McLaren lässt die internationale Konkurrenten immer wieder alt aussehen – trotz eines geringen Budgets und ohne einem Autoriesen im Rücken. Was ist das Geheimnis des Erfolges?
Die Nordschleife ist der ultimative Gradmesser für das Können eines Autos. Zeiten unter acht Minuten für die 20,8 Kilometer gelten als rasend schnell, alles unter sieben Minuten als wahnwitzig. Porsche knallte am 4. September mit dem Porsche 918 Spyder eine Zeit von 6:57 Minuten in den Eifel-Asphalt. Auch McLaren unterbot mit dem P1 angeblich die magische Sieben-Minuten-Grenze. Die echte Zeit ist bis heute ein Mysterium. Manche sprechen von 6:47 Minuten, andere von 6:43 Minuten. Allerdings setzte der McLaren P1 diese Marke im Gegensatz zu Porsche wohl mit Rennslicks. Stefan Bellofs ultimativer Rekord von 6:11,13 Minuten, aufgestellt am 28. Mai 1983 in einem brachialen Porsche 956 bleibt unangetastet. Doch für einen Straßenrennwagen sind diese Zeiten außerirdisch gut.
Das Geschäft mit den britischen Rennern blüht
Auch bei den weniger starken Modellen des McLaren-Portfolios schaffen es die Techniker aus Woking immer wieder, der deutschen und italienischen Konkurrenz ein Schnippchen zu schlagen – und das mit einem deutlich geringeren Budget und vermeintlich weniger Erfahrung. Erst 2011 legte McLaren Automotive mit dem McLaren 12C einen Supersportwagen in Eigenregie auf Kiel. Zuvor hatten die Briten mit dem McLaren F1 und dem Mercedes SLR Kleinstserien in Kooperation mit anderen Autobauern produziert. Mittlerweile stellt sich McLaren Automotive sich breiter auf und hat dafür schon drei Produktlinien installiert: die jüngste Modellreihe Sports (570S und 540C), Super (675 LT, 650 S Spider und 650 S Coupé) und Ultimate (P1 und P1 GTR). Damit soll noch lange nicht Schluss sein. Kürzlich präsentierten die Briten den McLaren 540C, der mit einem Preis von rund 160.000 Euro in direkter Konkurrenz zum Porsche Turbo steht. Weitere Modelle sollen folgen.
Das Geschäft mit den britischen Rennern blüht. Mittlerweile schreibt McLaren Automotive schwarze Zahlen und alle Indikatoren weisen darauf hin, dass es bei diesem finanziellen Aufwärtstrend bleiben wird. Worin liegen also die Gründe für den Erfolg? McLaren Automotive-Chef Mike Flewitt ist ein alter Hase im Automobil-Business, der den Posten als Europa-Vize bei Ford gegen den Chefsessel bei McLaren getauscht hat und zudem noch ein echter “Petrolhead” ist. Also einer, der Benzin im Blut hat und neben den kühlen, wirtschaftlichen Komponenten auch noch den Gummi auf dem Asphalt riecht. Aber auch McLaren Automotive erfindet das Rad des Automobilbaus nicht neu. Der Schlüssel liegt im Grunde darin, wie das Geld am besten eingesetzt wird. Bei allem Enthusiasmus behält Flewitt die wirtschaftliche Komponente immer im Blick. “Das Kostenmanagement ist entscheidend”, erklärt der Manager. Schließlich wollen die Anteileigner Geld sehen und es bleibt noch genug übrig, um zu investieren. Ein Wort das Flewitt gerne gebraucht ist “Effizienz”. Wie andere Autobauer, versuchen die Briten möglichst viele Gleichteile in ihren verschiedenen Modellen zu verwenden.
Wildern bei der Konkurrenz
Das geht bei der Carbon-Struktur los, die der Kern der McLaren-Modelle ist. Die Herstellung und die Entwicklung ist bei allen Modellen identisch, nur die Ausgestaltung unterschiedlich. Die gleiche straffe Kostenstruktur zieht Mike Flewitt auch bei seinen Mitarbeitern durch. Das Geld wird gezielt eingesetzt. “Andere haben vielleicht mehr Ingenieure. Wir versuchen die besten zu bekommen”, schmunzelt der McLaren-Automotive -Chef. Dabei scheuen sich die Briten nicht, bei der Konkurrenz zu wildern. Zwei der wichtigsten Techniker haben vorher bei italienischen Sportwagen-Herstellern ihr Geld verdient. Was bei Menschen recht ist, ist bei der Technik billig. Von überall das Beste und das noch optimieren, lautet die Devise. Bei der Lenkung orientiert sich die McLaren-Truppe an der von Lotus, die sie als Referenz was Ansprechverhalten und Rückmeldung angeht, definiert hat. Das Prinzip des Zukaufens zieht sich durch einen großen Teil der Produktionskette der McLaren-Modelle. Die Autos werden zu einem großen Teil in Handarbeit hergestellt, aber die einzelnen Module, aus denen das Auto besteht, sind möglichst groß und kommen schon fertig montiert in Woking an.
Auch die Motoren werden außerhalb montiert, sind aber von McLaren-Technikern entworfen. Die Briten erkannten sehr früh den Trend zu Turbo-Motoren bei Supersportwagen. “Wir konzentrieren uns auf die entscheidenden Elemente, die einen Sportwagen definieren”, erklärt Flewitt. Eine davon ist die Software, die unter anderem die Fahrdynamik, das Ansprechen der Dämpfer, die Gangschaltung und die Assistenzsysteme steuert. Die entwickelt McLaren selbst und hat auch Geld in die Hand genommen, um zusätzlich Ingenieure einzustellen. Auch an der Aerodynamik tüfteln die Briten mit viel Herzblut. “Wenn man sich auf wenige Sachen konzentriert, kann man die richtig gut umsetzen”, grinst Mike Flewitt. Allerdings muss man dazu genau wissen, was man erreichen will.
Diese Konzentration aufs Wesentliche überträgt sich auch auf die Modellpolitik. Entgegen dem Trend, den andere Marken, wie Bentley oder Rolls-Royce folgen, wird es in absehbarer Zeit keinen McLaren-SUV geben. Im nächsten Jahr werden die Briten eine neue Modellvariante auf den Markt bringen – vermutlich eine Limousine, die dem Porsche Panamera Konkurrenz machen soll. Die Weltpremiere soll das neue Fahrzeug auf dem nächstjährigen Genfer Autosalon feiern. Bis zum Jahr 2017 will McLaren rund 4.000 Autos pro Jahr produzieren. In diesem Jahr werden rund 1.750 Sportwagen die Hallen in Woking verlassen. Bei allen Expansionsgelüsten passt eine zu starke Konzentration auf einen Markt, wie etwa China, nicht in Mike Flewitts Konzept. Eine zu große Abhängigkeit von dem immer volatiler werdenden Markt könnte das Wachstum gefährden. Da ist es wieder, das klare Kalkül, das McLaren so stark macht.
Im Konkurrenzkampf mit anderen Supersportwagenmarken will McLaren den Erfolg weiterhin unabhängig ansteuern. “Wir wollen auch in Zukunft Herr über unserer eigenes Schicksal sein”, wird Vertriebs-und Marketingchef Jolyon Nash zitiert.
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