnis noch einmal optisch auf Lunker oder andere Fehlstellen kontrolliert.

„Wir sind stolz auf die Plasmatron-Lötanlage”, unterstreicht Lorenz For­ster. „Sie erzeugt eine durchgehende Verbindung mit hoher Festigkeit und sie gestattet uns eine noch höhere Präzision als das Widerstandspunktschweißen. Deswegen kommen wir bei allen Modellen, die wir hier im Karosseriebau fertigen, ohne die üblichen Abdeckleisten am Dach aus. Das ist ein wichtiges Designmerkmal bei Audi.”

Am Ende des Rundgangs, in seinem Büro, zieht Lorenz Forster ein Fazit, das seine Philosophie deutlich macht. „Bei allem was wir tun, arbeiten wir so, dass am Ende ein Audi entsteht, ein Automobil in höchster Qualität, mit äußer­ster Präzision gefertigt.”

Johannes Köbler

Frischluft für ‚frische’ Karosserien: Platz war knapp in den ersten Jahren auf dem Gelände der Auto Union. Im Bild die ehemalige Halle 2, das Herzstück der damaligen Fertigung in Ingolstadt. Zunächst wurden dort Rohkarosserien geschweißt, später zog die Lehrwerkstatt dort ein. Thomas Erdmann/tr

Herr Waltl, der Werkzeugbau ist ein Herzstück von Audi. Wo liegen seine größten Stärken?
Wir konzentrieren uns sehr früh auf die gesamte Prozesskette. Dabei haben wir immer schon das fertige Produkt im Blickfeld. Wir halten umfangreiche Patente in der Umformungs- und Verbindungstechnik, und an vielen Stellen haben wir uns einen klaren Know-how-Vorsprung erarbeitet. Unsere Stärken liegen natürlich auch beim Aluminium, bei dem Audi ja der Pionier in der Automobilindustrie war. Dieses Material wird weiter an Bedeutung zunehmen, auch im Mischbau mit Stahl. Wir realisieren die Hybridbauweise bereits beim TT, und sie wird künftig sicher noch häufiger zum Zug kommen.

Die Karosserien von Audi sind bekannt für ihre hohe Oberflächenqualität. Was macht Audi bei diesem so stark?
Auf dieses Thema legen wir allergrößten Wert – auf die Fugen und Radien, auf alles, was der Kunde an der Karosserie sieht und fühlt. Höchste Präzision ist bei uns ein Muss, deshalb ist sie schon im Werkzeug angelegt. Bei der Oberflächenqualität liegt die Toleranz im Hundertstel-Millimeter-Bereich. Wenn Sie ein menschliches Haar in ein Werkzeug legen würden, würde es sich am Blech abzeichnen, jedes Staubkorn ist dort relevant und wird nicht akzeptiert. Bei den Fugenbildern sprechen wir über Zehntel-Millimeter-Bereiche, also über Größenordnungen, die das Auge gerade noch wahrnimmt.

Audi arbeitet am Einsatz ‚intelligenter’ Werkzeuge im Presswerk. Wie hat man die sich vorzustellen?
Wir betreten hier ein völlig neues, faszinierendes Gebiet. Das Projekt läuft in Zusammenarbeit mit dem Fraunhofer-Institut. Wir verleihen unseren rein mechanisch ausgeführten Werkzeugen über Sensorik und Aktorik Intelligenz. Ein intelligentes Werkzeug erkennt selbst, wenn von einer Charge Blech zur nächsten Charge Toleranzen in der Materialzusammensetzung oder bei der Beölung auftreten. Wir wollen diese Abweichungen erfassen, um sofort gegenzusteuern, wenn es nötig wird. Das intelligente Werkzeug reguliert sich selbst – wir arbeiten beim Umformen ja mit Tausenden von Tonnen Druck, und die werden dann entsprechend angepasst.

In welchem Stadium ist das Projekt?
Was wir da vorhaben, ist revolutionär. Bis wir alle Details erarbeitet haben, wird es noch einige Zeit dauern. Aber die ersten Ansätze sind bereits gemacht und sehen sehr erfolgversprechend aus. Derzeit bauen wir die Technologie in unsere ersten Serienwerkzeuge ein.

Mit dem Thema Sensorik haben Sie ja schon Erfahrungen aus dem Karosseriebau.
Was wir jetzt bei den Umformtechniken machen, haben wir vor Jahren schon im Anlagenbereich eingeführt. Die Bauteile werden regelmäßig messtechnisch erfasst – entweder taktil oder mit einem optischen Sensor; auch dies ist ein Beispiel für die Präzision, mit der wir im Audi-Werkzeugbau arbeiten. Das Thema ist sehr breit gelagert, und man versucht, je nach Anwendungsfall den optimalen Sensor zu finden. Wir lernen sehr viel von den Kollegen der Produktion über die Herausforderungen und stimmen uns immer wieder im Vorfeld ab.

Der Audi-Werkzeugbau ist ein strategischer Lieferant für Betriebsmittel. Wo liegen hier die speziellen Kompetenzen?
Wir haben im Anlagenbereich ein großes Projekt laufen, das wir ‚virtuelle Inbetriebnahme’ nennen. Dabei können wir ohne Hardware die ganze Karosseriebauanlage digital abbilden und die Anlage im Verhältnis eins zu eins virtuell fahren, um Probleme zu identifizieren und im Vorfeld abzustellen. Wir betreiben dieses Projekt gemeinsam mit der Planung.

Wo beginnt bei einer neuen Fahrzeugentwicklung Ihre Arbeit?
Sie startet mit der Beratung im Design ab dem ersten Entwurf. Sie hört auf, wenn das Werkzeug serienreif ist und wir die sprichwörtliche Audi-Qualität erreicht haben. Dann geht die Verantwortung an die Kollegen aus der Produktion über. Ich sehe das Ganze immer als ein Getriebe. Je besser es in sich abgestimmt ist, desto runder läuft es.

Ihre Arbeit umfasst auch den Karosseriebau in kleinen Serien.
Beim Audi R8, der in Neckarsulm entsteht, liefern wir blechspezifische Anbauteile. Wir nutzen unser Know-how und unsere Fertigungsanlagen und können dadurch kostengünstig produzieren. Damit entlasten wir unsere Kollegen in der Produktion und können unsere Anlagen zusätzlich nutzen.

Wo sitzen Ihre Kunden noch?
In allen Volkswagen-Werken, auch bei Bentley und Lamborghini. Aber wir beliefern auch konzernfremde Autohersteller.

Welche Bedeutung hat der Benchmark für Sie?
Wir sehen uns wie im Sport: Nur wer sich dem Wettbewerb aussetzt, weiß, wo er steht. Wir vergleichen uns immer wieder und zwar branchenübergreifend. Wir schauen uns zum Beispiel das Projektmanagement in der Baubranche an – wie sind die dort aufgestellt, was machen die? Wir investieren viel in Mitarbeiterschulungen und in Motivationsthemen. Wir tauschen uns mit unseren Motorsport-Kollegen aus, und wir setzen uns damit auseinander, wie es ein erfolgreicher Fußballtrainer schafft, seine Mannschaft zu motivieren. Denn auch wir sind ein Hochleistungsteam.

Was sind die wichtigsten Aufgaben der Zukunft?
Zum einen die demografische Entwicklung – wir müssen es schaffen, unser Wissen noch schneller an die jüngere Generation weiterzugeben. Ein zweites Thema ist, das Preisniveau weiter zu reduzieren, weil neue Märkte wie beispielsweise China dazukommen. Und dann die Herausforderung der Gewichtsspirale am Auto, von der die Karosserie am stärksten betroffen ist. Nur derjenige wird seine Ziele erreichen, der die besten Ideen hat und sie am schnellsten umsetzen kann.

Und was ist Ihr Ziel?
Im Volkswagen-Konzern hat der Audi-Werkzeugbau den Auftrag, federführend als ‚Center of Excellence’ tätig zu sein und die anderen Werkzeugbauten auf dieses Niveau mitzunehmen. Aber wir wollen mehr. Wir wollen Gesamtsieger in der Branche sein, und das gelingt ja immer wieder. Unser Anspruch ist es, der beste Werkzeugbau der Welt zu sein.

Das Interview führte Johannes Köbler

Das Neckarsulmer Presswerk, das 410 Beschäftigte zählt, hat in den letzten Monaten eine umfassende Modernisierung bei laufendem Betrieb erlebt. Dieser Tage wird dort die neue Kompakt-Großraumsaugerpresse den Betrieb aufnehmen, die mit der Ingolstädter Anlage identisch ist; dies sind die modernsten Großraumsaugerpressen im gesamten Volkswagen-Konzern. Die neue Bandschneideanlage, die 2010 starten wird, ist mit ihrem bayerischen Gegenstück ebenfalls identisch. „Wir messen uns am freien Markt”, sagt Hochholdinger, „deshalb wissen wir, dass wir im internationalen Produktivitätsvergleich mit an der Spitze stehen.” Im Presswerk Nord ist der hohe Standard erlebbar. Das Werk umfasst 18 500 Quadratmeter Produktionsfläche und 26 000 Quadratmeter Logistikfläche, das entspricht zusammen sechs Fußballfeldern. Die riesige Halle ist hell und luftig. Der Betonboden glänzt wie neu, das Geräusch­niveau liegt überraschend niedrig.

Die Pressstraße 14 im Presswerk Nord ist eine der größten Anlagen im Werk: 75 Meter lang, 25 Meter breit und elf Meter hoch. Sie liegt auf dem Fundament mit einem Gewicht von 5 000 Tonnen. In mehreren Arbeitsschritten bringen die Pressen komplexe Bleche in Form, beispielsweise die vorderen Kotflügel für den A3 mit ihren schwierigen Geometrien und ihren Hinterschnitten.

Platinen im Sekundentakt
Die Coils, aufgerollte Stahlbänder von drei Kilometern Länge und 25 bis 30 Tonnen Gewicht, werden ‚just in time’ angeliefert. Ihre kurze Lagerzeit bis zur Anlieferung verbringen sie in einer Überdruckhalle, die Feuchtigkeit ausschließt.

Wenn die Richtmaschine in der Bandschneideanlage das Blech gestreckt hat, beginnt die Arbeit der Schneidpresse. Sie schneidet im Sekundentakt die Platinen aus dem Band; häufig sowohl mit Schwenkschnitten als auch mit individuellen Formschnitten, um Material zu sparen.

„Die Qualität beginnt schon beim Schneiden”, sagt Hochholdinger. Er sieht sein Arbeitsfeld als Teil einer Kompetenzkette: „Unser Erfolg beruht auf den Stärken des Werkzeugbaus. Mit seiner Hilfe können wir die anspruchsvollen Geometrien des Designers realisieren, auch bei den Aluminiumblechen, die wir im Presswerk Nord produzieren. Wir arbeiten auf wenige Zehntelmillimeter genau und gehen immer an die Grenze des Machbaren, wie jede Sparte bei Audi.” Bevor die Platinen in die Pressen wandern, werden sie einer Hightech-Prüfung unterzogen, einer Messung per Wirbelstrom. Gewisse Schwankungen im Material, unterschiedliche Dehngrade oder Einschlüsse, können die Materialeigenschaften beeinflussen, im Extremfall bis zum Reißen des Blechs beim Umformen.

Der Wirbelstromsensor, der am Platinenlader installiert ist, tastet die fahrende Platine binnen Bruchteilen von Sekunden ab, schnell genug für die Taktzeit der Presse. Sein Magnetfeld dringt in die Oberfläche des Blechs ein und erzeugt dort einen Wirbelstrom. Falls Strukturunterschiede existieren, verändern sich die Ströme, was eine Empfängerspule registriert.

Der Umgang mit dem Material im Presswerk Nord ist straff organisiert, in vielen Bereichen nimmt Audi eine Vorreiterrolle ein. Abfallvermeidung ist ober­stes Gebot, deshalb wird vorab am Rechner der Zuschnitt auf den Millimeter genau berechnet und immer wieder optimiert. Die Reste fallen durch Klappen ins Untergeschoss, werden über Entsorgungsbänder gesammelt, zu Quadern gepresst und per Bahn zum Einschmelzen ins Stahlwerk zurückgefahren. Die Recyclingquote liegt bei 100 Prozent.

Innerhalb des Presswerks laufen viele Platinen-Transporte über fahrerlose Wagen, die sich per Laserkopf selbst orientieren. Die Wege sind so kurz wie möglich. Gleich hinter der Stirnwand befindet sich der Karosseriebau des Audi A3. Am anderen Ende der Halle ist ein so genanntes Ergonomiecenter eingerichtet. Hier fertigen sich die Mitarbeiter selbst ihre Handlingsgeräte, mit denen sie schwere Teile leicht bewegen können: Vorrichtungen, die das Prinzip der Schwerkraft clever nutzen.

Hochholdinger ist stolz auf die Qualifikation und die Motivation seiner Mannschaft: „Bei uns in der Produktion steht der Mensch im Mittelpunkt, und es ist der Ehrgeiz unserer Mitarbeiter, Höchstleistung aus der Anlage herauszuholen.” Ein Beispiel dafür ist die 2000-Tonnen-Presse, die mit 22 Hüben pro Minute kleinere Teile wie Verstärkungsrahmen fertigt. Der Maschinenhersteller hatte als Rüstzeit acht Minuten kalkuliert. Ein Werkzeugwechsel umfasst immerhin 200 Einzelschritte. Die Audi-Mitarbeiter haben die Abläufe neu strukturiert, jetzt schaffen sie den Rüstwechsel in vier Minuten.

Szenenwechsel: Das Presswerk Süd. Nahe einem der Eingänge stehen zwei 23 Meter lange Öfen, die mit Erdgas befeuert werden. Sie dienen dazu, die wichtigsten Komponenten in den Karosserien des Audi A4, A5 und Q5 in einem neuartigen Verfahren warm umzuformen. Am Eingang des Ofens legt ein Robotergreifer die Platine auf einen Warenträger. Über Keramikrollen läuft sie binnen sechs Minuten durch den Ofen, dabei erhitzt sie sich auf mehr als 900 Grad. Am Ausgang befördert ein weiterer Roboter die rot glühende Platine mit einem Klemmgreifer schnell in die hydraulische Presse, die rund 6000 Kilo-Newton Presskraft aufbringt.

Im Werkzeug befinden sich eingegossene Kühlrohre mit kaltem Wasser. Das Blech wird auf zirka 300 Grad abgeschreckt. Das Gefüge, das sich dabei bildet, weist eine extrem hohe Zugfestigkeit von 1 500 Mega-Pascal auf. Zum Abschluss des Prozesses gilt es, die Bleche, die paarweise umgeformt werden, voneinander zu trennen. Diese Aufgabe übernimmt ein Laser, der auch die Ziehmasken entfernt; acht solcher Laserkabinen stehen im Presswerk Süd.

Die warmumgeformten Bleche kommen in fahrzeugcrashrelevanten Bereichen zum Einsatz, wie zum Beispiel bei der Verstärkung des Mitteltunnels, bei den Längsträgern und Schwellern, beim Stirnwandquerträger und bei den B-Säulen. Sie verleihen der Karosserie höchste Festigkeit und sparen gleichzeitig etwa neun Kilogramm Gewicht ein. Auch das ist Hightech aus dem Audi-Presswerk.

Johannes Köble

Wo heute die Ingolstädter ihre Volksfeste feiern, arbeitete einst die Blechteilefertigung. In ehemaligen Militärgebäuden an der heutigen Dreizehnerstraße – markant das lang gezogene Gebäude des Pferdestalls (12) – wurden bereits Ende der 50er Jahre das Presswerk (11), Teileschlosserei (10), Stanzerei (12) vis-à-vis des Karosserie-Rohbaus (13) untergebracht. Thomas Erdmann/ tr

Herr Lakeit, welche Produktivitätsziele gelten für die nächsten Jahre und welche Rolle wird dabei der ‚Lean’-Gedanke spielen?
Wir haben den Begriff Produktivitätssteigerung für Audi weiterentwickelt. So legen wir bereits in der Phase der Produktentwicklung und Produktionsplanung den Grundstein für die bestmögliche Produktivität, indem wir unsere Produkte so gestalten, dass sie später auch effizient gebaut werden können, und zwar in höchster Qualität. In der Serienfertigung erreichen wir Produktivitätssteigerungen durch kontinuierliche Prozessoptimierungen. Es sind viele kleine Schritte, die zusammen große Verbesserungen mit sich bringen.

Audi arbeitet intensiv daran, dass die ‚lean principles’ auch konsequent weiter verfolgt werden. Welchen Kurs fährt Audi hier?
Seit über 15 Jahren ist KVP fester Bestandteil des Audi-Produktionssystems. Herausforderung für uns ist, diese Nachhaltigkeit auch für neue Methodenbausteine, wie zum Beispiel zur Reduzierung von Zeitspreizung, zu erreichen. Es geht darum, den Unterschied der Fertigungszeiten in einem Produktionsabschnitt in Abhängigkeit von der hergestellten Modellvariante so gering wie möglich zu halten, um eine konstante Kapazitätsauslastung zu gewährleisten. Besonders anspruchsvoll ist es, schlanke Prozessketten über alle beteiligten Unternehmensbereiche hinweg zu etablieren.

Was sind die wichtigsten Stellhebel, um den ‚Lean’-Prozess als ‚gelebte Unternehmenskultur’ bei Audi in Gang zu halten?
Nur ein von der ganzen Mannschaft getragenes Produktionssystem kann erfolgreich sein. Ein Erfolgsfaktor dafür ist das ‚Tun‘. Dazu haben wir unser Workshopkonzept etabliert. Dabei optimieren wir Produkt, Prozess und Betriebsmittel systematisch auf Basis unserer definierten Standards. Spezialisten aus Planung, Fertigung, Logistik und Entwicklung arbeiten gemeinsam, simulieren Arbeitsabläufe, improvisieren Handlingsgeräte, optimieren Produktdetails, verbessern die Werkzeuge, verkürzen Laufwege. Frei nach Konfuzius: „Erkläre es mir, und ich werde es vergessen, zeige es mir, und ich werde mich erinnern, lass es mich tun, und ich werde es verstehen.” Wichtig ist, dass alle Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen und unser Produktionssystem in ihren Teams vorleben.

Was sind die wichtigsten Maßnahmen zur nachhaltigen Verfolgung der ‚lean principles’ speziell im Bereich Planung?
Die Planung errichtet die Basis, indem wir Werksstrukturen nachhaltig und langfristig gestalten. Parallel dazu treiben wir die Standardisierung bei Produkt, Prozessen und Betriebsmitteln weiter voran. Dies sind die zwei Grundsäulen, auf denen wir neue Projekte bearbeiten und in die Werke integrieren. Kernaufgabe der Planung ist es, die Grundlage für effektive und effiziente Produktionsprozesse zu schaffen. Die Leistungsfähigkeit der Planung muss dabei auf schlanken Prozessen basieren und ebenfalls kontinuierlich verbessert werden. Das heißt, wir gehen als Planung mit gutem Beispiel voran.

Werden die Erfahrungen aus den ‚Lean’-Prozessen aus den Planungsbereichen auch auf die Fertigungs- und Entwicklungsbereiche übertragen?
Wir wollen Ergebnisse nicht erst später übertragen, sondern von Beginn an gemeinsam erleben. Darum sind ‚Prozesskettenorientierung’ und ‚bereichsübergreifend’ bei Audi keine Worthülsen, sondern Erfolgsfaktoren. Nachhaltigkeit wird durch gemeinsame Ziele, Zusammenarbeit und Verständnis für die vor- und nachgelagerten Schritte in der Prozesskette geschaffen. So fließen beispielsweise Erfahrungen aus der laufenden Serie gezielt in die Gestaltung zukünftiger Produkte ein. In Anlaufworkshops wird die Wirksamkeit der Maßnahmen zusammen mit der Fertigung validiert und Maßnahmen zur weiteren Optimierung werden abgeleitet.

Wo sehen Sie die größten Hürden und Hemmnisse in der internen, interdisziplinären Zusammenarbeit?
Hürden und Hemmnisse gibt es nicht, wenn wir unsere Visionen, Strategien und Ziele definieren und diese offen kommunizieren. Wir sitzen alle in einem Boot und wollen gemeinsam in die gleiche Richtung – hin zum attraktivsten Premiumhersteller.

Das Interview führte Tina Rumpelt

Herr Berkenhagen, ist eine Konsolidierung der Zulieferindustrie eine gute oder eine schlechte Nachricht für einen Einkäufer?
Beides. Es ist ein Ausleseprozess, und ich bin überzeugt, dass die leistungsfähigen Lieferanten gestärkt aus der Krise hervorgehen werden.

Audi-Finanzvorstand Axel Strotbek forderte jüngst „konsequente Ausgaben- und Investitionsdisziplin”, um den Belastungen durch den rückläufigen Absatz entgegen zu treten. Wo und wie werden Sie in Ihrem Ressort die Ausgabendisziplin fördern?
Dies ist ein für alle Geschäftsbereiche geltender Prozess. Wir als Audi-Einkauf fördern und unterstützen diesen Prozess, in dem wir, ­in enger Abstimmung mit allen am Prozess Beteiligten, Einfluss auf die inhaltliche Gestaltung von zum Beispiel Investitionen nehmen. Dies kann soweit gehen, dass wir bei Investitionen oder bei Projektausgaben auch zeitliche Anpassungen vornehmen. Darüber hinaus untersuchen wir permanent die Möglichkeiten zur Optimierung von Produkten und Prozessen bei uns wie bei unseren Lieferanten.

2008 senkte Audi durch Materialkostenoptimierung die Produktkosten um rund 390 Millionen Euro. Mit welchen Maßnahmen ?
Eine unerlässliche Maßnahme ist der permanente Abgleich der Preise für Zukaufteile: Sind diese tatsächlich noch marktgerecht, insbesondere vor dem Hintergrund der aktuell stark schwankenden Rohstoffpreise? Diese Abstimmung erfolgt immer gemeinsam mit den Kollegen im Konzernverbund. Das lohnt sich. Häufig kommen wir zu dem Ergebnis, dass wir Veränderungen vornehmen müssen. Wobei wir in manchen Fällen schlichtweg den Preis anpassen, weil dieser mit Blick auf den Markt zu hoch ist. In anderen Fällen erkennen wir, dass sich hinter dem Preis Kostenstrukturen verbergen, die optimiert werden können.

Wie weit gehen Sie bei solchen Analysen in die Wertschöpfungskette beim Lieferanten hinein?
Wir laden unsere Schlüssellieferanten regelmäßig ein, mit ihnen zusammen die gesamten Wertschöpfungsketten durchzugehen, mit der Zielsetzung, gemeinsam Potenziale zu identifizieren, die uns über Kostenoptimierung zu Preisreduzierungen führen. Wenn wir erkennen, dass die Kostenstrukturen zugunsten einer besseren Preisgestaltung verändert werden können, kann es durchaus sein, dass wir auch auf Second-Tier-Ebene handeln.

Welche Rolle spielt der Einsatz von Gleichteilen und Carry-over-Parts bei den Kostenreduzierungen?
Ich sehe es als eine Stärke des Unternehmens Audi, im Verbund eines weltweiten Konzerns agieren zu können. Wir kaufen heute nicht auf der Basis von einer Million Autos ein, die wir bei Audi fertigen, sondern auf der Ebene des VW-Konzerns mit sechs Millionen Autos im Jahr. Die Synergien und das Stückzahlvolumen, das sich damit für alle Konzernmarken ergibt, nutzen wir in immer größerem Maße. Gleichteile und Carry-over-Parts sind wichtige Bausteine dieser erfolgreichen Strategie.

Soll der Gleichteile-Anteil innerhalb des VW-Konzerns wachsen?
Wenn Sie diese Fragen den Kollegen in der Entwicklung stellen, werden sie sagen, er ist schon zu hoch. Ich als Einkäufer sage, der Anteil ist noch zu gering.

Bekommt das Thema ‚Entfeinerung beim Produkt’ durch die Krise und den hohen Kostendruck einen neuerlichen Schub?
Das ist kein von der Krise getriebenes Thema. Schon die bisherigen Kostenreduzierungsprogramme wie beispielsweise ‚ForMotion’, in die Audi wie alle anderen Konzernmarken eingebunden war, berücksichtigten sehr stark dieses Thema. Entfeinerung ist konsequenterweise auch heute unser tägliches Geschäft, Krise hin oder her. Wir bei Audi achten natürlich darauf, dass wir die wesentlichen Attribute unserer Marke durch Entfeinerung nicht in Frage stellen. Salopp gesagt heißt das: Ein Audi wird auch weiterhin vier Ringe haben und auf keinen Fall nur drei.

Audi Hungaria in Györ hat im vergangenen Jahr den C-Teile-Einkauf für den gesamten Volkswagen-Konzern übernommen. Mit welchen Zielsetzungen?
Bei C-Teilen handelt es sich um eine Vielzahl von geringwertigen Teilen, die in unseren Augen von einer viel zu großen Anzahl von Lieferanten hergestellt werden. Mit der Bündelung der Einkaufaktivitäten für C-Teile fokussieren wir klare Aufgabenstellungen, die dem Team in Györ übertragen wurden. Im ersten Schritt lautet unser Ziel, der Preisgestaltung dieser C-Teile die nötige Aufmerksamkeit zu widmen. Ein Instrument dazu ist die Standardisierung, zum Beispiel bei Schrauben. Der zweite und nächste logische Schritt wird es sein, auch die Zahl der Lieferanten einzugrenzen.

Wie wird sich der Ausland-Einkauf von Audi weiter entwickeln?
Unser direktes Auslandseinkaufsvolumen, nach unserer Definition Einkäufe außerhalb Westeuropas, liegt heute unter zehn Prozent. Der Auslandseinkauf wird wachsen. Wir sind bestrebt, uns in Schlüsselmärkten wie China oder auch Indien noch mehr als bisher einkaufsseitig zu orientieren. Wobei unumstößlich gilt: Auslandseinkauf ist kein Selbstzweck, sondern unterliegt genauso wie der Einkauf hierzulande klaren wirtschaftlichen und qualitativen Anforderungen.

Künftiges Wachstum wird vor allem in den kleineren Fahrzeugsegmenten stattfinden. Aber auch hier werden Innovationen die Markendifferenzierung bestimmen, und zwar bezahlbare Innovationen. Welchen Ansatz verfolgt Audi hier?
Audi wird im nächsten Jahr den A1 auf den Markt bringen und damit ein neues Marktsegment erschließen. Ziel von Audi ist es nach wie vor, der führende Premiumhersteller zu sein – immer unter der Maßgabe, profitabel zu sein. Wir sind sicher, dass wir das schaffen. Wir sind sehr breit aufgestellt und, das kann ich heute schon sagen, wir haben für das neue Modell Features aufgestellt, die es für unsere Kunden sehr interessant macht. Beispiele sind MMI, intelligente Lichtsysteme oder auch innovative Infotainmentsysteme, die in dieser Klasse bislang noch nicht angeboten werden.

Das Interview führte Tina Rumpelt

Zwischen dem Anlauf einer A4 Limousine und dem eines A4 Avant vergingen früher ein- bis eineinviertel Jahre”, sagt Josef Habla, Leiter des Audi-Vorseriencenters, kurz VSC, in Ingolstadt. Heute folgen Anläufe mit den Modellen Audi A5 und demnächst A5 Sportback, A4 Limousine, A4 Avant und Q5 in Abständen von etwa drei bis vier Monaten. „Bei einer durchschnittlichen Laufzeit von sieben Jahren werden wir künftig sechs Neuanläufe pro Jahr stemmen”, rechnet Habla vor.

Möglich werde dies durch die heute sehr enge Vernetzung von Produktion und Entwicklung unter anderem im Vorseriencenter. „Die frühzeitige Vernetzung trägt dazu bei, unsere Modellpalette bis zum Jahr 2015 auf 42 Modelle in höchster Qualität auszubauen”, so Entwicklungsvorstand Michael Dick.

Im Vorseriencenter im Gebäude T32 in Ingolstadt finden auf 32 500 Quadratmetern Büros und Werkstätten Platz, in denen Vorserienfahrzeuge und Prototypen unter serienähnlichen Bedingungen aufgebaut und analysiert werden.

„Das Wichtige ist, dass wir im Vorseriencenter auf kurzen Zuruf miteinander kommunizieren. Kein Schrank ist daher über 1,20 Meter hoch”, erläutert Habla. 850 Mitarbeiter arbeiten im Vorseriencenter. Sie waren zuvor über das gesamte Werk verstreut.

Die heutige Mannschaft im Vorseriencenter rekrutiert sich aus Mitarbeitern der Produktion, der ehemaligen Pilothalle und dem ehemaligen Versuchsfahrzeugbau. Josef Habla selbst hat zwei Vorgesetzte. Aufgrund seiner übergreifenden Funktion ist das Vorseriencenter sowohl dem Vorstandsbereich Technische Entwicklung unter Michael Dick, als auch der Produktion unter Frank Dreves unterstellt.

Schlanke, abgesicherte Prozesse
Habla schildert die Motive, die Audi mit dem VSC verfolgt: „Klare Ziele waren eine höhere Anlaufqualität und den Anlauf sicherer zu machen” und weiter: „Der SE-Prozess ist schon längere Zeit umgesetzt. Die Erfahrungen des Versuchsbaus, der Werkstätten, der Pilothalle und der späteren Serie zusammenzuführen, wurde in letzter Konsequenz so jedoch noch nicht gemacht.” In der frühen Phase lag die Verantwortung bei der Technischen Entwicklung, die sich für ihre Versuchszwecke Autos baute. Der Herstellungsprozess wurde zu diesem Zeitpunkt nicht abgeprüft.

Produkt und Produktion vereint
Etwa acht Monate vor Start der Produktion des ersten Kundenautos beginnt in der Regel die Vorserie. Zu diesem Zeitpunkt ging in der Vergangenheit die Verantwortung auf die Produktion über. „Heute betreiben wir zeitgleich die Produktreife und den Produktherstellungs”, erklärt Habla: „Denn um noch effizienter zu fertigen, müssen wir gewährleisten, dass unsere Automobile prozesssicher produziert werden können – auch unter Serienbedingungen.” Und genau das findet im Vorseriencenter statt.

Noch bevor in Ingolstadt das heutige Gebäude stand, startete Audi ein Pilotprojekt. Wie Habla erläutert, lautete der Appell an alle Beteiligten: „Arbeitet zusammen, ungeachtet dessen, wie ihr organisiert seid”. Das Projektteam beschäftigte sich mit dem Audi TT.
Insbesondere die Kombination von Aluminium-Spaceframe-Bauweise und Stahlkonstruktion konnte so durchgespielt werden. Im Audi-Vorseriencenter lassen sich in puncto Verbindungstechnik zudem neue Prozesse wie etwa das Laserschweißen oder das Plasma-Löten überprüfen.

Teamwork mit den Zulieferern
Vorteile sieht der Leiter des Vorseriencenters auch für die Zulieferer: Man komme hier in einer sehr frühen Phase zusammen und sammle Erfahrungen für den späteren Fertigungsprozess mit den Prototypenwerkzeugen. „Der Lieferant hat hier die Möglichkeit, sehr früh zu sagen, was er verändert haben will, damit alles in seinen Prozess passt.” Ein wichtiges Instrumentarium im VSC sind heute virtuelle Prozesse. Mit der virtuellen Technik simuliert Audi systematisch den Aufbau eines neuen Modells, lange bevor die erste Hardware entsteht.

Ein Beispiel: die so genannte Kollisionsprüfung, bei der die Geometrie der Teile unter die virtuelle Lupe genommen wird. Habla: „Hier sehen wir uns an, ob Teile exakt zueinander passen, bevor wir in die Werkzeugfertigung gehen.” Im Virtuellen Fahrzeugbau (VFB) erhalten die Mitarbeiter in den Audi-Werkstätten ihre Arbeitsvorbereitung.
„Die Werkstattkollegen, die ja Unikate bauen, können heute detailliert jede Schraube mit exakter Drehmomentangabe auf ihren Monitoren aufrufen”, so Habla. In der sogenannten ‚Cave’ (zu deutsch: ‚Höhle‘) wird unter anderem bereits in der ersten Konzeptphase die Baubarkeit der Prototypen abgesichert. 
- Götz Fuchslocher-

In Ingolstadt arbeiten über 5 000 Menschen in der Technischen Entwicklung. Worauf sind Sie mit Blick auf Ihr Team und das Leistungsspektrum besonders stolz?
Ich bin stolz darauf, dass unser Motto ‚Vorsprung durch Technik’ in jedem Winkel zu spüren und zu sehen ist. Unser Windkanal, einer der modernsten der Welt, das Physikum und das Elektronik-Center um nur einige herauszugreifen. Und ich bin stolz auf das Audi-Team, das alle Herausforderung mit Herzblut und Begeisterung meistert und jeden Tag mit neuen Ideen Innovationen schafft.

Wo sehen Sie die speziellen Stärken der Audi-Entwicklung?
Die Audi-Entwicklung ist flexibel, eigeninitiativ und zukunftsorientiert. Die anerkannten Stärken von Audi sind Design, Leichtbaukompetenz und Effizienztechnologien. Auch unsere Direkteinspritztechnik bei Benzin- und Dieselmotoren und die modulare Baukastenstruktur setzen Maßstäbe. Und das alles unter dem Dach des schon sprichwörtlichen Audi-Qualitätsanspruches.

Haben Sie eine Maxime für die Entwicklungsarbeit aufgestellt?
Ich bin überzeugt, dass der Erfolg von Audi in der produktiven Zusammenarbeit zwischen der Designabteilung und den Fachabteilungen der Technischen Entwicklung begründet ist. Und dies immer in enger Abstimmung mit den angrenzenden Geschäftsbereichen. Das offene Miteinander und die Förderung der Eigenverantwortung meiner Mitarbeiter sind mir persönlich sehr wichtig.

Ein Projekt, das Audi eng mit der Stadt Ingolstadt verbindet, ist ‚Travolution’. Bis zu 20 Fahrzeuge und 50 Ampelanlagen sollen dem Projekt angeschlossen werden. Was ist der aktuelle Stand?
Aktuell arbeiten wir an der Detaillierung des Anzeigekonzepts und sind in der Softwareimplementierungsphase. Die Anzahl der Testautos wird sukzessive erhöht. Gleiches gilt für die Infrastruktur. Im gesamten Stadtgebiet werden Ampelanlagen für die nächste Projektphase umgerüstet. Zusätzlich zu den Fahrzeugen und Ampeln sind bereits eine Tankstelle und ein Parkhaus mit dieser Technik ausgerüstet, da diese Interaktionspartner im Folgeprojekt ‚Travolution extended’ eine wichtige Rolle spielen.

Die Aufgabenstellungen in der Automobilentwicklung haben in jüngster Zeit enorm zugenommen: CO2-Reduzierung, alternative Antriebe oder auch intelligente Verkehrskonzepte wie ‚Travolution’ sind dazu Stichworte. Wie bewältigt Audi die wachsenden Anforderungen und den Mehraufwand?
Natürlich setzen wir Prioritäten, doch sind davon keine wichtigen Fahrzeugprojekte betroffen und schon gar nicht unsere Investitionen in die Zukunft, wie beispielsweise die Weiterentwicklung alternativer Antriebstechniken und die Elektrifizierung des Antriebstranges. Wir konzentrieren uns auf unsere Kernkompetenzen: Leichtbau, modularer Effizienzbaukasten und das e-Performance Projekthaus. Hier bündeln wir unsere Kräfte und arbeiten in Kooperation mit Universitäten und spezialisierten Partnern an den Elektrofahrzeugen der Zukunft.

Muss personell aufgestockt werden – intern und bei den Systempartnern in der Zulieferindustrie?
Unsere weiter wachsende attraktive Modellpalette ist die Basis für den Erfolg bei den Kunden und den wirtschaftlichen Kennzahlen. Damit ist natürlich auch die Sicherheit der Arbeitsplätze verbunden. Deshalb werden wir weiterhin mit Nachdruck an unseren Projekten arbeiten. Das gilt in diesem Sinn auch für unsere Entwicklungs-Partner. In einigen Bereichen, wie dem ‚e-Performance Projekthaus’, suchen wir weitere engagierte Spezialisten.

Inwieweit kann der FuE-Mehraufwand durch moderne Entwicklungsmethoden der virtuellen Welt aufgefangen werden?
Virtuelle Entwicklungstools sind schon lange ein Baustein unserer modernen Entwicklung. Hier verbinden wir das Beste aus zwei Welten. Der permanente Abgleich der Erkenntnisse aus realen Tests an der Hardware mit Ergebnissen der virtuellen Entwicklungsarbeit garantiert uns eine steile Lernkurve. Sie ist unabdingbar für die geplante Ausweitung der Audi-Produktpalette.

Aus dem Jahr 1999 stammt die Zahl, dass Audi 45 Prozent des gesamten Entwicklungsaufwandes intern stemmt. Gilt dieses Verhältnis in etwa heute noch?
Die Größenordnung von 50 Prozent ‚inhouse’ gilt auch heute noch.

Wird sich der Anteil der Entwicklungsleistungen, die extern bei Partnern wie Zulieferern und Engineering-Dienstleistern eingekauft werden, künftig erhöhen oder eher reduzieren?
Kernkompetenzen und Gesamtverantwortung werden auch zukünftig im Haus bleiben. Deswegen sehe ich keinen Grund für größere Veränderungen.

Die TE verfügt über hochmodernes Equipment und Anlagen – vom eigenen Testgelände, über ein Windkanalzentrum hin zu dem im Mai 2008 eröffneten Vorseriencenter. Sind mit Blick auf die Einrichtungen noch Wünsche offen?
Es existiert ein Masterplan, in dem alle Einrichtungen der Technischen Entwicklung mit Blick auf die zukünftigen Anforderungen, exakt geplant und umgesetzt werden. Gerade haben wir das Getriebe- und Emissionszentrum bezogen. Ich persönlich finde auch das neue Vorseriencenter sehr wichtig. Hier setzen wir tolle Synergien in der Zusammenarbeit mit der Produktion um.

Das neue Vorseriencenter in Ingolstadt, in dem bis zu 900 Mitarbeiter tätig sind, hat seinen eigenen Anlauf gerade bewältigt. Wie sind die ersten Erfahrungen?
Insbesondere der frühzeitige Einsatz von seriennahen Prozessen und Methoden bereits in der Prototypenphase zusammen mit den Kollegen der Produktion trägt zu einer deutlichen Effizienzsteigerung bei. Im VSC erkennen wir mögliche Problempunkte und deren Lösung wesentlich früher. Dadurch steigt die Qualität unserer Vorserienfahrzeuge.

Ist das Vorseriencenter auch ein Instrument zur Produktivitätssteigerung und zur Kostensenkung?
Natürlich. Diese frühe Möglichkeit der Produktoptimierung zusammen mit den Mitarbeitern der Produktion hat unglaubliches Potenzial. Dieses enge Teamwork in der ganz frühen Phase des Fahrzeugsbaus führt zu einem noch schnelleren und effizienteren Produktanlauf. Das frühzeitige Erkennen von Stellen mit Optimierungsbedarf spart Kosten und Zeit, denn die Verbesserungen können noch vor dem Bau der Serienwerkzeuge umgesetzt werden. So sind Produktivitätssteigerungen und die Reduzierung der Entwicklungskosten logische Konsequenz.

In wirtschaftlich schwierigen Zeiten regiert allerorts der Rotstift. Wo sehen Sie in Ihrem Ressort relativ schnell realisierbare Kostensenkungspotentiale?
Wir arbeiten jetzt schon sehr kosteneffizient. Schauen Sie sich beispielsweise die Komponenten unserer modularen Baukästen im Konzern an. Die gemeinsame Nutzung dieser Baugruppen über alle Marken hinweg ermöglicht eine effiziente Entwicklung. Und diese Strategie führen wir konsequent weiter. Hier sehe ich immer noch Potenziale. Und wir kümmern uns selbstverständlich um ständige Verbesserung der Arbeitsprozesse.

Das Interview führte Tina Rumpelt

Ingolstadt ist Sitz der Unternehmenszentrale von Audi mit rund 33 000 Beschäftigten. Hinzu kommen viele Tausende von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, die durch ihre Arbeit in Zulieferfirmen und Betrieben indirekt mit Audi verbunden sind. Die persönliche Geschichte und das Lebenswerk all dieser Menschen verbinden sich auf vielfältige Art und Weise mit der Entwicklung der Stadt Ingolstadt und der gesamten Region.

Das prägt auch nachhaltig die Verantwortung gegenüber dem direkten Umfeld. Audi – das Unternehmen, die Beschäftigten und der Betriebsrat – engagieren sich deshalb vielseitig im sozialen, kulturellen und wirtschaftlichen Leben der gesamten Region.

Beispielsweise die vom Audi-Betriebsrat in den siebziger Jahren ins Leben gerufene ‚Weihnachtsspende’ der Audi-Belegschaft. Die Teilnahme ist freiwillig. Hierbei wird ein fester Betrag einmal pro Jahr im November vom Entgelt abgezogen. Durch die hohe Beteiligung ergibt sich jedes Jahr eine stattliche Summe, die zudem vom Unternehmen aufgestockt wird. Insgesamt waren das in den vergangenen Jahrzehnten etwa elf Millionen Euro. Das Geld kommt regionalen sozialen und karitativen Einrichtungen zugute. Jährlich können so über 70 Organisationen gefördert werden. Damit trägt die Audi-Belegschaft gezielt zur Unterstützung der sozialen Infrastruktur in der Region bei.

Darüber hinaus bildet das ‚Audi Forum Ingolstadt’, mit seinen zahlreichen Attraktionen, wie dem ‚Museum Mobile’, zahlreichen Klassik- und Jazzkonzerten sowie einem renommierten Programmkino einen Anziehungspunkt für über 500 000 Besucher jährlich aus nah und fern. Das kommt auch der Region zu Gute. Viele Besucherinnen und Besucher kommen zu Audi, um sich ihr neues Fahrzeug abzuholen und lernen Ingolstadt kennen und schätzen.

Durch ein Klima des Miteinanders, der Weltoffenheit und des Zupackens konnte sich unsere Heimat rund um Ingolstadt gut entwickeln. Grundtugenden, die auch das Unternehmen Audi so erfolgreich gemacht haben. Die Zusammenarbeit und der Zusammenhalt zwischen den Menschen in der Region und dem Unternehmen Audi – im Großen wie im Kleinen – sind unsere gemeinsame Stärke. Und das seit 60 Jahren. Das muss auch in Zukunft so bleiben.

Peter Mosch
Gesamtbetriebsratsvorsitzender

Sie sind mit Audi vor der Haustür aufgewachsen. Wofür steht Audi für Sie als Ingolstädter?
Audi hat als größter Arbeitgeber schon immer diese Stadt geprägt. Audi war immer gegenwärtig, in der Familie, bei Freunden, in der Öffentlichkeit. Als dann Ende der 70er Jahre die Rallye-Erfolge von Audi hinzukamen, hat es mir als Bub natürlich so richtig Spaß gemacht, bei den Rennen mitzufiebern. Ab diesem Zeitpunkt hat sich mein Interesse an Audi immer mehr verstärkt.

Was wünschen Sie sich für das Werk in den nächsten 60 Jahren?
Ich wünsche mir für unser Werk, dass wir unseren Kurs mit der gleichen Begeisterung weiter so erfolgreich fortsetzen. Sprich, dass die Audi-Designer auch in Zukunft ein so glückliches Händchen beweisen, dass wir weiterhin innovativste Technik auf die Straße bringen, dass wir an diesem Standort auch künftig eine so hohe Kundenzufriedenheit erzeugen. Und dass wir auch die nächsten 60 Jahre die bereits sehr hohe Produktivität weiter ausbauen können.

Lässt sich der Erfolg von Audi in Ingolstadt in Zahlen fassen?
Gerade im Rückblick auf die vergangenen zehn Jahre haben wir viel erreicht: Die Mitarbeiterzahl ist um zehn Prozent gewachsen. Dies bezieht sich auf den Standort Ingolstadt einschließlich der Technischen Entwicklung, die im vergangenen Jahrzehnt personell deutlich ausgebaut wurde. Im selben Zeitraum ist der Fahrzeug-Output des Werkes Ingolstadt um 50 Prozent gestiegen. Darüber hinaus sind die Produkte, die wir heute fertigen, deutlich komplexer als noch Mitte der 90er Jahre.

Wo sehen Sie in den nächsten Jahren die großen Herausforderungen für das Werk?
Die größte Herausforderung liegt sicherlich darin, die Komplexität am Standort zu beherrschen. Das heißt, die Teile ‚just in sequence‘ ans Band zu bringen, sie ohne Produktivitätsverluste zu erzeugen und zugleich die Qualität auf Spitzenniveau zu halten. Dies ist eine Herausforderung, mit der wir uns in einem immer stärkeren Maße auseinandersetzen müssen.

Was steht im Vordergrund: die ständig steigende Varianz oder die Komplexität der Automobile selbst?
Das Werk hat in den vergangenen Jahren auf der Produktseite sehr stark an Komplexität gewonnen: Wir fertigen hier heute die Modelle Audi A3, Audi A4 und Audi A5 in den jeweiligen Derivaten sowie den Audi Q5 und im Verbund mit Györ den Audi TT und das Audi A3 Cabriolet. Gleichermaßen stieg aber auch die Komplexität der Automobile selbst. Nehmen Sie das Beispiel Fahrerassistenzsysteme: Was vor fünf, sechs Jahren noch der A8-Baureihe vorbehalten war, bieten wir heute auch im A4 an. Ähnliches erwartet uns künftig auch beim A3.

Stichwort ‚Komplexität beherrschen‘: Wo sehen Ihr Team und Sie die großen Herausforderungen bei diesem Thema heute und in der nahen Zukunft?
Unser Credo in der Fertigung lautet: In stabilen, standardisierten Prozessen beste Qualität erzeugen, und zwar nach dem Prinzip ‚do it right the first time‘. Dabei helfen uns unsere Entwicklungs- und Planungsabteilungen. Wir prüfen zum Beispiel im Vorseriencenter gemeinsam sehr frühzeitig die Stabilität und Sicherheit unserer Prozesse, um später mit entsprechend sicheren und stabilen Prozessen in die Serienproduktion gehen zu können. Wichtig ist, bereits in der Produktentwicklung auf die produktionsgerechte Gestaltung zu achten. Darüber hinaus muss es uns nachhaltig gelingen, jeden einzelnen am Prozess Beteiligten für das Produkt zu begeistern. Die Qualität unserer Produkte liegt in den Händen unserer Mitarbeiter.

Wie lautet vor diesem Hintergrund Ihre Führungs-Philosophie?
Ich sehe meine Führungsmannschaft und mich als Trainer einer Spitzenmannschaft. Unsere Aufgabe ist es, zu motivieren und zu überzeugen. Es gilt, den Mitspielern, sprich den Mitarbeiter, zu erklären und deutlich zu machen, dass wir es im internationalen Wettbewerb mit starken Wettbewerbern zu tun haben. Kein Kunde kauft einen Audi, weil wir eine schöne Fabrik haben. Wir müssen auch in Zukunft mit unserer Qualität und Wertigkeit überzeugen.

Die Krise hat die Autoindustrie fest im Griff. Was bedeutet das für Ihre Arbeit und für den Standort Ingolstadt?
Das Thema ‚Mitarbeiter-Motivation’ ist heute wichtiger denn je. Wir müssen in solch schwierigen Zeiten ganz offen die Themen ansprechen, die unsere Mitarbeiter berühren. Wir müssen vermitteln, dass das Unternehmen hinter ihnen steht und alles tut, um die Arbeit und damit die Arbeitsplätze zu sichern. Wir machen aber auch klar, dass wir die Herausforderungen, die vor uns liegen, nur bewältigen, wenn wir alle zusammenarbeiten und die Aufgaben gemeinsam angehen.

Nach welchem Fahrplan fährt die Produktion durch die Krise?
Unser Fahrplan hatte schon immer zum Ziel, die Produktivität zu steigern. Daran hat sich nicht geändert. So konnten wir beispielsweise allein in einem Jahr die Laufwege in unserer Montage um 67 000 Kilometer verkürzen. Wir haben uns weitere ambitionierte Produktivitätsziele gesetzt, die unseren Spitzenplatz in der Autoindustrie weiter festigen werden.

Wo sehen Sie die großen Herausforderungen der Produktion von morgen?
Das Thema Demografie wird bei uns seit langem groß geschrieben: Wir bereiten uns heute schon darauf vor, die Prozesse am Band so zu gestalten, dass sie auch für ältere Menschen noch gut zu leisten sind. Denn Arbeitsplatz und Arbeitsprozesse müssen für all unsere Mitarbeiter ergonomisch optimal ausgerichtet sein. Schon heute laufen im Haus viele Projekte zu diesem Thema So haben wir beispielsweise einen ergonomischen Montagesitz entwickelt, mit dessen Hilfe der Werker am Band seine Teile bequem im Inneren des Autos einbauen kann.

Darüber hinaus werden aktuell im Rahmen einer Strukturanalyse alle Arbeitsplätze hinsichtlich ihrer Schwierigkeitsgrade mit Blick auf die körperliche Beanspruchung beurteilt mit der Zielsetzung, Arbeitsplätze mit höherer körperlicher Belastung möglichst zu vermeiden oder zumindest die Belastung durch schnellere Wechselzyklen für die Mitarbeiter an diesen Arbeitsplätzen zu reduzieren.

Das Interview führte Tina Rumpelt

Was sind die wichtigsten Projekte des Umweltschutzes im Audi-Werk Ingolstadt in diesem und im nächsten Jahr?
Die sogenannten ‚low hanging fruits‘ sind bereits geerntet. Es geht nun vor allem darum, längerfristig angelegte Projekte in Angriff zu nehmen. Ich denke da etwa an die Vision einer emissions- beziehungsweise abwasserfreien Fabrik. Auch das Thema Biodiversität wird weiterhin oben auf unserer Tagesordnung stehen. Dabei schaue ich insbesondere auf das von Audi bereits gestartete internationale Waldprojekt. Hier haben wir in Kooperation mit den Bayerischen Staatsforsten und dem Lehrstuhl für Waldwachstumskunde der TU München in einem ersten Schritt in der Nähe von Ingolstadt mit der Wiederaufforstung einer Waldfläche begonnen. Wir wollen damit den ehemaligen, vom Sturm zerstörten Fichtenbestand durch einen stabilen, ökologisch hochwertigen Laubwald ersetzen. Dieses Projekt wollen wir bald international ausweiten.

Wo sind mit Blick auf die Rohstoff- und Energiereduzierung noch Wünsche offen bzw. noch ‚Hausaufgaben’ unerledigt?
Im Rahmen der geplanten Reduktion der CO2-Emissionen am Standort ist die Nutzung regenerativer Energien eine große Herausforderung. Untersuchungen dazu laufen derzeit. Vor allem beim Bau neuer Hallen und Fertigungsanlagen lassen sich innovative, energiesparende Technologien verwirklichen. So wurden zum Beispiel im Karosseriebau neue Fügeverfahren mit elektromotorischen Schweißzangen eingeführt.
Das Interview führte Tina Rumpelt

Nachhaltiges Wirtschaften ist ein integraler Bestandteil der Audi-Unternehmensstrategie, die auf die Verknüpfung von Umweltschutz und Innovationen setzt. So ist es in der für alle Standorte verbindlichen Audi- Umweltpolitik festgesetzt. Die Gesamtverantwortung für den Umweltschutz liegt beim Vorstand. Der unter der Leitung von Audi-Produktionsvorstand Frank Dreves stehende ‚Koordinierungskreis Umweltschutz’ setzt sich aus den Umweltmanagementbeauftragten von Audi Ingolstadt, Audi Hungaria Kft., Audi Brussels S.A. und Automobili Lamborghini Holding S.p.A. zusammen. Dieser Kreis beschäftigt sich mit strategischen Umweltschutzthemen und beauftragt die Umweltgremien, hierfür Vorschläge zu erarbeiten. Dies geschieht auf der Audi-Ebene im ‚Steuerkreis Ökologie’, dem Peter Kössler, Werkleiter in Ingolstadt, vorsteht. Für jeden Standort hat der Vorstand den Leiter des Umweltschutzes zum Betriebsbeauftragten für Umweltschutz ernannt.

In Ingolstadt ist heute in dieser Position Dr. Dagobert Achatz tätig. Er hat als Umweltschutzbeauftragter in Ingolstadt zudem die Koordinationsfunktion für alle Audi-Standorte inne. Dem ‚Steuerkreis Ökologie’ sind Arbeitsgruppen mit Schwerpunkten wie etwa Nachhaltigkeit, Umweltbericht, Umweltmanagement und integrierte Produktpolitik nachgeordnet. Dort werden Programme für Umweltschutzmaßnahmen, Kommunikationskonzepte und Vorschläge für strategische Umweltschutzthemen erarbeitet.

Audi hat sich viel vorgenommen. Laut Umweltmagazin hat sich das Unternehmen zum Ziel gesetzt, „unter Berücksichtigung der geplanten Produktionsausweitung bis zum Jahr 2020 die standort- und unternehmensbezogenen CO2-Emissionen pro produziertem Fahrzeug gegenüber 1990 um 30 Prozent zu senken”. Im Fokus stehe dabei besonders die „kontinuierliche Steigerung der Energieeffizienz der Produktionsanlagen”. Audi gelang es in den vergangenen Jahren, die produzierten Fahrzeugstückzahlen vom Energieverbrauch loszulösen.

Im Werk Ingolstadt wurden gerade bei der Reduzierung des Energie- und Ressourceneinsatzes große Fortschritte erzielt. Drei Beispiele zeigen, wie konsequent – und erfolgreich – die Ingolstädter den Audi-Slogan ‚Vorsprung durch Technik‘ auch beim Thema Umweltschutz verfolgen.

Beispiel I: Wertvolles Regenwasser
Die wichtigsten Wasserquellen für die Produktion im Ingolstädter Werk sind die nahe gelegenen Köschinger Quellen, die sich nicht zur Trinkwasseraufbereitung eignen. Doch rund ein Drittel des gesamten Betriebswassers wird durch die Aufbereitung von Regenwasser und leicht verschmutzten Abwässern aus dem Werk gewonnen.
So sammelt das Unternehmen auf etwa 450 000 Quadratmetern Dach- und Parkplatzflächen Regenwasser und speichert es in fünf Rückhaltebecken und zwei Stauraumkanälen. Zusammen fassen sie rund 14 Millionen Liter Wasser, die 100 000 Badewannen füllen würden.

In der Aufbereitungsanlage in Ingolstadt werden das Regenwasser sowie leicht verschmutzte Abwässer gereinigt. Knapp die Hälfte des aufbereiteten Betriebswassers besteht aus Regenwasser. Doch auch beim Thema Wasser ist Sparen oberste Pflicht. Von 1988 bis heute hat das Werk Ingolstadt die Abwassermenge pro produziertem Fahrzeug von 4,9 auf 1,6 Kubikmeter verringert.

Beispiel II: Wärmerückgewinnung
Es ist ein Großprojekt: Mehrere hundert Wärmerückgewinnungsanlagen arbeiten heute im Ingolstädter Audi-Werk. Sie gewinnen bis zu 60 Prozent der in der Abluft enthaltenen Wärme zurück. Allein in der Lackiererei werden durch den Einsatz von 19 Wärmerückgewinnungsanlagen jährlich rund 35 000
Megawattstunden gewonnen – und zugleich 7 000 Tonnen CO2-Emissionen vermieden. Zum Vergleich: 35 000 Megawattstunden entsprechen dem Wärmebedarf von rund 3270 Einfamilienhäusern.

Das Prinzip der Wärmeräder ist genial einfach: Die warme Abluft aus der Halle und die kalte Außenluft durchströmen, räumlich von einander getrennt, gegenläufig das von Elektromotoren angetriebene Wärmerad. Segmente in diesem Rad nehmen Wärme aus der Abluft auf. Die einströmende kalte Außenluft erwärmt sich dann auf ihrem Weg durch das Wärmerad, weil die erwärmte Speichermasse wieder Wärme abgibt. Als Speichermasse dient eine in Wabenstruktur aufgebaute Aluminiumlegierung. Die Temperatur der einströmenden Luft lässt sich durch die Rotationsgeschwindigkeit der Wärmeräder regulieren – im Bereich von vier bis maximal 25 Umdrehungen pro Minute.

Beispiel III: das Powerhouse
Das ‚Powerhouse’ von Audi in Ingolstadt trägt die unspektakuläre Bezeichnung N19. Der kubische Bau mit gläsernen Wänden ist eine Energiezentrale, wo das Werk mittels einer Kraft-Wärme-Kälte-Kopplungsanlage (KWKK-Anlage) einen erheblichen Teil des benötigten Stroms, der Wärme und auch der Kälte erzeugt. Dr. Achatz nennt Zahlen: „Im Vergleich mit konventioneller Energieerzeugung sparen wir durch die Kraft-Wärme-Kälte-Kopplungsanlage 25 Prozent CO2 ein, konkret 17 200 Tonnen im Jahr.”

Kernstück der Anlage sind heute zwei Erdgasturbinen, verbunden mit Stromgeneratoren, die je 4,8 Megawatt Leistung erzeugen und damit etwa ein Zehntel des Gesamtbedarfs an elektrischer Energie des Werkes decken. Doch die Anlage kann noch mehr: Um kaltes Wasser bereit zu stellen, wird das 500 Grad heiße Abgas der Gasturbinen genutzt, um Wasser zu erhitzen und zu verdampfen. Mittels des Dampfes können zwei Absorptions-Kältemaschinen rund acht Megawatt Kälteleistung zur Verfügung stellen und unterstützen damit das Kaltwassersystem. Dieses wiederum wird vor allem in den Motorenprüfständen sowie in der Lackiererei des Werkes Ingolstadt zur Kühlung verwendet.

Die Anlage produziert darüber hinaus auch Heißwasser, beispielsweise zur Erhitzung des Wachses, mit dem Audi in der Lackiererei Hohlräume der Karosserie flutet. Audi ist übrigens der einzige Premium-Automobilhersteller, der diese aufwendige Form des Korrosionsschutzes anwendet. tr

Sie sagen: „Audi will bis 2015 der attraktivste Arbeitgeber werden, um die besten Leute an sich zu binden”. Wo stehen Sie auf diesem Weg?
Wie aktuelle Arbeitgeber-Rankings und Auszeichnungen bestätigen, haben wir gute Fortschritte gemacht, um attraktiv­ster Arbeitgeber zu werden. Audi belegt beispielsweise in der diesjährigen Universum-Studentenbefragung bei Ingenieuren den ersten Platz, bei Wirtschaftswissenschaftlern Rang vier. Innerhalb der Automobilindustrie wurden wir sogar Branchensieger. Im ‚Tredence Young Professional Barometer 2009′, in dem die besten Nachwuchskräfte aus Betriebs-, Ingenieurs-, Sozial- und Naturwissenschaften nach dem attraktivsten Arbeitgeber gefragt wurden, haben wir uns um zwei Plätze auf Rang zwei verbessert.

Wo muss bei Audi bei der Attraktivität als Arbeitsgeber noch nacharbeiten?
Wenn wir zu den attraktivsten Arbeitgebern zählen wollen, müssen wir auch das Umfeld entsprechend gestalten. Der Standort Ingolstadt soll in zehn Jahren der attraktivste in Deutschland sein. Mit diesem Anspruch haben wir gemeinsam mit der Stadt Ingolstadt, den Landkreisen und bedeutenden Firmen der Region ‚Irma’, die Initiative Regionalmanagement, ins Leben gerufen. Zu den ersten Früchten dieser Arbeit zählt beispielsweise die internationale Schule, die in diesem Jahr in Ingolstadt ihren Betrieb aufnehmen wird.

Oberbürgermeister Dr. Lehmann würdigt in seinem Vorwort zu dieser Sonderausgabe die Initiative ‚Irma’ und in diesem Zusammenhang das herausragende Engagement von Audi. Wo liegen die Aktivitätsschwerpunkte bei dieser Initiative?
‚Irma’ ist ein Zusammenschluss der Stadt Ingolstadt und der Landkreise Eichstätt, Neuburg-Schrobenhausen und Pfaffenhofen sowie von Unternehmen wie zum Beispiel Audi, Bauer, EADS, Edeka oder Media-Saturn. Zweck dieser Public-Private-Partnership ist es, sich unter dem Motto ‚Gemeinsam sind wir stärker’ der regionalen Verantwortung zu stellen. Dabei haben alle Mitglieder ein klares Ziel vor Augen: die Region Ingolstadt zu Deutschlands erfolgreichstem Standort zu machen. Wir setzen uns insbesondere für die Bereiche Wirtschaft sowie Bildung und Wissenschaft ein, genauso aber auch für Lebensqualität und die Wahrnehmung der Region. Uns liegt beispielsweise sehr viel daran, die Region in Forschung und Entwicklung innovationsfähig zu machen.

Der beste Mitarbeiter ist der engagierte, mitdenkende Mitarbeiter, heißt es. Welche Maxime gelten bei Audi mit Blick auf Mitarbeitermotivation und Förderung des Eigen-Engagements?
Fördern und Fordern heißt unsere Maxime. Der Mitarbeiter muss in seiner Denkweise Unternehmer sein. Das zahlt sich aus, beispielsweise in unserem Ideenprogramm, in der Arbeitssicherheit aber auch im kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Diese Prozesse werden von unseren Mitarbeitern aktiv begleitet.

Im Mai 2006 verabschiedete der Audi-Vorstand ein Commitment, sich der Veränderung des Altersaufbaus in der Belegschaft aufgrund der demografischen Entwicklung aktiv zu stellen. Wo setzen Sie dabei mit Blick auf die anstehenden Veränderungen die Schwerpunkte?
Der demografische Wandel und die Verlängerung der Lebensarbeitszeit führen zu einer Veränderung der Rahmenbedingungen bei gleichzeitig zunehmendem Wettbewerbsdruck in der Automobilindustrie. Um frühzeitig auf diese Veränderungen zu reagieren, hat Audi ein unternehmensweites Projektteam ‚Demografie’ installiert. Seine Aufgabe ist es, Handlungsfelder und Maßnahmen zu entwickeln und zu erproben, die das Unternehmen ‚demografiefest’ machen. In den Bereichen Führung, Gesundheit, Personalentwicklung, Arbeitsgestaltung und Wissenstransfer haben wir Schwerpunkte gesetzt und bereits eine Reihe von Maßnahmen unternehmensweit umgesetzt. So haben wir beispielsweise in der Produktion verbesserte ergonomische Rahmenbedingungen geschaffen, um einseitigen Körperbelastungen frühzeitig entgegenzuwirken.

Wie wird sich die Altersstruktur bei Audi in den nächsten fünf bis zehn Jahren verändern?
Im Jahr 2015 wird das Alter der Audi Mitarbeiter bei durchschnittlich 45 Jahre liegen. Dabei wird jeder dritte Mitarbeiter über 50 Jahre alt sein. Das ist ein Trend, der anhalten wird. Wir müssen uns also bereits heute darauf vorbereiten, mit einer älter werdenden Belegschaft die Zukunft des Unternehmens zu sichern und zu gestalten. Vor allem sollten wir den demografischen Wandel als Herausforderung sehen, auf die es gilt, intelligent und frühzeitig zu reagieren. Einen ersten Schritt haben wir mit dem Projekt ‚SilverLine’ in der Audi-R8-Manufaktur am Standort Neckarsulm getan. Seit drei Jahren setzen wir dort gezielt auf ältere Mitarbeiter und das Erfahrungswissen, das sie aus anderen Serienanläufen mitbringen. Gerade für diese Altersgruppe bieten sich die längeren Taktzeiten und die wechselnden Tätigkeiten in der R8-Manufaktur an.

Parallel zum Drehscheibenkonzept in der A4-Produktion existiert bei Audi auch eine Personaldrehscheibe. Was wird derzeit dort ‚gedreht’?
Die Personaldrehscheibe ist eine Chance, um unsere Fachkräfte zukunftsorientiert zu qualifizieren. Damit leisten wir nicht nur einen wesentlichen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit von Audi, sondern auch zur Beschäftigungssicherung. Denn eines ist klar: Indem die Mitarbeiter an den Standorten von Audi und des Volkswagen-Konzerns oder aber auch bei externen Arbeitgebern eingesetzt werden, wird nicht nur ihre Flexibilität und Mobilität gefördert. Sie können zudem ihre fachliche Qualifikation verbessern. Sie lernen vernetzt zu denken, sie erweitern ihren persönlichen und beruflichen Horizont. Wenn man den Herausforderungen der Arbeitswelt erfolgreich begegnen will, ist lebensbegleitendes Lernen unverzichtbar. Wir fördern den Austausch zwischen den Standorten Ingolstadt, Neckarsulm, Brüssel, Györ sowie bei Lamborghini in Sant Agata. Beispielsweise haben wir 100 Mitarbeiter aus dem Werk Brüssel in unserem Vorseriencenter in Ingolstadt für den Anlauf des Audi A1 geschult.

Ist geplant, den Mitarbeiteraustausch zwischen den Audi-Werken Ingolstadt, Neckarsulm und Györ zu intensivieren, um auch personalseitig standortübergreifend besser atmen zu können?
Wir handeln flexibel und bedarfsorientiert. Wichtig ist Transparenz unter Ausnutzen aller möglichen Synergien. Das ist Teil unserer Planung im Rahmen unserer Strategie 2015.

Das Interview führte Tina Rumpelt

Das Audi-Werk in Ingolstadt gehört zu den modernsten Automobilfabriken der Welt. Was zeichnet das Werk in Ihren Augen besonders aus?

In Ingolstadt konnten wir im Jahr 2007 beispielsweise die Laufwege in der Montage um 67 000 Kilometer reduzieren. Das steigert nicht nur die Produktivität, sondern entlastet auch unsere Mitarbeiter. Denn der Mensch steht bei uns im Unternehmen stets im Mittelpunkt. Wir haben am Standort eine hoch motivierte Mannschaft, die sehr viel Leistungsbereitschaft und Know-how mitbringt. Diese Mitarbeiter sind die Basis unseres Erfolgs – hier in Ingolstadt und an all unseren Standorten.

„Vorsprung durch Technik” – wie spiegelt sich dieser Slogan gerade in der Ingolstädter Fertigung wider?
Ich könnte Ihnen jetzt viel aufzählen, und wenn Sie unser Werk in Ingolstadt besuchen, werden Sie es auch selbst feststellen: Der Vorsprung durch Technik lässt nicht nur unsere Modelle an der Spitze ihres Segments fahren, sondern erstreckt sich ganz klar auch auf die Fertigung unserer Autos. Unsere Produktion ist von kompromissloser Präzision und strengstem Qualitätsdenken geprägt. Schon eine Abweichung um die sprichwörtliche Haaresbreite würde in unserem Presswerk zum Beispiel nicht mehr toleriert werden: Wir haben zusammen mit jungen Wissenschaftlern Hightech-Sensoren entwickelt, die jede Blechplatine auf mögliche Fehler prüfen, bevor diese überhaupt in die Presse gelangt. Auch unser Werkzeugbau hier am Standort ist ein Beispiel für unseren Vorsprung durch Technik: Im Herbst 2008 gewann er zum dritten Mal beim Wettbewerb ‚Excellence in Production‘ in seiner Kategorie.

Inwieweit binden Sie die Audi-Systempartner aus der Zulieferindustrie in die Audi-Fertigungsphilosophie mit ein – und mit welchen Aufgabenstellungen?
Für uns ist es sehr wichtig, mit unseren Zulieferern partnerschaftlich und langfristig zusammen zu arbeiten und sie über den gesamten Lebenszyklus eines Autos hinweg einzubinden. Das Audi-Produktionssystem betrifft auch unsere Zulieferer. Um das System ganzheitlich umzusetzen, haben wir das neue Logistikkonzept entwickelt. Dabei synchronisieren wir unsere Prozesse mit denen unserer Systempartner und schaffen dadurch Stabilität, geringere Bestände und kürzere Durchlaufzeiten bei allen Beteiligten in der Lieferkette. Die Fertigung von Automobilen und wesentlichen Komponenten in exakt gleicher Reihenfolge und gleichem Takt – der Perlenkette – ist ein hervorragendes Beispiel hierfür.

Was sind heute, in Zeiten großer, wirtschaftlicher Probleme, die brisantesten Herausforderungen für die Automobilfertigung?
Wir sind mit unserem jungen und attraktiven Produktportfolio hervorragend für die heutigen und künftigen Marktbedürfnisse aufgestellt. Diese Produktpalette wollen wir bis zum Jahr 2015 auf insgesamt 42 Modelle erweitern. Deshalb investieren wir weiter ohne Abstriche in neue, innovative Produkte und effiziente Antriebe – 2009 rund zwei Milliarden Euro. Es ist wichtig, zukunftsorientiert und progressiv an diese Thematik heranzugehen und nicht an den falschen Stellen zu sparen. Die größte Herausforderung in der Produktion ist sicher die Beherrschung der steigenden Komplexität an den Linien. Wir fertigen heute verschiedene Modelle und Derivate auf einer Linie. Und das bei einer wesentlich größeren Varianz in den Ausstattungsumfängen und einem insgesamt höheren Ausstattungsniveau auch bei kleineren Modellen. Das Ergebnis motiviert nicht nur unsere Kunden, sondern auch unsere Mitarbeiter. Denn nur mit ihnen sind wir in der Lage, am schnellsten, flexibelsten und produktivsten begehrenswerte Autos in höchster Qualität zu fertigen.

Die Diskussion um Überkapazitäten ist losgetreten. Welche Möglichkeiten hätte ein großes Werk wie Audi in Ingolstadt, das Produktionsvolumen der sinkenden Nachfrage noch schneller, zugleich gegebenenfalls auch längerfristig auf ein deutlich niedrigeres Stückzahlenniveau als in den Vorjahren anzupassen?
Überkapazitäten tun in erster Linie dem weh, der sie hat – wir haben sie nicht. Die Strategie 2015 und damit die Erweiterung unseres Produktportfolios auf 42 Modelle werden für Auslastung unserer Werke sorgen und sogar weitere Kapazitäten erforderlich machen. Mit der Fertigung des Audi Q3 in Spanien werden wir unser Produktionsnetzwerk vergrößern. Wir nutzen Synergien im Konzernverbund, steigern damit unsere Wettbewerbsfähigkeit und können so die Beschäftigung an allen Audi-Standorten sichern. Damit wir mit dem Markt atmen können, passen wir unsere Produktionsfahrweise den Marktverhältnissen an. Wir nutzen dazu die Arbeitszeitflexibilität, Zeitkonten sowie unseren Produktionsverbund und unsere Personal-Drehscheiben.

Erleichtert ein Drehscheibenkonzept, wie es zum Beispiel beim A4 im Verbund von Ingolstadt und Neckarsulm realisiert wurde, auch die derzeit notwendige Bedarfsanpassung?
Lassen Sie es mich so erklären: Unsere Produktionsdrehscheibe zwischen Ingolstadt und Neckarsulm funktioniert ähnlich wie eine Eisenbahn-Drehscheibe. Während letztere die Züge auf die richtigen Gleise leitet, verteilt unsere Drehscheibe die Stückzahl des A4 auf die beiden Werke. Durch die Drehscheibe können wir Volumenmodelle nun an mindestens zwei Standorten produzieren – den A4 in Ingolstadt und Neckarsulm, den A3 in Ingolstadt und Brüssel. Dieses Konzept hilft uns, auf Veränderungen der Nachfrage zu reagieren und die Standorte besser und gleichmäßiger auszulasten.

Werden künftig die Fertigungen von Ingolstadt und Neckarsulm sowie von Ingolstadt und Györ noch enger miteinander verknüpft, um noch besser miteinander ‚atmen’ zu können?
Die Werke Ingolstadt und Neckarsulm sind durch die Produktionsdrehscheibe bereits stark miteinander verknüpft. Auch Ingolstadt und unser Standort Györ in Ungarn arbeiten durch die Verbundfertigung schon seit Jahren sehr eng zusammen. Wie Sie wissen, werden die Karosserien des Audi TT und des Audi A3 Cabriolet in Ingolstadt gebaut und lackiert, um dann mit dem Zug nach Györ zur Montage transportiert zu werden. Auf dem Rückweg nehmen wir gleich die fertigen Autos und Motoren für den Konzern mit. Dadurch sind die Züge in beiden Richtungen optimal ausgelastet. Straßen und Umwelt werden geschont.

Das Audi-Werk Ingolstadt hat Brüssel als Patenwerk. Wäre es denkbar, auch Brüssel in ein Audi-Drehscheibenkonzept einzubinden?
Eine Produktionsdrehscheibe zwischen Brüssel und Ingolstadt existiert bereits mit dem Audi A3. Der Audi A1 wird jedoch exklusiv in Brüssel gefertigt werden und den Standort Brüssel nachhaltig sichern. Deshalb werden zum Anlauf des A1 insgesamt rund 240 Millionen Euro in den Standort investiert.

Welche Aufgaben und konkreten Aktivitäten übernimmt das Paten-Werk Ingolstadt am und für den Standort Brüssel?
Der Audi A1, den wir in Brüssel fertigen werden, ist ein hochkomplexes, technologisch anspruchsvolles Produkt, das bestausgebildete Mitarbeiter erfordert. Wir haben dazu eine umfassende Qualifizierungsoffensive gestartet, in deren Rahmen Kollegen aus Brüssel hier am Standort geschult werden. Auch das Vorseriencenter in Brüssel haben wir nach dem Vorbild der anderen Standorte errichtet.

Ab 2011 wird erstmals ein Audi, der Q3, bei Seat in Spanien gefertigt. Sie sagten dazu in der Pressemitteilung: „Damit schaffen wir uns weitere Flexibilität mit Blick auf zukünftige Produktentscheidungen.” Ist das so zu verstehen, dass das Werk Martorell ein erster Schritt ist, auf Ebene des Volkswagen-Konzerns künftig verstärkt Kapazitäten flexibel zu nutzen sowie Drehscheiben und Produktionsverbünde zu schaffen?
Das Werk Martorell schafft Kapazitäten und gibt uns den notwendigen zusätzlichen Spielraum im Rahmen unserer Strategie 2015. Aber diese Entscheidung war nicht der erste Schritt, Synergien im eigenen Haus und im Konzern zu nutzen. Dies tun wir schon seit geraumer Zeit – immer dann, wenn es wirtschaftlich und strategisch sinnvoll ist. In China bauen wir im Rahmen unseres Joint Ventures mit Volkswagen und unserem chinesischen Partner FAW den Audi A6 und den Audi A4 als Langversion in Changchun. Bald werden wir dort auch noch unseren Audi Q5 bauen. Unseren Audi Q7 bauen wir im Volkswagen-Werk in Bratislava, der A6 und der A4 werden für den indischen Markt im Konzernwerk in Aurangabad in Indien montiert.

Audi erreichte in den vergangenen Jahren beeindruckende Produktivitätssteigerungen in der Größenordnung von bis zu zehn Prozent jährlich – auch dank der Umsetzung ‚schlanker’ Prozesse. Welche Ziele hinsichtlich der Produktivität gelten für die nächsten Jahre und welche Rolle wird dabei der ‚Lean’-Gedanke als Teil der Audi-Unternehmenskultur spielen?
Es wird ja sehr viel vom ‚lean‘-Gedanken geredet. Wie aber definiert man ‚lean‘? Für mich bedeutet ‚lean‘ nicht mager, sondern schlank und sportlich – mit Muskeln an den richtigen Stellen. Wir haben den Begriff Produktivitätssteigerung für Audi weitergeführt: Wir entwickeln unsere Autos so, dass sie später auch effizient gebaut werden können – und zwar in höchster Qualität. Deshalb ist es besonders wichtig, bereits ganz vorne im Produktentstehungsprozess dabei zu sein – beim ersten Designstrich – um in der Phase der Produktentwicklung und Produktionsplanung den Grundstein für die bestmögliche Produktivität zu legen. Wir arbeiten verstärkt an der Nachhaltigkeit, das heißt, wir überprüfen kontinuierlich jeden Arbeitsschritt auf seine Notwendigkeit und legen Standards in Produkt und Prozess fest, um die Absprungbasis für weitere Produktivitätssteigerungen zu verbessern.

Hat Audi Ingolstadt mit Blick auf das APS, den KVP und ‚Lean’-Strategien Vorbild-Funktion für andere Werke – eventuell sogar konzernweit?
Unser Produktionssystem heißt Audi-Produktionssystem – das heißt, wir haben es weltweit an allen Audi-Standorten implementiert. Egal, wo unsere Autos vom Band rollen, alle erfüllen die höchsten Audi-Qualitätsansprüche. Themen wie Perfektion und ‚Poka Yoke‘ – also die Fehlervermeidung – sind deshalb auch tragende Säulen dieses Systems. Viele Methoden, die wir einsetzen, werden mittlerweile auch bei anderen Marken des Volkswagen-Konzerns erfolgreich umgesetzt.

Sie sagten einmal: „Wir streben nach dem Besseren durch ständige Verbesserung, basierend auf Standards.” Welche Ziele verfolgen Sie mit dem Fokus auf Standardisierung?
Mit unserem kontinuierlichen Verbesserungsprozess, kurz KVP, stellen wir das Bestehende immer wieder in Frage, machen es dann noch besser und sorgen durch Standardisierung von Produkt und Prozess für Nachhaltigkeit. Denn Stillstand bedeutet für mich Rückschritt. Wer sich nicht nachhaltig verbessert, verspielt den Erfolg des Unternehmens. Der Kunde bestimmt, was er möchte. Und genau das müssen wir in den Produktionslinien unterbringen. Wir müssen schnell umsteigen können und bei aller Flexibilität die Investitionen im Rahmen halten. Das können wir aber nur, wenn wir im Produkt, im Prozess und bei den Fertigungsanlagen Standards haben und effizient arbeiten.

Wie weit ist die Standardisierung bei Audi heute gediehen – fertigungstechnisch, aber auch mit Blick auf Strukturen, Abläufe und Prozesse? Beispiele aus dem Werk Ingolstadt?
Beispiele für gelungene Standardisierung gibt es unzählige – zum Beispiel die Framing-Station im Karosseriebau, Prozesse und Anlagentechnik in der Lackiererei sowie Aufbaureihenfolgen, Handlingsgeräte und Bandendekonzept in der Montage. Die Standardisierung der Anlagentechnik der Produktion – beispielsweise das standardisierte Handlingsgerät für ein Frontendmodul – bedingt auch, dass wir intensiv zusammen mit der technischen Entwicklung Standards im Produkt definieren. In diesem Beispiel sind dies die standardisierten Aufnahmepunkte am Frontendmodul.

Die Autoren der MIT-Studie schrieben 1990: „Lean Production ist die japanische Geheimwaffe im Wirtschaftskrieg und erobert die ganze Welt.” Wie würden Sie diesen Satz heute kommentieren?
Ich habe dies damals schon nicht als Geheimwaffe gesehen, sondern eher als die Wiederentdeckung einer prozessorientierten Sicht. Wir haben die MIT-Ergebnisse zum Anlass genommen, die Wertströme neu zu organisieren. Vereinfacht kann man auch sagen, dass wir die Prozessschritte in ‚wertsteigernd‘ und ‚nicht wertsteigernd‘ eingeteilt haben. Die Grundprinzipien der ‚Lean Production‘ haben wir für uns im Rahmen unseres Audi-Produktionssystems interpretiert und beschrieben und über die Jahre weiterentwickelt. Sie sind in unserer Unternehmensphilosophie verankert und helfen uns, unsere Unternehmensziele zu erreichen.

Audi in Ingolstadt feiert sein 60-jähriges Bestehen – was wünschen Sie dem ‚Geburtstagskind’?
Unser Standort Ingolstadt feiert dieses Jahr zwar seinen 60sten – aber man sieht ihm seine 60 Jahre nicht an. Wenn Sie durch unsere Fertigung gehen, dann erleben Sie ein Werk, das pulsiert, das lebt und wächst. Diese Vitalität, diese Fähigkeit, sich ständig zu erneuern und jung zu bleiben, wünsche ich ihm auch für die Zukunft – und ich freue mich darauf, es dabei zu unterstützen.

Das Interview führte Tina Rumpelt

Was sich am neuen Standort entwickelte, ist ein Unterneh-mensauftritt, der sich weltweit sehen lassen kann. Das war auch der Grundgedanke des Ensembles von ‚Audi Piazza’, dem Gebäude ‚Markt und Kunde’ und dem ‚museum mobile’. Audi hat sich immer wieder durch enorme Investitionen zum Standort Ingolstadt bekannt, etwa 1989 mit dem Bau für die technische Entwicklung oder 2001/02 mit dem gigantischen Komplex ‚Presswerk und Karosseriebau’ oder zuvor noch mit der neuen Lackiererei.

Der ungeheure Erfolg des Unternehmens auf dem Weg zur Premiummarke im internationalen Automobilbau hat auch das Image dieser Stadt geprägt. Wenn die Region Ingolstadt heute zu den erfolgreichsten Wirtschaftsregionen in der Bundesrepublik Deutschland zählt, in jüngster Zeit sogar die Region mit der niedrigsten Arbeitslosenquote war und im ‚Zukunftsatlas Deutschland’ der Prognos AG als eine der acht Wirtschaftsregionen Deutschlands mit Top-Zukunftschancen ausgewiesen wird, dann wäre dies ohne Audi nicht denkbar.

Zwischen der Stadt Ingolstadt und dem Unternehmen hat sich ein partnerschaftliches, kooperatives Verhältnis des Gebens und Nehmens entwickelt. Zum einen kann Audi auf die Stadt zählen, etwa wenn es gilt, Straßen, die mitten durch das Unternehmensgelände führen, dort, wo heute sich Audi um die Piazza präsentiert, zu verlegen. Oder wenn direkt vor den Toren des Unternehmens mit enormen finanziellen Aufwand ein Güterverkehrszentrum errichtet wird, das modernsten Ansprüchen der Logistik entspricht und in dem derzeit über 3 000 Mitarbeiter beschäftigt werden. Dessen Erweiterung wird aktuell geplant.

Wenn andererseits Audi in der Stadt kulturelle Highlights setzt, zum Beispiel mit den inzwischen international renommierten Sommerkonzerten, oder sich immer wieder als Sponsor im kulturellen, sozialen oder sportlichen Bereich in die Stadt einbringt. Gerade auch die Initiative ‚Irma’ zur Entwicklung der Beziehungen zwischen Stadt und Region und zwischen Wirtschaft und Politik belegt durch das herausragende Engagement von Audi, welcher Geist der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Stadt besteht.

Ich gratuliere Audi im Namen der Bürgerschaft zu den 60 Jahren am neuen und heute schon traditionellen Standort. Ich gratuliere zu ‚100 Jahre Marke Audi’ und wünsche dem Unternehmen und all seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine erfolgreiche Zukunft.

Dr. Alfred Lehmann
Oberbürgermeister Stadt Ingolstadt