| von Bettina Mayer
Aktualisiert am: 19. Apr. 2018
Wilfried Porth und Markus Schäfer
Wilfried Porth: "Wir bauen unseren IT-Bereich um, indem wir mehr Mitarbeiter und Experten reinholen, um an besseren Lösungen zu arbeiten." Bild: Daimler

Und wie haben die reagiert?
Sehr positiv. Mehr als 1000 Kolleginnen und Kollegen haben sich beworben, um unsere neue Führungskultur zu gestalten. Wir haben dann mit 144 Mitarbeitern den Prozess gestartet. Dabei sind acht Teams entstanden, die am Ende mit acht Themenfeldern auf uns zukamen - wir nennen diese Game-Changer, da sie die Führungskultur entscheidend ändern. Diese Game-Changer setzen wir nun gemeinsam um und leben unsere neue Führungskultur.

„Leadership 2020“ endet dann 2020?
Wir hätten es auch Leadership 2030 nennen können. Wir wollten mit der Jahreszahl eher aufzeigen, dass wir nicht ewig Zeit haben uns zu verändern.

Wie bringen Sie die nötige Veränderung bis runter in Ihre Werkshallen?
Anders als bei Unternehmen wie Google oder Apple haben wir eine signifikante Anzahl von Mitarbeitern in der Produktion. Und dort ist beispielsweise mobiles Arbeiten eher schwierig.

Was tun Sie also?
Die Themen Karriere und Feedback betreffen die Produktion ebenso wie das Büro. Deshalb war der Gesamtbetriebsratsvorsitzende Michael Brecht ebenso Teil der Leadership 2020-Gruppe wie Frank Weber, der Vorsitzende des Sprecherausschusses der leitenden Angestellten. Es müssen auch einige Betriebsvereinbarungen verhandelt werden und so haben wir beide Seiten frühzeitig eingebunden. Mit Workshops, Diskussionsforen und Informationen treiben wir den Kulturwandel nun voran.

Beim Thema Elektromobilität tut sich im Konzern ebenfalls sehr viel…
Das stimmt. Wir haben innerhalb kurzer Zeit angekündigt, unsere bestehende Batteriefertigung in Kamenz auszubauen, in China eine neue Batteriefabrik aufzubauen und auch hier in Stuttgart-Untertürkheim Batterien zu fertigen. Zudem gibt es Vereinbarungen, dass Modelle unserer Elektromarke EQ in den Mercedes-Benz Werken Sindelfingen, Rastatt, Bremen sowie in Peking gebaut werden.

Im Werk Untertürkheim gab es aber lange und schwierige Gespräche mit dem Betriebsrat bis zu einer Einigung …
Das ist doch ganz normal. Da geht es ganz grundsätzlich um die Frage, wer welchen Teil der Wertschöpfungskette in der Elektromobilität besetzt. Bei der Elektromobilität gibt es weniger Arbeitsinhalte als bei einem traditionellen Verbrennungsmotor. Dass die Kolleginnen und Kollegen das beschäftigt, kann ich sehr gut verstehen. Wir müssen aber das Gesamtunternehmen in seiner Wirtschaftlichkeit weiterhin absichern und wettbewerbsfähig halten, also ist für uns die Frage relevant, zu welchem Preis und zu welchen Rahmenbedingungen können wir welche Teile woher beziehen?

AUTOMOBIL PRODUKTION: Und wie sieht jetzt die Lösung aus?
In den Aufbauwerken ist das Thema Elektromobilität etwas einfacher. Aufgrund der Unsicherheit, wie viel Prozent künftig von den Kunden tatsächlich als Elektrofahrzeuge geordert werden, brauchen wir dort möglichst viel Flexibilität. Daher integrieren wir auf absehbare Zeit die neuen Antriebe in die bestehenden Fertigungslinien. In einem Powertrain-Werk wie in Untertürkheim ist es anders. Da werden einzelne Bauteile tatsächlich ersetzt. Aber wir reden hier über eine sehr langfristige Entwicklung. Jeder Mitarbeiter, der heute einen Arbeitsplatz in Untertürkheim hat, muss sich keine Sorgen machen. Wir haben jetzt vereinbart, dass wir über die traditionellen Antriebsarten hinaus, in denen wir übrigens wachsen, auch in Untertürkeim Batterien für Elektrofahrzeuge produzieren werden. Das Mercedes-Benz Werk Untertürkheim wird zum Hightech-Standort für Elektrokomponenten weiterentwickelt und wir schaffen 250 neue Arbeitsplätze in einem neuen Produktionsbereich E-Mobilität.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Ist eine Batteriefertigung an einem Hochlohnstandort wie Stuttgart wettbewerbsfähig?
Das ist eine berechtigte Frage. Zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit sieht die zwischen Werkleitung und Betriebsrat geschlossene Betriebsvereinbarung vor, dass wir noch flexibler und effizienter arbeiten können. Das geht beispielsweise, indem wir Betriebsnutzungszeiten optimieren und verlängern, variable Schichtmodelle fahren oder Personal noch flexibler einsetzen können. All das wurde mit dem Betriebsrat vereinbart. Es ist wichtig, zu verstehen, dass wir die neuen Komponenten für Elektromobilität künftig in derzeit noch ungewissen Stückzahlen brauchen. Dazu kommt, dass man diese Komponenten auf dem Markt auch günstig und technisch hochwertig einkaufen könnte. Wenn wir jetzt gewisse Dinge selbst machen, brauchen wir wettbewerbsfähige Rahmenbedingungen.