Frank Deiß, Leiter Einkauf Mercedes-Benz Cars and Vans

Frank Deiß, Leiter Einkauf Mercedes-Benz Cars and Vans

Daimler gerät zum ‘Beziehungs-Meister’: Die Stuttgarter setzen auf eine neue Qualität der Beziehung zu ihren Lieferanten, globalisieren die Einkaufskooperation mit BMW und entwickeln mit Renault-Nissan einen Kleinwagen. Wenn es erste Erfolge zu verzeichnen gibt, werden die Kooperationen ausgebaut. Interview mit Frank Deiß, Leiter Einkauf Mercedes-Benz Cars and Vans

AUTOMOBIL PRODUKTION: Herr Deiß, das neue Daimler Supplier Network besteht seit 18 Monaten. Was können Sie berichten?

Nach dem Start des Daimler Supplier Network vor anderthalb Jahren haben wir es inzwischen über das gesamte Lieferantennetzwerk ausgerollt. Geändert hat sich, dass wir neben den Pflichten, die ein Lieferant uns gegenüber hat, erstmals auch sogenannte Rechte eingeführt haben. Ein Beispiel: Ein Partner, der uns eine sehr gute Performance entlang unserer vier Werttreiber – Qualität, Technologie, Logistik und Kosten – garantiert, hat deutlich vereinfachten Zugriff auf zukünftiges Geschäft. Diese Art von Verpflichtungen, die wir gegenüber unseren Lieferanten eingehen, ist sicherlich etwas ganz Neues. Zentral für uns ist dabei die Einordnung der Lieferanten in die drei Gruppen der strategischen Partner, Key-Supplier und Basis-Lieferanten. Insofern können wir beispielsweise unseren strategischen Partnern deutlich mehr anbieten.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Können Sie ein Beispiel nennen?

Wir haben beispielweise mit allen strategischen Partnern in diesem Jahr Strategiedialoge durchgeführt, an denen unser Vorstand teilnimmt. Dort tauschen wir uns über die Planungen auf beiden Seiten aus und legen gemeinsame Aktivitäten fest. Das können etwa Projekte in den Themenfeldern Innovation oder auch Qualität sein, das kann auch der Dialog sein, an welche Produktionsstandorte uns der Lieferant zukünftig begleiten soll – Stichwort neue C-Klasse, die wir ab 2014 in der nächsten Generation auf vier Kontinenten fertigen werden. Da ist natürlich der proaktive Beitrag der Zulieferanten notwendig.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Sie haben für die strategischen Lieferanten einen Passus, der ihnen „erweiterte Geschäftsmöglichkeiten” verspricht. Was genau bedeutet das?

Wie schon erwähnt geht es dabei um den vereinfachten Zugriff auf zukünftiges Geschäft. Das heißt, ein strategischer Partner, der etwa in einer bestimmten Baureihe bestehendes Geschäft hat, kann sich über eine Direktvergabe auch für Aufträge in anderen Baureihen qualifizieren. Und möglicherweise auch in anderen Commodities. AUTOMOBIL PRODUKTION: Was heißt Direktvergabe? Wenn er sich zur Erreichung unserer Zielvorgaben für ein Neugeschäft verpflichtet, besteht die Möglichkeit, dass wir auf aufwändige Vergabeprozesse verzichten und ihn direkt nominieren.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Wie ist Ihre Arbeit nach der Krise?

In der Krise lag ein wichtiger operativer Schwerpunkt im Risiko- und Insolvenzmanagement. Das haben wir inzwischen ein Stück weit hinter uns gelassen. Jetzt geht es wieder mehr um die strategische Ausrichtung und die Arbeit nach vorn hin, also vor allem um das Thema Prävention. Hinzu kommt ein Thema, das die Branche in der Krise sicherlich nicht konsequent genug verfolgt hat, nämlich die Notwendigkeit möglichst zügiger und nachhaltiger Konsolidierungen in einzelnen Bereichen.

AUTOMOBIL PRODUKTION: In welchen Bereichen sehen Sie die Notwendigkeit dazu?

Es gibt Materialgruppen, die für mich weniger mit Blick auf einzelne Marktteilnehmer kritisch sind als vielmehr dadurch, dass dort eine Konsolidierung aller Beteiligten gut tut und das tendenzielle Überangebot auf ein realistisches Niveau reduzieren würde. Ich denke etwa an das ganze Thema Blechpressteile – hier gibt es zum einen sehr viele Lieferanten, die zum anderen zum Teil finanziell nicht optimal ausgestattet sind. Das gilt in ähnlicher Form auch für den kompletten Gießereimarkt.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Welche Rolle spielen Sie bei der Konsolidierung?

Unser Part im Einkauf ist es, im Rahmen des Riskmanagements die Risiken zu identifizieren, die möglicherweise bei einzelnen Zulieferern liegen. Wir müssen uns dann natürlich auch überlegen, wie mögliche Schwachstellen abgefedert werden könnten. So etwas können wir natürlich nur andenken, denn dazu gehören etwa auch andere Marktteilnehmer und letztlich Investoren wie Banken. Je nach Einzelfall arbeiten wir mit diesen Beteiligten, deren Interessenlagen manchmal recht unterschiedlich sein können, sehr eng zusammen.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Gab es in der Krise einen strategischen Partner, der ins Wanken geriet?

Definitiv nein. Es gibt bei uns keinen strategischen Partner, der in einer finanziellen Schieflage war.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Und einer Ihrer Key-Supplier?

Key Supplier haben wir eine ganze Menge – das kann ich insofern aus dem Stehgreif nicht ausschließen.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Haben Sie wegen des verstärkten Riskmanagements auch Ihre Abteilungen um- und ausgebaut?

Ich habe während der Krise einige Ressourcen verschoben. Das heißt, ich habe Experten, die zuvor in Strategie und Querschnittsfunktionen gearbeitet haben, ans Thema Krisenmanagement gesetzt. Während der Krise hatte das Riskmanagement-Team doppelt so viele Ressourcen wie zuvor.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Wie haben Sie Ihr Riskmanagement im Detail verändert?

In der Vergangenheit haben wir relativ wenige Finanz-Kennzahlen abgefragt. Hier haben wir erheblich dazugelernt und diese Abfragen entsprechend ausgeweitet. Und wir sind bezüglich des Konsequenzen-Managements deutlich stringenter: Bei Lieferanten, die auffällig sind und deren Businessplan nicht realistisch ist, agieren wir inzwischen sehr zurückhaltend.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Die Abfrage der Finanz-Kennzahlen ist in Europa oder speziell in Deutschland sicherlich kein Problem. Aber wie sieht das mit neuen Partnern von anderen Kontinenten aus – sind Sie da sicher, dass deren Zahlenwerke zutreffend sind?

Die meisten unserer heutigen Lieferanten sind natürlich global aufgestellt. Da spielt es keine Rolle, ob die in Deutschland, in den USA oder in China sitzen. Üblicherweise sind es die bekannten Namen, die wir alle kennen. Wenn Sie dagegen einen klassischen chinesischen Zulieferer neu in das Set aufnehmen, muss man sich zunächst gegenseitig kennenlernen – ganz klar.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Können Sie das etwas genauer erklären? Was machen Sie?

Hier ist es wichtig, zunächst gegenseitiges Vertrauen und Verständnis aufzubauen. Es kann auch sein, dass der chinesische Partner zunächst noch keine Erfahrung hat, welche Daten, in welchem Umfang wir konkret von ihm haben wollen. Hinzu kommt, dass Finanzkennzahlen in China möglicherweise auch anders zu verstehen oder aufbereitet sind als bei uns, man sich also erst über die konkreten Definitionen einigen muss. Klar ist, dass die Globalisierung solche Themen beschleunigt.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Erleichtert es die Gespräche, wenn man die Regierung mit ins Boot nimmt?

Mir ist kein solcher Fall bekannt. Klar ist, dass wir uns beispielsweise in China auch mit unseren Joint-Venture-Partnern abstimmen, die natürlich einen nochmals besseren Blick auf die chinesische Landkarte haben. Und es ist auch kein Geheimnis, dass wir mit BMW in diesem Thema in China zusammenarbeiten.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Wie gut läuft die Einkaufskooperation mit BMW in China?

Gemeinsames Ziel ist es, in der Evaluierung von Audit-Ergebnissen und der Qualifizierung von Lieferanten zusammenzuarbeiten. Hier besteht auf beiden Seiten völlige Übereinstimmung, dass wir es uns nicht leisten wollen, jeweils ein völlig unterschiedliches Lieferantenumfeld in China aufzubauen, sondern nach Möglichkeit schauen, wo es ein Überschneidungspotenzial gibt. Das ist ein ganz klares Fokusthema.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Das heißt, Sie wählen die Unternehmen in China auch gemeinsam aus?

Wie gesagt: Es bietet Vorteile, in China ein ähnliches Lieferantenumfeld aufzubauen. Insofern liegt es auf der Hand, dass wir gemeinsam festlegen, wen wir uns als potenzielle Partner näher anschauen wollen. Hier sind wir gut unterwegs.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Verraten Sie uns, welche Komponenten Sie in China zusammen mit BMW anvisieren?

Diese Details diskutieren wir nicht öffentlich. Bei unserem flächigen Ansatz ist allerdings klar, dass wir oft mit den chinesischen Töchtern bewährter Lieferanten sprechen.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Planen Sie eine Ausweitung der Einkaufskooperation mit BMW auf andere Kontinente wie USA, Indien, Südamerika?

Dazu gibt es keine Entscheidung.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Wann fällt die denn?

Jetzt machen wir mal einen Schritt nach dem anderen und schauen uns die Ergebnisse an. Dann sehen wir weiter.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Was ist der aktuelle Stand bei der Kleinwagen-Plattform mit Renault-Nissan?

Alle mit Renault-Nissan vereinbarten Projekte sind angelaufen. Das ist auf der einen Seite die Zusammenarbeit beim Smart und Twingo. Und dann gibt es eine Zusammenarbeit bei leichten Nutzfahrzeugen und unsere Motorenkooperation. Also alles konkret beschriebene Projekte, kein flächiger Ansatz. Hier gilt, dass wir zunächst die vereinbarten Projekte zum Erfolg führen wollen. Darauf liegt der ganz klare Fokus. Dann haben wir immer noch genug Gelegenheit, uns über weitere Projekte zu unterhalten.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Und seit kurzem gibt es in den USA noch das Projekt Smart/Nissan. Wie sieht es damit aus?

Aus Einkaufssicht ist es noch zu früh, dazu etwas zu sagen.

Das Interview führte Bettina Mayer