Werner Struth

Werner Struth: "Die vernetzte Produktion wird unser Produktionssystem nicht ersetzen."

AUTOMOBIL PRODUKTION: Über den Konzepten der industriellen Fertigung schwebt das Schlagwort “Industrie 4.0″. Welches Potenzial lässt sich da freisetzen?
Werner Struth: Industrie 4.0 wird zurzeit aus einer sehr deutschen Perspektive diskutiert. Tatsächlich aber ist es ein internationales Thema. Es gibt auch im Ausland viele Ausprägungen dessen, was wir hier in Deutschland unter dem Begriff “Industrie 4.0″ subsumieren. Das nennt sich Connected Industry, Smart Factory oder auch Industrial Internet – es sind viele mit diesem Thema unterwegs. Industrie 4.0 ist in Summe ein faszinierendes Thema, weil es unter technischen als auch unter wirtschaftlichen Aspekten erhebliche Potenziale verspricht. Aber es bedarf eines gewissen Realismus, wenn wir über Industrie 4.0 sprechen.
Was den möglichen Produktivitätsfortschritt angeht, kursieren Größenordnungen von bis zu 50 Prozent. Man muss jedoch differenzieren: Publiziert jemand diese Zahlen, der zugehörige Lösungen verkaufen will, oder jemand, der sie anwenden will? Sprechen wir über eine Einzelfertigung oder eine Massenfertigung? Man muss auch differenzieren, welche Art von Industrie man betrachtet. Wenn wir beispielsweise über unseren Automotive Bereich sprechen, dann reden wir in der Regel über ausgereifte, schlanke Fertigungsstrukturen für Großserien mit hohen Stückzahlen. Da darf man Respekt haben, vor den Zulieferern aber auch von den OEMs, was bei der Produktivität bereits geleistet wurde. Bei solchen bereits hochgradig produktiven Systemen von 50 Prozent Effizienzsteigerung zu sprechen, scheint mir etwas arg optimistisch. Dass sich die Auseinandersetzung mit dem Thema aber lohnt, davon sind wir felsenfest überzeugt.

Zur Person
Werner Struth, Jahrgang 1956, ist Geschäftsführer der Robert Bosch GmbH seit Januar 2012. Er ist zuständig für Nord- und Südamerika, Fertigungskoordination, Entwicklung des Produktionssystems, Investitionsplanung sowie Umweltschutz. Er verantwortet weiterhin die Industrietechnik mit den Geschäftsbereichen Packaging Technology und Drive and Control Technology. Struth promovierte 1988 zum Thema Maschinenbau; seine berufliche Laufbahn bei Bosch begann er ein Jahr darauf als Fachreferent Werkzeugentwicklung.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Nun steckt ja Bosch beim Thema Industrie 4.0 in der Doppelrolle sowohl als Anbieter von Automatisierungskomponenten als auch als 4.0-Anwender. Welcher Blickwinkel dominiert?
Um Industrie 4.0 zu entwickeln und zu betreiben, bedarf es eines bestimmten Technologie-Portfolios und auch einer Bandbreite an konkreten Anwendungsfällen. Auf der Seite des Technologieportfolios sind wir der festen Überzeugung, dass wir alles Erforderliche an Bord haben. Wir sind einer der führenden Spezialisten für Sensorik, wir produzieren seit Jahrzehnten Hardware, wir verfügen über eigene Software-Kompetenz. Unser Software- und Systemhaus Bosch Software Innovations liefert beispielsweise intelligente Sofware, um neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und darzustellen. Zur Anwender-Perspektive: Wir haben rund 260 Fabriken weltweit, die von der Einzelauftragsfertigung bis zur Massenfertigung verschiedenste Ausprägungen unseres Produktionssystems anwenden. Das heißt, wir haben unseren eigenen Pool an “Versuchslaboratorien” für Industrie 4.0.
Aktuell erproben wir in rund 50 Anwendungen Industrie 4.0-Lösungen. Einer der Schwerpunkte ist Data-Mining bzw. Data-Analysis. Dabei dominiert aber nicht die Bereitstellung von Technologien, sondern die Verknüpfung der von Technologien wie RFID oder Sensorik gewonnen Daten. Diese Informationen müssen zu einem höherwertigen Wissen über komplexe Prozessketten führen. Aus Daten wird Wissen, aus Wissen wird Nutzen. Das ist eine der ganz entscheidenden Variablen, um mit der vernetzten Industrie Erkenntnisse zu gewinnen.
Folgendes muss uns gelingen: Wir möchten den gesamten Wertstrom eines Erzeugnisses von der Fertigung bis hinein in die vor- und nachgelagerten Prozesse erfassen. Als zweites wollen wir die realen Belastungen eines Produktes im Serieneinsatz im Fahrzeug und dessen Verhalten unter verschiedenen Einsatzbedingungen erfassen. Die gewonnenen Daten können wir dann mit den Daten aus unserer eigenen Fertigung korrelieren – und zwar aus den unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen.
So haben wir beispielsweise nachweisen können, dass wir unsere Prüfverfahren noch besser an die Feldbedingungen anpassen können und gleichzeitig auch noch eine Verkürzung der Prüfzeiten erreichen. Auch auf die Zulieferer der Zulieferer lässt sich dies übertragen. Welche Eigenschaften des Zuliefererteils und der zugehörigen Prozesse führen zu welchem Prozessverhalten, zu welchem Ergebnis der Wirkketten in unserer eigenen Fertigung? Derartigen Fragen gehen wir derzeit im Rahmen von Projekten in unseren Werken nach.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Die RFID-Technik im unlängst mit dem VDA Logistik Award ausgezeichneten Bosch Werk Homburg ist ja auch ein Beispiel dafür, dass Industrie 4.0 in das Verhältnis zwischen Hersteller und Zulieferer eingreift. Was ändert sich?
Entscheidend ist die Bereitschaft zum offenen Austausch von Daten. Unser Kunde wird für uns transparenter und umgekehrt. Aber genau in dieser neuen Informationsqualität liegt natürlich das Potenzial. Durch die Auswertung der Daten verstehen wir bis heute noch nicht bekannte Zusammenhänge. Gemeinsam mit dem Kunden oder dem Zulieferer erarbeiten wir uns ein neues Verständnis der Wirkketten. Und nach meiner Erkenntnis – ich bin über 30 Jahre im Produktionsbereich tätig – führt das immer zu Verbesserungs- und Optimierungspotenzialen. Mit Industrie 4.0 haben wir jetzt vernetzte technische Möglichkeiten, die über die bisherigen, oft händischen Insellösungen weit hinaus gehen. Die Datentransparenz erstreckt sich nicht nur auf die Fabrik des Kunden, sondern auch bis ins Feld.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Genau diese Transparenz ist aber auch für viele ein Auslöser von Skepsis. Das Thema Daten- und IT-Sicherheit bekommt eine noch nie dagewesene Dimension. Haben Sie Verständnis für diese Ängste? Wie kann man ihnen begegnen?
Ich denke, wir müssen da differenzieren beispielsweise zwischen operativ relevanten Daten, die ich zur Absicherung eines Fabrikbetriebes benötige und empirisch relevanten Daten im Sinne von Wissensqualität. Wenn das Ziel ist, so wie das bei unserem Projekt in Homburg auch geschieht, dass Warenströme mit Hilfe von Industrie 4.0 und einem automatisierten, intensiven Datenaustausch organisiert werden, dann müssen wir natürlich sicherstellen, dass dieser operative Datenfluss absolut sicher ist. Wenn da jemand eingreift, dann kommt der Warenstrom ins Stocken. Das darf nicht passieren. Der Kunde muss jederzeit beliefert werden. Da wir heutzutage noch viele teils proprietäre Lösungen haben, ist die Wahrscheinlichkeit, dass von außen Eingriffe vorgenommen werden, relativ gering.
Wir müssen uns aber darüber bewusst sein, dass ein durchgängiges Industrie 4.0-Konzept letztendlich ein hohes Maß an Standardisierung in der Datenübertragung voraussetzt, also in der Definition der Daten, in der Struktur der Daten und auch in den Schnittstellen bei der Übergabe der Daten zwischen A und B. Diese Standardisierung kann, so wie auch bei bekannten Betriebssystemen, zu Begehrlichkeiten führen von Leuten, die entweder Wissen oder aber Informationen operativer Relevanz abgraben wollen. Und da denke ich, hat die Industrie noch eine anspruchsvolle Aufgabe vor sich. Es ist heute noch nicht endgültig abzusehen, wie mögliche Lösungsansätze aussehen können.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Das von Ihnen maßgeblich mit entwickelte Bosch-Produktionssystem ist nun gut zehn Jahre alt. Wie wird Industrie 4.0 seine Weiterentwicklung beeinflussen?
Nun, die Entwicklung des Bosch-Produktionssystems, kurz BPS, war Teamarbeit, ich war und bin Teil des Teams. Die vernetzte Produktion wird unser Bosch-Produktionssystem nicht ersetzen, sondern sie wird ein weiterer Baustein des Produktionssystems werden. In manchen Fabriken ist dies in Ansätzen bereits der Fall. Aber das Bosch-Produktionssystem selbst ist für uns die übergeordnete Leitgröße.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Was hat das BPS für Bosch gebracht?
Es hat insbesondere Qualität, Kosten und Lieferfähigkeit positiv beeinflusst. Wir haben mit der simultanen Umsetzung des BPS und des Bosch Engineering Systems, kurz BES, insbesondere mit dem sogenannten Planungsleitfaden, bei Wertschöpfungsketten von neuen Erzeugnisplattformen Produktivitätsfortschritte von bis zu 50 Prozent erreicht. Wir haben ebenso positive Entwicklungen sowohl bei der Lieferqualität als auch bei der Feldqualität unserer Erzeugnisse gesehen. Seit wir BPS systematisch nutzen haben wir unsere Null-Kilometer-Beanstandungen und Feldbeanstandungen um rund 90 Prozent gesenkt – und wir waren auch zuvor schon mit an der Spitze der Zuliefererlandschaft.
Das heißt, wir haben uns von einem damaligen State-of-the-Art-Zustand signifikant weiterentwickelt. Der Erfolg unseres Produktionssystems liegt unter anderem darin, dass alle Prozesse innerhalb der Fabrik, aber auch die vor- und nachgelagerten Spezifikationen hundertprozentig verstanden und beherrscht werden müssen. Unverstandene Prozesse dürfen nicht angewendet werden.
Die Investitionsquote für neue Maschinen, Anlagen und Gebäude hat sich dank BPS in den letzten zehn Jahren um rund 30 Prozent reduziert. Dennoch haben wir in bis dahin unbekanntem Ausmaß unser internationales Fertigungsnetz ausgebaut. Wir haben neue Fabriken und Logistikzentren gebaut. Wir haben die Fertigung in weiteren Regionen aufgenommen oder hochgefahren, beispielsweise in China, Vietnam, Südamerika und viele andere. Nicht zuletzt sind die Bestände in unseren Fabriken bei neuen Erzeugnisplattformen um bis zu zwei Drittel gesunken.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Gibt es signifikante Investitionen, die demnächst anstehen im Zusammenhang mit der Fertigung, Produktionsprozessen, neuen Standorten für die Automobilproduktion?
Ja, wir werden weiter in erheblichem Umfang investieren. Wir folgen, wo wirtschaftlich sinnvoll, dem Prinzip local for local. Das heißt, wir möchten in der Region, in der unsere Kunden produzieren, auch die erforderlichen Erzeugnisse produzieren, und natürlich auch unsere Zukaufteile dort beziehen. Das Prinzip hat sich aus unserer Perspektive in vielen Aspekten als sehr vorteilhaft herausgestellt. Das hat eben auch zur Folge, dass wir insbesondere in den Wachstumsregionen wie beispielsweise Asien oder Mexiko entsprechend investieren.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Was bedeutet das für die deutschen Standorte, wird deren Rolle sich ändern?
Eine wichtige Aufgabe der deutschen Standorte ist die Weiterentwicklung in ihrer Rolle als Leitwerke. Ein Leitwerk entwickelt Fertigungskonzepte für den internationalen Fertigungsverbund. Es bezieht dabei seine Autorität und fachliche Kompetenz aber nicht nur aus Deutschland, sondern auch aus anderen Regionen.
Entscheidend ist, dass die Prozesse, die das Erzeugnis verändern und den Wertschöpfungsfortschritt generieren, weltweit identisch sind. Die Unterschiede zwischen einzelnen Fertigungsstandorten bestehen in der Handhabung von Teilen, im Automatisierungsgrad und ähnlichen Dingen. Wenn es aber um einen anspruchsvollen Schraubprozess oder um filigranes Laserbohren geht, also um Prozesse, die entscheidend sind für die Funktion eines Erzeugnisses, diese Prozesse sind weltweit identisch. Es ist die Rolle der überwiegend deutschen Werke, diese Leitwerkfunktionen wahrzunehmen und damit den gesamten internationalen Fertigungsverbund in technologischer Hinsicht zu steuern. Sie haben auch die Aufgabe, neue Plattformen und die dazugehörigen Produktionstechnologien zu entwickeln sowie die Kollegen aus den Regionen auszubilden.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Wie erklären Sie sich die doch immer wieder relativ hohen Rückrufquoten? Ist der Automobilbau zu überfrachtet mit Variantenvielfalt, mit Derivaten?
Das ist eine Frage, die primär von unseren Kunden beantwortet werden sollte. Sie sind diejenigen, die als Systemintegratoren aber auch als Hersteller mit teilweise großer Wertschöpfungstiefe – beispielsweise im Motorenbau – verantwortungsbewusst die Entscheidungen treffen. Wichtig ist, dass im Entwicklungsprozess, und das fängt bereits in der Spezifikationsphase an, Kunde und Zulieferer ganz eng zusammenarbeiten, um zu erkennen, für welche Plattformen ist das Erzeugnis, in welchen Regionen soll es zum Einsatz kommen, wie sehen die Lastfälle beim Kunden aus etc. Je robuster diese Zusammenarbeit ist, umso robuster wird auch die Qualität.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Sehen Sie denn noch Möglichkeiten in der Produktion das Thema Qualität voranzutreiben?
Klar! Woran alle Beteiligten kontinuierlich arbeiten, ist die intensivere Vernetzung und interdisziplinäre Zusammenarbeit der beteiligten Funktionen bereits im Produktentstehungsprozess. Es ist wichtig, dass wir eine detaillierte Anforderungsentwicklung, ein sogenanntes Requirement Engineering, mit unserem Kunden machen. Dabei klären wir nicht nur, welche Anforderungen an das Produkt im Feld gestellt werden, sondern auch, wie der Kunde mit unserem Erzeugnis in seiner Produktion arbeitet? Was passiert dort alles, was für die Funktion und die Belastung unseres Erzeugnisses relevant ist? Entscheidend ist, dass wir im Produktentstehungsprozess unsere Zulieferer, Entwickler und Fertiger von Anfang an einbinden. Da können sich alle Beteiligten noch optimieren.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Qualität beginnt also im Kopf?
Qualität ist ein Führungsthema. Mein Credo ist: Wir dürfen bei der Identifikation der technischen Ursachen eines Fehlers nicht aufhören. Die müssen wir natürlich lösen. Wir müssen aber auch erkennen, warum haben wir diesen technischen Ursachen erlaubt, aufzutreten? Das heißt, hinter einem technischen Problem steckt nach meiner Erfahrung in vielen Fällen auch ein Führungsthema. Bei der technischen Problemanalyse muss es in der Regel schnell gehen und eine Lösung gefunden werden. Anschließend muss man aber tiefer bohren. Haben wir neben den Prozessthemen vielleicht auch Führungsthemen, die mit dazu geführt haben? Das Ergebnis kann beides sein. Da achten wir sehr drauf.
Wir haben zum Beispiel bereits vor Jahren für den Automotive Bereich folgendes festgelegt: Für die berufliche Weiterentwicklung im technischen Bereich, ob jetzt Entwickler, technischer Verkäufer, Produktionsspezialist oder auch Einkäufer, muss der betroffene Mitarbeiter substanzielle Erfahrung in der Qualitätssicherung haben. Das heißt, er muss eine Aufgabe mit Bezug zur Qualitätssicherung wahrnehmen, so dass er vom Gedanken der Qualitätssicherung „geimpft“ ist. Das ist Voraussetzung, ein Karrierebaustein für die berufliche Weitentwicklung. Das wenden wir so seit Jahren konsequent an.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Wie lassen sich neue Herausforderungen antizipieren? Was verstehen Sie unter “Technologiemanagement Fertigung”?
Wir betreiben ein Technologie-Scouting auf der Erzeugnis- und Komponenten-Ebene. Ein gutes Beispiel ist die Abgasgesetzgebung. Welche Anforderungen stellt zum Beispiel Euro 6 an eine Dieseleinspritzung, an eine Benzineinspritzung, an eine Abgasnachbereitung und so weiter.? Welche Auswirkungen haben diese funktionalen Anforderungen auf das Design und auch die Produktion unserer Erzeugnisse? Was bedeuten 2500 bar Druck für die Fähigkeit, bestimmte Ebenheiten bei Dichtflächen in der Dieseleinspritzung herzustellen? Diese Frage muss man sich stellen, bevor man beginnt, die 2500 bar-Einspritzung überhaupt zu entwickeln.Wenn wir wissen, welche Technologie wir in fünf Jahren, getrieben von der Gesetzgebung oder funktionalen Anforderungen, benötigen, fangen wir jetzt damit an, diese Basistechnologie zu entwickeln. Die Basistechnologie bringen wir in einem schon relativ weit entwickelten Zustand in den Produktentwicklungsprozess ein. Damit haben wir enorm viel Zeit gewonnen und es stehen uns vor allen Dingen schon robuste Prozesse zur Verfügung.
Nehmen Sie das Ultrakurzpuls-Lasern, für das wir vor kurzem zusammen mit unseren Partnern, dem Ditzinger Lasertechnikhersteller Trumpf, der Uni Jena und dem Fraunhofer Institut für angewandte Optik den Zukunftspreis des Bundespräsidenten bekommen haben. Das Ziel bestand darin, in einer Einspritzdüse in unterschiedlichen Lagen, Formen und Abmessung Bohrungen einzubringen. Mit klassischer Technik funktioniert das ansatzweise, ist aber extrem teuer. Heute steht uns das Ultrakurzpuls-Lasern zur Verfügung und wir können damit Einsparpotenziale beim Kraftstoffverbrauch um bis zu 20 Prozent nachweisen. Das ist vorausschauendes Technologiemanagement. Es bringt Vorteile im Hinblick auf die Funktion und damit den Kundennutzen, aber auch auf die Qualität unserer Erzeugnisse.

Das Interview führte Christian Klein