Wolf-Henning Scheider, CEO Mahle

“Wir planen einen Geschäftsbereich Mecha­tronik mit mittelfristig 500 Millionen Umsatz”, erklärt Wolf-Henning Scheider, CEO Mahle. Bild: WP Steinheisser/APR

AUTOMOBIL PRODUKTION:Herr Scheider, Sie fordern Ihre Mitarbeiter auf, Sie direkt in einem internen Blog anzuschreiben und über Probleme und Verbesserungsvorschläge zu informieren. Kriegt jeder eine Antwort?

Scheider: Aber selbstverständlich erhält jeder eine Antwort. Manchmal fasse ich Themen auch zusammen, wenn sie das Gleiche betreffen. Aber jeder erhält eine Antwort.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Wie viele Einträge haben Sie schon bekommen?
Das sind jetzt schon hunderte Einträge. Ich selber stelle jede Woche zwei bis drei Themen ein, so dass ständig auch neue Themen angesprochen werden. Daraufhin kommen wertvolle Antworten von den Mitarbeitern. Das läuft prima.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Welche Dinge haben Sie am meisten überrascht?
Es gab einige sehr tiefgehende Rückmeldungen zum Beispiel zur Unternehmenskultur, zu Vorgehensweisen und Prozessen, wo die Mitarbeiter sich ein Herz fassten und sehr offen waren. Ich ermutige das stark, denn es ist genau der richtige Weg, um Offenheit und Transparenz im Unternehmen zu fördern. Schön ist, dass ich tatsächlich auch viele Themen mitbekomme, die ich bei meinen eigenen Besuchen in den unterschiedlichen Bereichen so bisher nicht gesehen habe. Ich frage dann auch gerne mal nach.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Mahle steht für Leistung, Präzision und Leidenschaft. Wenn ich das so lese, könnte das genauso für Sie in persona stehen. Korrekt?
Sie haben Recht, das sind Werte, die mir sehr wichtig sind und insofern habe ich mich auch vom ersten Tag an bei Mahle wohlgefühlt. Mir erschien der kulturelle Fit zwischen dem Unternehmen und mir sehr stimmig. Man spürt hier im Haus eben diese Bereitschaft zu Leistung, zur ständigen Weiterentwicklung. Hier ist eine gute Grundstimmung vorhanden, die mich gefreut hat und die ich zurückspiegeln kann, um den Mitarbeitern zu sagen: Das ist mir genauso wichtig wie euch, macht genau so weiter.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Wie wichtig war Ihre Erfahrung aus der Bosch-Zeit – auch ein Stiftungsunternehmen wie Mahle?
Es hilft. Denn die Stiftungskonstruktion steht für nachhaltige Unternehmensführung und langfristigen Blick. Unsere Stiftungsverfassung und der Auftrag unserer Gründer fordert, das Unternehmen nachhaltig weiter zu entwickeln und die Unabhängigkeit zu sichern. Das ist ja bei anderen Stiftungsunternehmen auch so. Und das hat schon Einfluss auf unsere Management-Aufgaben. Denn dieser langfristige Blick muss – gerade auch in Bezug auf Risiken – geschärft sein, damit man mit dem Unternehmen nicht in eine Situation kommt, die im Falle einer Krise die Nachhaltigkeit in Frage stellt.

Zur Person
Der 1962 in Saarbrücken geborene Wolf-Henning Scheider studierte Betriebswirtschaftslehre an den Universitäten Aachen und Saarbrücken. Über ein Trainee-Programm kam er zu Bosch und legte dort eine steile Karriere hin. Nach verschiedenen Stationen im In- und Ausland wurde Scheider 2004 Vorsitzender des Bereichsvorstandes Car Multimedia, 2006 Vorsitzender des Bereichsvorstandes Gasoline Systems. 2010 stieg er in die Geschäftsführung der Robert Bosch GmbH auf. Im Juli 2013 folgte Scheider auf Bernd Bohr – allerdings nur als „Koordinator“ des Unternehmensbereiches Kraftfahrzeugtechnik, nicht mehr als disziplinarischer Vorgesetzter. Exakt zwei Jahre später tritt er im Mahle-Konzern die Nachfolge von Prof. Dr. Heinz Junker an. Bei Bosch justiert Volkmar Denner nach und macht Scheiders Nachfolger, Dr. Rolf Bulander, wieder zum „Kfz-Boss“.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Bedeutet es, dass bei Ihnen nicht jede Führungskraft nach den berühmten drei Jahren ausgetauscht wird?
Das sehen wir differenziert. Bei Mahle schätzen wir die Kompetenz langjähriger Stelleninhaber. Insofern gilt bei uns beides, was ich auch für wichtig halte. Bei bestimmten technischen Themen wie etwa der Materialforschung für unsere Kolbensysteme, die letztendlich davon lebt, dass wir eine ständige Weiterentwicklung der Technologie, des Materials und des Gesamtsystems haben, spielt Erfahrung eine ganz wichtige Rolle. In solchen Bereichen legen wir Wert darauf, dass Mitarbeiter lange in einem Bereich sind, wenn sie Spaß und Freude daran haben. Es gibt aber genauso auch bei bestimmten Management-Aufgaben oder im Rahmen unserer globalen Aufstellung die Notwendigkeit, dass man ein System der Rotation praktiziert.

AUTOMOBIL PRODUKTION: In Ihrer Halbjahres-PK vor kurzem haben Sie gesagt, dass die Schwäche Chinas Ihnen ein bisschen die Top-Ergebnisse verhagelt hat in der ersten Jahreshälfte und dass wahrscheinlich in H2 das auch noch tun wird. Wie justieren Sie nach?
Verhagelt hat es uns nichts. Wir sind mit unseren Wachstumsraten des ersten Halbjahres und auch mit dem Ausblick auf das Gesamtjahr sehr zufrieden. Wir peilen für dieses Jahr 11,4 Milliarden Umsatz an, das entspricht einer Steigerung zwischen 14 und 15 Prozent. Insofern wird 2015 wieder ein Jahr für Mahle mit kräftigem Wachstum und einer Profitabilität, die damit Schritt hält. Natürlich hinterlässt die Beruhigung des Marktes in China Spuren. Glücklicherweise gibt es in diesem Jahr aber auch sehr dynamische Märkte wie zum Beispiel Nordamerika und Europa, und das gleicht sich dann aus. Im Gegensatz zur großen Krise 2008/9, in der nahezu alle Märkte gleichzeitig weggebrochen sind, haben wir im Moment eine stabile Gesamtlage bei den Konjunkturwerten und Fahrzeugverkäufen. Insofern ist der China-Effekt für uns überschaubar.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Sie haben 2014 280 Millionen Euro Nettoeinkommen ausgewiesen. Können Sie das halten?
Durch unser Wachstum werden wir auch mit der Ergebnissituation weiter vorankommen. Im Moment ist eine Prognose vor allem durch die M+A-Aktivitäten und die Integration der neuen Unternehmensteile noch nicht möglich. Diese Integrationsaufgaben laufen und werden erst am Jahresende zu einem klaren Bild führen. Jede Integration bedeutet auch, dass es positive und negative Überraschungen gibt, und genau da stehen wir gerade.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Sie sagen, bis Jahresende ist die Integrationsphase abgeschlossen?
Eine Integration dauert insbesondere kulturell natürlich wesentlich länger. Aber im ersten halben Jahr werden wichtige Finanz- und Personalangelegenheiten auf den Weg gebracht, man gewinnt einen Überblick über alle Standorte, etabliert gemeinsame Prozesse. Ich gehe davon aus, dass wir uns eher in einem Zeitraum von zwei bis drei Jahren bewegen werden, um die derzeitigen Integrationen abzuschließen. Vor allem in Bezug auf den großen Thermomanagement-Bereich von Delphi, den wir zum 1. 7. übernommen haben. Insofern geht es hier nur um eine erste Stufe.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Die Namen der Firmen, die Sie gekauft haben, werden verschwinden?
Ja, unser Unternehmen heißt Mahle und unsere Produkte werden unter dem Markennamen Mahle verkauft.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Geld aus Anleihen wird gewöhnlich entweder für Firmenaufkäufe oder für F+E eingesetzt. Ist das bei Ihnen auch so?
Wir finanzieren unsere F+E-Aufwände ausschließlich aus dem eigenen Cashflow. Die Anleihen, die wir platziert haben, sind zur finanziellen Absicherung – auch für potenzielle Krisensituationen – damit wir ausreichend Spielraum haben, falls uns konjunkturell negative Entwicklungen ins Haus stehen. Das ist eine reine Vorsichtsmaßnahme.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Verteilen Sie Ihre F+E-Gelder in gleicher Höhen zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen?
Grundsätzlich ist unsere Zielrichtung, dass wir mit unseren Kern-Geschäftsfeldern zu den weltweit führenden Herstellern gehören wollen – also jeweils auf den Rängen eins bis drei zu finden sind. Das gelingt uns auch weitgehend. Hierzu ist erst einmal eine grundsätzlich kontinuierliche Entwicklungsleistung erforderlich. Der zweite Punkt – und er beschäftigt uns gerade besonders – ist, dass wir zwei Richtungen verfolgen: zum einen die Weiterentwicklung des Verbrennungsmotors, der für Mahle eine lange erfolgreiche Geschichte hat, und auf der anderen Seite die ebenso kräftige Entwicklung von Themen für alternative Antriebe oder auch Komponenten, die nicht direkt mit dem Verbrennungsmotor zusammenhängen. Also etwa im Body-Bereich. Das führt in Summe dazu, dass wir unsere F+E-Aufwendungen tendenziell steigern, um beide Felder gleichermaßen bedienen zu können. Wir hatten im ersten Halbjahr 5,6 Prozent F+E-Kosten vom Umsatz. In den letzten zwei, drei Jahren ist diese Zahl um gut ein Prozent gestiegen, wir kommen von unter fünf Prozent. Ich sehe die Wahrscheinlichkeit, dass wir diesen Anteil weiter erhöhen werden, wenn es diese Dualität erfordert. Denn für uns ist ganz klar: Der Verbrenner hat noch eine lange Zukunft und wir wollen unsere Position mindestens halten, wenn nicht sogar ausbauen – aber parallel auch die neuen Felder aufbauen. Und das erfordert eben eine entsprechende Anstrengung.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Warum hat der Bereich Mechatronik noch keinen eigenen Geschäftsbereich?
Im Moment besteht er noch aus drei Einzelfeldern, die wir gerade zusammenführen. Wir planen zum 1. Januar einen Geschäftsbereich zu gründen, der aus diesen Teilen ein Ganzes macht.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Was planen Sie?
Mechatronik hat mittelfristig das Potenzial, zu einem großen Geschäftsbereich zu werden. Wir planen hier mittelfristig erst einmal eine halbe Milliarde Umsatz. Unsere großen Geschäftsbereiche liegen zwischen zwei und fünf Milliarden. Wir haben also einiges vor.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Was genau heißt das?
Zunächst einmal zwei Dinge: einerseits, im Feld Mechatronik Marktanteile zu gewinnen und unser Produktprogramm zu erweitern. Und zum zweiten passen diese Mechatronik-Elemente sehr gut zu unseren bestehenden Geschäftsfeldern. Nehmen Sie beispielsweise die Klimaanlage: Für ihren Einsatz in Plug-in-Hybriden oder Elektrofahrzeugen benötigen Sie einen elektrischen Kompressor. Mit unserer Division Mechatronik und dem Produktsegment Klimakompressoren haben wir jetzt beide Kompetenzen im Haus, um ein solches Aggregat vollständig alleine entwickeln zu können. Das ist unsere klare Absicht. Ein anderes Beispiel unserer Innovationen, das wir auf der diesjährigen IAA gezeigt haben, ist die Ladeluft-Unterkühlung. Dort haben wir die Ladeluft mit der Klimaanlage verbunden, was uns die Möglichkeit gibt, bei Zwischenbeschleunigungen mit der aktuellen Applikation Verbesserungen von ca. 1 Sekunde ohne Mehrverbrauch zu erzielen. Gerade kleine Motoren werden so dynamischer, dank einer intelligenten systemischen Innovation.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Was denken Sie über den VW-Diesel-Skandal?
Was da passiert ist, ist nicht in Ordnung. Wenn es Gesetze und Vorschriften gibt, dann muss sie jeder einhalten. Jetzt muss es aber darum gehen, nach vorne zu blicken und dafür zu sorgen, dass der Diesel nicht ungerechtfertigt unter die Räder kommt. Der Diesel ist ein hervorragendes Aggregat, das wir in Europa brauchen, um die CO2-Ziele zu erreichen. Und es ist technisch möglich, die Grenzwerte zu erreichen. Das gilt für Euro 6 und auch für die Folgestufen, die ja in Diskussion sind. Insofern müssen wir jetzt alle dafür sorgen, aufzuklären und mit Zahlen und Fakten untermauern, dass der Diesel ein Zukunftsaggregat ist.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Ich denke, die Zulieferer könnten Gewinner der Geschichte sein, da VW für eine gute Lösung sicherlich tief in die Tasche greifen würde…
Wir müssen sehen, dass die regulatorischen Bemühungen nicht so weit gehen, dass sie uns am Markt behindern. Und das erfordert jetzt eine Aufklärung über die Fähigkeiten des Verbrennungsmotors mit seinen vielen Potenzialen, an denen ja ganz konkret gearbeitet wird, und die Möglichkeiten, diese Grenzwerte auch in ihrer Weiterentwicklung zu erreichen. Meine Sorge ist, dass jetzt eine Stimmung entstehen könnte, die zu Reglementierungen führt, die über jede technische Möglichkeit hinausgehen. Davon wären alle betroffen. Insofern sehe ich keine Gewinner oder Verlierer in der jetzigen Situation. Das ist ein Branchenthema.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Es ist ein Branchenthema, wo sich Hersteller und Zulieferer im VDA verständigen, was zu tun ist. Richtig?
Ganz sicher spielt der VDA eine wichtige Rolle in der Kommunikation, in der Aufklärung für die Politik, für die Öffentlichkeit, weil das ja nun ein allgemeines Thema ist. Und es arbeiten sehr viele Unternehmen an der ständigen Weiterentwicklung und Erreichung der sehr scharfen Grenzwerte, die wir in Europa haben. Wir haben ja schon bei CO2 die schärfsten Bestimmungen, auch bei Schadstoffen sind wir mit an der Spitze. Und hier gilt es, gemeinsam an einem Strang zu ziehen, um die Weiterentwicklung voranzutreiben. Der VDA hat hier eine ganz wichtige Rolle, die er auch wahrnimmt.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Erschließen Sie sich neue Märkte?
Wir sind da, wo die Hersteller sind und wo sie ihre Fahrzeuge verkaufen. Es ist eine der ganz großen Stärken von Mahle, mit 170 Standorten ein wirklich globaler Automobilzulieferer zu sein, der in allen Regionen aktiv ist. Wir waren zum Beispiel sehr früh in Indonesien aktiv. Ein Markt, der jetzt gerade erst in der Entwicklung ist und einer der potenziellen großen Märkte in der Zukunft sein kann.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Sie haben gerade in Mexiko Ihren 12. Standort eröffnet…
Wir haben im Juni in Celaya und einem weiteren Werk in Ramos zwei neue Standorte in Mexiko eröffnet. Mexiko ist für uns gemessen an der Mitarbeiterzahl – wir haben dort über 8.000 Beschäftigte – das viertgrößte Land hinter Deutschland, Brasilien und China. Ramos fertigt Klimasysteme, Celaya Produkte für die Filtration und Motorperipherie.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Gibt es eine Strategie “Mahle 2020″ oder ähnliches?
Ich halte nichts davon, große programmatische Titel für die Zukunft auszurufen. Es geht vielmehr darum, kontinuierliche Verbesserung zu treiben und die Innovationskraft ständig zu stärken. Dann ist das Ergebnis in 2020 auch entsprechend. Letztlich geht es darum, ständig daran zu arbeiten, dass wir uns weiterentwickeln.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Welche jährliche Produktivitätsverbesserung verfolgen Sie?
Unsere Zielsetzung sind die 2 bis 3 Prozent, die man in der Branche erwartet. Darauf achten wir und das ist Teil unserer DNA.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Sie betreiben ein Joint-Venture zusammen mit Ihrem ehemaligen Arbeitgeber, Bosch-Mahle-Turbo-Systems. Sind Sie damit zufrieden?
BMTS hat im Moment ein extrem kräftiges Wachstum. Wir stellen in der Hochlaufkurve einiger großer Anläufe dieses Jahr über 1,5 Millionen Turbolader her. Dabei war unser Erstanlauf erst vor zwei Jahren. Das bringt Herausforderungen, bei diesem kräftigen Wachstumsschub in Qualität und Stückzahlen auch ordentlich zu liefern. Für die Mannschaft ist das eine extrem belastende Phase, aber es entspricht genau unserem Plan.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Sie sind mit BMTS ja sogar schon nach China expandiert?
Ja. Wir sind mit einem Werk in Shanghai seit Ende letzten Jahres am Start. Es hat bereits jetzt schon einen ordentlichen Auftragsbestand, mit dem es in den nächsten Jahren kräftig hochlaufen wird.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Ist schon ein dritter Standort in Planung?
Im Moment geht es darum, die Balance zu halten, damit das Geschäft stabil hochläuft. Insofern ist jetzt mit dem chinesischen Standort ein wichtiger Schritt gemacht. Langfristig gesehen ist selbstverständlich die Lieferung in der Triade ein Thema, aber aktuell nicht auf der Tagesordnung.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Sind sie ein Freund von Joint-Ventures oder eher nicht?
Wir haben sehr gute Erfahrungen mit Joint-Ventures. In Deutschland beispielweise möchte ich die BHTC und die HBPO hervorheben. BHTC beschäftigt sich mit der Bedien- und Steuereinheit der Klimasteuerung und ist ein 50:50-Joint-Venture mit Hella, an dem wir sehr viel Freude haben. Die HBPO ist ein JV aus drei Parteien: Plastic Omnium, Hella und Mahle, mit dem wir auch sehr zufrieden sind. Es fertigt Frontendmodule komplett mit Klimatisierung oder Thermomanagement, sowie Licht- und Stoßfängermodulen.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Wie wollen Sie die deutsche, die englische, die amerikanische und die japanische Kultur vereinen?
Wir sind stolz auf unsere interkulturelle Kompetenz und wollen das deshalb auch gar nicht verändern. Stattdessen wollen wir die unterschiedlichen regionalen Kulturen aktiv nutzen. Wir haben 16 starke Entwicklungszentren in der Welt. Diese globale Aufstellung ist eine der Stärken von Mahle, dies wollen wir erhalten. Damit einher geht auch die grundsätzliche Ausrichtung, dass wir dezentral vorgehen wollen. Wir haben eine sehr schlanke Zentrale in Stuttgart, und das ist Programm. Wir wollen den Einheiten, vor allem den regionalen Einheiten, die Freiräume geben, dass sie auch dezentral ihre Chancen aktiv aufgreifen können. Doch natürlich gibt es auch hier Grenzen. Für Qualität und Prozesse braucht man klare Leitplanken im Konzern. Diese müssen zentral definiert werden, und auch das ist Bestandteil unserer Konzernkultur.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Das führt automatisch zur Wertsteigerung des Unternehmens?
Mahle hat in den vergangenen Jahrzehnten gute Erfahrungen damit gemacht, diese Freiräume ganz bewusst in den Regionen zu belassen und daraus eine hohe Agilität und Flexibilität zu gewinnen. Ich möchte behaupten, dass wir mit der Schnelligkeit und den kurzen Entscheidungswegen, die wir in den Regionen schon leben, vielen in der Branche überlegen sind. Wir diskutieren intensiv, wie wir diese Dezentralität halten und ausbauen können, parallel aber auch bestimmte Leitplanken aufrechterhalten. Das ist ein ständiges Austarieren, was ich für die nächsten Jahre als sehr wichtige Aufgabe empfinde.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Sie haben also schon eine global ausgerichtete Unternehmens-Struktur?
Ja. Unsere Regionen haben jeweils ihre regionalen Leiter in den Geschäftseinheiten und diese besitzen eine hohe Entscheidungskompetenz. Die dazugehörige globale Koordination funktioniert gut.

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Das Interview führte Bettina Mayer