Elmar Degenhart, CEO Der Continental AG

“Das theoretische Optimum in der Supply Chain wäre null Bestände”, sagte Elmar Degenhart, CEO Der Continental AG

AUTOMOBIL PRODUKTION: Herr Dr. Degenhart, Ihr Plan zielt auf über 50 Milliarden Euro Umsatz bis 2020. Hat das Thema Wachstum für Sie oberste Priorität?
Nein, dem ist nicht so. Wir haben drei Wertströme in unserem Unternehmensmodell: Innovationsfähigkeit, Produktivität und profitables Wachstum. Wachstum als Zielgröße ist nicht sinnvoll, da es eine resultierende Größe darstellt. Wenn wir effektiv und effizient sind, das heißt die richtigen Dinge in der richtigen Art und Weise tun, müssten wir das genannte Umsatzniveau in 2020 erreichen können.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Das hört sich so nach unverhinderbaren 50 Milliarden an…
Das ist genau unser Anspruch. Die 50 Milliarden Euro sind kein Ziel, sondern dieser Umsatz wäre das Ergebnis aus dem Zusammenspiel von Unternehmenskultur, Innovationskraft, Qualität sowie einer sehr guten Kostenstruktur.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Bis 2020 rechnen Sie damit, mehr als 50.000 neue Mitarbeiter einstellen zu müssen. Wofür?
Wir kennen die Fluktuationsraten in den einzelnen Märkten. Wir können grob abschätzen, wie viele Mitarbeiter in den nächsten fünf Jahren in den Ruhestand gehen werden. Wir haben außerdem den Anspruch, auf über 50 Milliarden Euro bis 2020 zu wachsen und können somit einschätzen, wie viele Mitarbeiter erforderlich sind, um dieses Wachstum zu unterstützen. Das Resultat wäre, dass wir mehr als 50.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im genannten Zeitraum benötigen würden.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Wie viele Mitarbeiter hätte das Unternehmen dann 2020?
Die Zahl unserer Mitarbeiter würde insbesondere im Wachstumsmarkt Asien weiter erheblich zunehmen. Zur Orientierung: Wir haben seit dem Krisenjahr 2009 weltweit bis Ende 2014 rund 50.000 Arbeitsplätze geschaffen, davon rund 8.000 in Deutschland.

Zur Person
Dr. Elmar Degenhart wurde in Dossenheim geboren. Er studierte Luft- und Raumfahrttechnik an der Uni Stuttgart und promovierte am Fraunhofer Institut für Produktionstechnik und Automatisierung. Nach verschiedenen beruflichen Stationen war er zwischen 2004 und 2005 Vorsitzender des Bereichsvorstands Chassissysteme bei der Robert Bosch GmbH. Im Anschluss bekleidete er bis 2008 die Position als Chief Executive Officer der Keiper Recaro Group und wurde danach als Vorsitzender in die Geschäftsleitung Automotive der Schaeffler Gruppe berufen. Im Anschluss wurde er Vorstandsvorsitzender der Continental AG. Elmar Degenhart ist leidenschaftlicher (Renn-)Sportler.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Was ist Ihr Langfristziel?
Das ist eindeutig die Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens. Das heißt, wir brauchen Wettbewerbsfähigkeit in Bezug auf Qualität, Technologie und Kosten. Die Entscheidungen über unsere Wettbewerbsfähigkeit treffen übrigens unsere Kunden.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Welches sind denn die wichtigsten Erfolgskriterien für diese Wettbewerbsfähigkeit?
Zuerst einmal bedarf es einer exzellenten Strategie, die kontinuierlich den Marktgegebenheiten angepasst werden muss. Bei der Umsetzung der Strategie bauen wir auf unsere bereits erwähnten drei Wertströme Innovationsfähigkeit, Produktivität und profitables Wachstum.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Wenn man Ihnen genau zuhört, ist eines Ihrer Lieblingswörter „Produktivität“. Welche Produktivitätsfortschritte planen Sie, um Ihre Ziele zu erreichen?
Produktivität zahlt sehr stark in die wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ein. Die Kunden erwarten von uns hoch innovative Produkte und dass wir in der Lage sind, Jahr für Jahr Preisnachlässe zu gewähren. Problematisch wäre es, wenn wir nur Preise reduzieren und nicht in der Lage wären, die Kostenstrukturen zu optimieren. Die Erhöhung der Produktivität ist eine Aufgabe für alle Bereiche unseres Unternehmens. Hierzu haben wir vor fünf Jahren das Continental Business System (CBS) in unserer Organisation verankert. CBS ist angelehnt an die Philosophie des Lean Management. Wir haben in den vergangenen Jahren mehrere tausend CBS-Projekte umgesetzt, die maßgeblich zu unserem Unternehmenserfolg beigetragen haben.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Wie hoch sind die jährlichen Produktivitätserwartungen Ihrer Kunden?
Das hängt stark vom Produkt und dessen Lebenszeit ab. Bei einem Elektroniksystem haben Sie in den ersten zwei bis drei Jahren nach Markteinführung ggfs. mehr Möglichkeiten, Kosten herauszunehmen, als in einem Produkt, das seit Jahrzehnten nahezu unverändert existiert und schon mehrfach kostenseitig optimiert wurde. So ergeben sich über das gesamte Produktspektrum unterschiedliche Produktivitätspotentiale, die sich durchschnittlich im Bereich von 2 bis 3% bewegen.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Welche Potentiale liegen diesbezüglich in der Supply Chain und wie würde Ihre Beschreibung einer idealen Supply Chain aussehen?
Wenn Sie mich nach dem theoretischen Optimum fragen, dann wäre dieses gleichbedeutend mit Null Beständen in der Supply Chain. Das würde aber bedeuten, dass jedwede Art von Störung sofort zum Abriss der Lieferung führen würde. Die Frage ist also, wie weit können wir uns vorwagen bezüglich Vorhalten von Beständen in den verschiedenen Produktionsstufen? Je mehr Transparenz wir im System haben, desto stärker können wir die Bestände reduzieren. Bestände sind nichts anderes als Sicherheitsreserven, aber gleichzeitig auch gebundenes Kapital. Je mehr wir Bestände aus der kompletten Supply Chain reduzieren, desto niedriger werden die Kosten im Herstellungsprozess.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Welche wesentlichen Fortschritte hat Continental in den vergangenen Jahren gemacht?
Über unserem ganzen Handeln steht das Ziel, Wert zu schaffen. In den vergangenen fünf Jahren haben wir beispielsweise erhebliche Fortschritte im Working Capital Management gemacht, was unseren Cashflow enorm stützte und uns erlaubte, die Schulden massiv abzubauen. Eine weitere elementare Aufgabe ist die intelligente Steuerung des Investitionsvolumens von derzeit etwa zwei Milliarden Euro pro Jahr. Da ist die Frage schon erlaubt: Können wir dasselbe Ergebnis mit 200 Millionen Euro weniger erzielen und die freiwerdenden Mittel anders einsetzen. Und natürlich ist eine übergeordnete Aufgabe, Kosten wo immer möglich zu optimieren.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Inwieweit helfen Ihnen dabei Synergien mit Schaeffler?
Wir arbeiten überall dort mit Schaeffler zusammen, wo wir zum Nutzen unserer Kunden und beider Unternehmen Wert schaffen. Dabei geht es zum Beispiel um Produktentwicklung, aber auch modernste Produktionstechnik oder natürlich auch um den Einkauf.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Welche Bedeutung hat das Thema Industrie 4.0 im Zusammenhang mit Produktivitätsverbesserungen? Sie haben kürzlich den Vergleich gebracht: Eine Roboterstunde kostet unter 10 Euro, eine Arbeiterstunde etwa 40 Euro.
Bei Industrie 4.0 sind zwei Aspekte wichtig: Die Vernetzung und die Automatisierung.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Wo müssen Sie dabei hin?
Die Industrie ist seit zwei bis drei Jahren zunehmend in der Lage, Roboter so zu entwickeln, dass sie in Kooperation mit dem Menschen quasi Hand in Hand arbeiten können. Ähnlich wie beim Auto wird das möglich durch die Umfeldüberwachung mit Sensoren. Damit können Sie gefahrlos neben einem Roboter arbeiten. Das nennt sich „Kooperative Robotik“ und erlaubt ein wesentlich effizienteres Zusammenarbeiten, weil keine Schutzmaßnahmen mehr um den Roboter herum nötig sind. Vernetzung hilft bei der Erhöhung der Transparenz in der Supply Chain. Das eröffnet wie bereits ausgeführt, weitere Chancen bei der Optimierung von Beständen und ermöglicht eine lückenlose Nachverfolgung von Komponenten zur Qualitätssicherung.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Was bedeutet das in Bezug auf Arbeitsplätze?
Prinzipiell werden Arbeitsplätze durch Industrie 4.0 auf der einen Seite verloren gehen und auf der anderen Seite entstehen. Problematisch könnte sein, dass eher niedrig qualifizierte Arbeitsplätze wegfallen und eher Arbeitsplätze mit Bedarf einer höheren Qualifikation entstehen. Wir machen uns deshalb seit geraumer Zeit Gedanken, wie wir alle Mitarbeiter aber insbesondere niedriger qualifizierte Mitarbeiter weiterentwickeln können, um sie auf die Reise mitzunehmen. Grundsätzlich ist es das Ziel, unser Unternehmen zu einer stetig lernenden Organisation weiterzuentwickeln. CBS ist dabei ein wichtiger Baustein.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Ist unser Bildungssystem in Deutschland darauf ausgelegt?
Meine persönliche Meinung ist, dass wir zu wenig in die Bildung investieren. Wir liegen in Deutschland mit unseren Investitionsraten in die Bildung unter OECD-Durchschnitt – und das in einem Land, das über fast keine natürlichen Rohstoffe verfügt und dessen größter Vermögenswert das Bildungsniveau ist. Das fängt im Kindergarten an und das hört in Universitäten nicht auf. Wenn ich mir anschaue, wie Universitäten in der ersten Stufe bis zum Bachelor in den letzten zehn Jahren verschult worden sind, dann ist das keine gute Entwicklung in Bezug auf die Förderung von Kreativität.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Welche Verbesserungsvorschläge würden Sie hier machen?
Wir müssen unser Bildungssystem so weiter entwickeln, dass Kreativität, Eigenständigkeit und mehr Selbstverantwortung noch stärker gefördert werden. In Bezug auf kulturelle Gegebenheiten haben Märkte wie beispielsweise Japan diesbezüglich noch Nachteile, da die Menschen dort traditionell an ein hohes Maß an Disziplin gewohnt sind. Wenn wir uns diesen Vorteil des Kreativitätsvorsprungs nicht erhalten bzw. noch ausbauen, dann können wir Wettbewerbsvorteile, insbesondere in Sachen Innovationskraft verlieren, weil andere Länder Kreativität zunehmend fördern und zu uns aufschließen.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Sie haben Innovation als einen von drei Wertströme genannt. Wie sehen Sie Ihr Unternehmen da aufgestellt?
Innovationsstärke ist eine wichtige Voraussetzung für profitables Wachstum. Innovationsfähigkeit hängt maßgeblich von der Kreativität der Mitarbeiter ab und der „Erlaubnis“, diese Kreativität zu entfalten und einzubringen. Dies gilt in allen Bereichen – Entwicklung, Produktion, Verkauf usw. Innovation wirkt sich stark auf die Wettbewerbsfähigkeit jedes Aufgabengebiets eines Unternehmens aus. Kreativität gedeiht in einem nicht hierarischen Umfeld, die Industrialisierung einer Innovation benötigt jedoch Hierarchie. Deshalb müssen Führungskräfte lernen, in einem nicht hierarchischen als auch einem hierarchischen Umfeld wirksam und erfolgreich zu sein. Um das zu fördern, betreiben wir eine systematische Führungskräfte-Entwicklung. Grundsätze sind dabei Inspiration, Entscheidungsbefugnis und Freiraum gepaart mit einer konstruktiven Fehlerkultur. Unterstützt wird die Führungskräfte-Entwicklung durch einen unternehmensweiten Kulturentwicklungsprozess. Die Basis dafür sind unsere vier Kernwerte Vertrauen, Gewinnermentalität, Freiheit und Verbundenheit. Einen Indikator für unsere Innovationsfähigkeit stellen die Ergebnisse einer unabhängigen Studie von Frost&Sullivan dar, die uns auf den 20 wachstumsstärksten Innovationsfeldern eine sehr gute Positionierung bescheinigt.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Auf welche Felder zielen Sie mit Ihrer technologischen Aufstellung?
Wir beschäftigen uns maßgeblich mit drei technologischen Megatrends: Effizienz von Antriebssystemen, Sicherheitssysteme und Informationsmanagementsysteme.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Welche Ziele verfolgen Sie in diesen drei Bereichen?
Beim erstgenannten Bereich ist es unsere Aufgabe, gemeinsam mit unseren Kunden die Effizienz von Antriebsystemen weiter signifikant zu verbessern. Wir haben beispielsweise mit der Firma Schaeffler Fahrzeuge als Technologieträger realisiert, die zeigen, dass auf der Basis heutiger Neufahrzeuge Emissionssenkungen von weiteren 20 Prozent zum Beispiel durch Hybridisierung, Gewichtsreduzierung und Reibungsoptimierung möglich sind.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Wie lange dauert es noch bis zum Durchbruch der E-Mobilität?
Die Frage ist, wann E-Fahrzeuge und Plug-in-Hybride in hohen Volumina wirtschaftlich sind. Dies hängt maßgeblich vom Batteriesystem ab. Denn warum sollte der Konsument jetzt eine Technologie erwerben, die bei Reichweite, Ladedauer und Verfügbarkeit von Ladestationen limitiert ist? Der Verkauf von reinen Elektrofahrzeugen funktioniert bisher nur dort, wo hohe Förderungen fließen. Das ist aber kein nachhaltiges Modell. Es werden wahrscheinlich ein oder zwei weitere Generationsschritte bei der Batterietechnologie erforderlich werden. Das würde uns in den Zeitraum um 2024 führen. Das bedeutet, dass die weitere Optimierung von Benzin- und Dieselmotoren unabdingbar ist. Ein wichtiger Bestandteil dieser Optimierung ist die Hybridtechnologie, insbesondere in Kombination mit der 48V-Technologie. Anders als bei der Elektromobilität sieht das unseres Erachtens mit dem Durchbruch beim Thema Digitalisierung und Vernetzung des Fahrzeugs aus.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Das hört sich trotzdem wie der erste Hype um das Thema Elektromobilität an…
Dort treiben aber massive Interessen der Konsumenten die Entwicklung voran und damit auch die der Internetindustrie. Wir haben heute weltweit rund drei Milliarden Internetnutzer, die im Schnitt etwa eine knappe halbe Stunde pro Tag im Internet sind. Daraus ergeben sich etwa 1,5 Milliarden Nutzerstunden pro Tag. Die Internetindustrie gibt den Wert einer Internetstunde mit etwa 2 US-Dollar an. Das ist also ein Milliardenmarkt pro Tag. Das Auto ist bis dato der einzig noch verbleibende große internetfreie Raum. Wir wissen, dass die durchschnittliche Nutzungsdauer eines Fahrzeuges etwa eine Stunde pro Tag beträgt. Daraus resultiert ein theoretisches weiteres Nutzerpotential für die Internetindustrie von über einer Milliarde Nutzerstunden täglich. Das bringt massive kommerzielle Interessen mit sich.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Doch wer schafft die Infrastrukturen, um mit Ihrem Geschäft voran zu kommen?
Da sind wir wieder bei der Wettbewerbsfähigkeit. Der Standort Deutschland hinkt im Vergleich zu Amerika, was beispielsweise Hochgeschwindigkeitsnetze angeht, weit hinterher.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Kann die Autoindustrie pushen?
Da sind viele Akteure unterwegs, vor allem die Telekommunikationsindustrie. Die Politik hat den eminenten Handlungsbedarf im Bereich Digitalisierung verstanden, also wird sich in den nächsten Jahren auch einiges tun.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Angesichts des Milliardengeschäfts mit dem Internet im Auto müsste die Internetindustrie nicht sogar bei Ihnen investieren?
Das ist eine gute Idee. Wir stehen ja in einer Zulieferer-Beziehung zu Google, eigentlich müssten die uns sponsern (lacht). Es stehen auf der einen Seite große kommerzielle Interessen im Raum, was die mögliche Internetnutzung im Auto angeht. Es stehen auf der anderen Seite Sicherheitsaspekte im Raum. Und: Um sichere Internetnutzung für einen Fahrer oder eine Fahrerin im Auto zu ermöglichen, müssen Sie automatisiert fahren können. Die Basis für das automatisierte Fahren sind wiederum die Assistenzsysteme, die sich rasend schnell verbreiten, was wir an den Installationsraten schon jetzt sehen. Sie sind die Basis, um überhaupt automatisiert fahren zu können. Und sie sind die Voraussetzung für unfallfreies Fahren unabhängig davon, ob manuell oder automatisiert gefahren wird. Damit haben wir die Chance, Unfälle ins Museum zu verbannen.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Welche Umsatzpotentiale sehen Sie hier für Continental?
Unser Umsatz mit Assistenzsystemen betrug im vergangenen Jahr 500 Millionen Euro und verdreifacht sich bis 2018 – also innerhalb von nur vier Jahren. Wir haben kein Produktsegment, das so schnell wächst wie das der Assistenzsysteme: Radarsysteme, Kamerasysteme, Laser basierte Systeme. All das sind wesentliche Bausteine unserer „Vision Zero“ – Null Unfälle.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Wo sehen Sie die Herausforderungen beim automatisierten Fahren?
Automatisiertes Fahren erfordert hohe Integrationskompetenz auf Systemebene. Das heißt, wir verknüpfen in Zukunft Funktionen, die in der Vergangenheit unabhängig voneinander realisiert wurden. Bisher hat beispielsweise der Totwinkel-Assistent sie nur davor gewarnt, die Spur zu wechseln, wenn ein anderes Fahrzeug auf dieser Spur bereits unterwegs ist. In der Zukunft sammeln, bündeln, analysieren und vergleichen wir aber sämtliche Informationen aus allen Sensorsystemen. Damit schaffen wir Redundanz, die sie benötigen, um sicher beispielsweise auf einen Fußgänger reagieren zu können. Einen Bremsvorgang oder ein Lenkmanöver einzuleiten, ist extrem komplex. Das erfordert Intelligenz in Form von Software. Software kann aber nur das berücksichtigen, was zuvor durchdacht und programmiert wurde. Der übernächste Schritt, der sich technologisch abzeichnet, ist deshalb die Entwicklung selbstlernender Systeme, die in der Lage sind, während des Fahrens zu lernen.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Das klingt nach hohem Bedarf an Softwarekompetenz.
Das ist absolut richtig. Software ist das neue Rad der Industrie. Wir verfügen bereits über mehr als 11.000 Software-Experten und haben uns mit dem Kauf von Elektrobit Automotive weiter verstärkt.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Das hört sich nach interessanten neuen Geschäftsfeldern an.
Ja, das ist in der Tat so. Ganz konkret arbeiten wir zum Beispiel im Bereich Intelligent Transportation System, kurz ITS. Das ist ein Multimilliardengeschäft, bei dem wir kräftige Überschneidungen mit unseren Kernkompetenzfeldern haben. Konkret gesagt: ITS schafft ein intelligentes Netzwerk zwischen Infrastruktur einerseits, und Fahrzeugen und Nutzern andererseits. Und das mit Hilfe von modernen IT- und Telekommunikationssystemen. Wir haben hier die Chance, das für uns weitgehend neue Geschäftsfeld Service zu erschließen. Dabei machen wir die Fahrzeuge attraktiver, beispielsweise durch die Verfügbarkeit neuer Apps. Oder wir machen die Fahrzeuge besser in Bezug auf Sicherheit, Umwelt und Komfort. Und wir verbessern die Möglichkeiten, störungsfrei und angenehm durch den Verkehr zu kommen.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Wie steht es bei all diesen Entwicklungen eigentlich mit der dafür nötigen Führungskompetenz?
Wenn Sie sich die Karriere junger Talente ansehen, kommen die Führungskräfte bei uns sehr oft aus technischen Bereichen. Es sind Techniker oder Vollblut-Ingenieure, die ihre Arbeit lieben. Wenn Ingenieure oder Techniker aber Karriere machen, neigen sie dazu, sich an der „geliebten“ inhaltlichen Arbeit festzuklammern. Im Laufe ihrer Karriere wechselt aber der Fokus von einer inhaltlich-technischen Aufgabe hin zu einer Führungsaufgabe. Führungskompetenz in einer internationalen Organisation ist eine extrem anspruchsvolle Aufgabe – denken Sie an kulturelle Unterschiede in den Märkten, verschiedene Ausbildungsstände sowie Erfahrungsniveaus. Dazu kommt unser komplexes Produktportfolio und der Anspruch, extrem hohe Qualität zu liefern, innovativ zu sein, Jahr für Jahr Produktivität zu erzeugen und gleichzeitig profitabel zu wachsen.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Was braucht es da für Rüstzeug?
Im Wesentlichen geht es um das (Vor-) Leben unserer bereits genannten vier Werte. Vertrauen heißt zum Beispiel Zutrauen zu sich selbst und zu anderen. Gewinnermentalität, steht für Leidenschaft, Durchsetzungsvermögen und Engagement, aber ebenso auch Fairness und ständiges Lernen. Freiheit ist verknüpft mit Eigenverantwortung und Handlungsspielraum, mit Aufgeschlossenheit und Innovation. Verbundenheit schließlich bedeutet Zusammenhalt, füreinander einstehen, teilen, Teamwork und Netzwerkverhalten. Damit kommt man also schon ein ganzes Stück voran. Daneben sind technisches Verständnis sowie Finanzkenntnisse weitere Voraussetzungen.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Und das alles 24 Stunden lang und an 7 Tagen in der Woche?
Was die Führungskräfte in der Industrie leisten, ist Hochleistungssport. Die Frage ist – ich liebe Analogien aus dem Sport – wie man Hochleistungssport über längere Zeiträume erfolgreich betreibt. Ein Hochleistungssportler, der nicht Phasen der Leistung und der Erholung in die richtige Sequenz bringen kann, der wird nie Spitzenleistungen erzielen. Eine Führungskraft, die jahrelang immer auf 100 Prozent läuft, wird irgendwann in ihrer Leistungsfähigkeit stark nach unten abdriften.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Was raten Sie dann Ihren Führungskräften? Einfach mal richtig Urlaub machen?
Zum Beispiel, na klar. Wenn eine Führungskraft beispielsweise zulässt, dass einer ihrer Mitarbeiter kaum Urlaub nimmt, dann kommt sie ihrer Verpflichtung nicht nach, dafür zu sorgen, dass ihre Teammitglieder sich auch Erholungsphasen gönnen. Wie lange kann so etwa gut gehen, ohne dass sich Gesundheitsprobleme ergeben? Die Aufgabe einer Führungskraft auf jeder Ebene ist es, ein Umfeld zu gestalten, das Spitzenleistungen ermöglicht – und zu diesem Umfeld gehören Erholungsphasen. Außerdem muss sie Sorge tragen, dass die Mitarbeiter entsprechend ihren Stärken und Begabungen eingesetzt werden.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Und beim Urlaubnehmen gehen Sie mit gutem Beispiel voran?
Selbstverständlich. Ich nehme meinen Urlaub, keine Sorge.