• Fachtagung Einkauf München Februar 2011 - Referent Murat Aksel

    Fachtagung Einkauf München Februar 2011 - Referent Murat Aksel

  • Fachtagung Einkauf München Februar 2011 - Referent Marzell Bandur

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  • Fachtagung Einkauf München Februar 2011 - Referent Birgit Heftrich

    Fachtagung Einkauf München Februar 2011 - Referent Birgit Heftrich

  • Fachtagung Einkauf München Februar 2011 - Referent Prof. Dr. Gerhard Heß

    Fachtagung Einkauf München Februar 2011 - Referent Prof. Dr. Gerhard Heß

  • Fachtagung Einkauf München Februar 2011 - Referent Dr. Klaus Kaluza

    Fachtagung Einkauf München Februar 2011 - Referent Dr. Klaus Kaluza

  • Fachtagung Einkauf München Februar 2011 - Referent Holger Kiebel

    Fachtagung Einkauf München Februar 2011 - Referent Holger Kiebel

  • Fachtagung Einkauf München Februar 2011 - Referent Dr. Wolfgang Menzel

    Fachtagung Einkauf München Februar 2011 - Referent Dr. Wolfgang Menzel

  • Fachtagung Einkauf München Februar 2011 - Referent Christine Niggel

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  • Fachtagung Einkauf München Februar 2011 - Referent Pietro Ottavis

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  • Fachtagung Einkauf München Februar 2011 - Referent Dr. Klaus Seidl

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  • Fachtagung Einkauf München Februar 2011 - Referent Mitja Schulz

    Fachtagung Einkauf München Februar 2011 - Referent Mitja Schulz

  • Fachtagung Einkauf München Februar 2011 - Referent Heike Schulze

    Fachtagung Einkauf München Februar 2011 - Referent Heike Schulze

  • Fachtagung Einkauf München Februar 2011 - Referent Bernd Südel

    Fachtagung Einkauf München Februar 2011 - Referent Bernd Südel

  • Fachtagung Einkauf München Februar 2011 - Referent Carsten Unverricht

    Fachtagung Einkauf München Februar 2011 - Referent Carsten Unverricht

  • Fachtagung Einkauf München Februar 2011 - Referent Klaus Zemke

    Fachtagung Einkauf München Februar 2011 - Referent Klaus Zemke

Die Kaufmannsregel „Der Gewinn liegt im Einkauf“ ist zwar alt, aber deswegen nicht weniger aktuell und sie gilt mehr denn je für die Automobilbranche. Dass die Bedeutung der Beschaffung wächst, ist jedem Beteiligten an der Wertschöpfungskette klar. Doch die „schöne neue Einkaufswelt“ ist voller Herausforderungen. Und seit die Absätze nach der Krise wieder an Fahrt aufnehmen, steht die Lieferanten-Kunden-Beziehung vor neuen Prüfungen.

Vor allem die Materiallieferanten stehen im Feuer. Der Grund: Die Kosten für Güter belaufen sich nach Berechnungen verschiedener Experten auf mindestens 70 Prozent des gesamten Budgets. Damit sind ein optimierter Einkauf und ein straffes Kostenmanagement wettbewerbsentscheidend.

Und so schön der anziehende Absatz ist, er führt mitunter zu Lieferengpässen. „Während der Krise galt ‚Cash is King‘. Die Bestände wurden runtergefahren“, beschreibt Marzell Bandur, Direktor Supply Chain Planning der Adam Opel AG, die Situation noch vor einem Jahr. Das hat sich grundlegend gewandelt. Mitunter wird zwischenzeitlich mehr als die vereinbarten Größen abgerufen. Diesen Konflikt gilt es neben den anderen Aufgaben zu lösen.

 

Professor Dr. Gerhard Heß

Professor Dr. Gerhard Heß hat klare Vorstellungen: Zunächst muss sich das Management fragen, wie wirkungsvoll ist unser Lieferantenmanagement? - Bild: SVV

Leistungsfähiger Einkauf gefragt

Wie groß – wirtschaftlich gesehen – der Hebel im Einkauf ist, rechnet eine Studie von Oliver Wyman vor: Rund 35 Milliarden Euro haben produzierende Unternehmen in Deutschland in den vergangenen zwölf Monaten mangels leistungsfähiger Einkaufsorganisationen verschenkt. Solche Beträge demonstrieren, wie essenziell der Supply-Chain-Bereich ist. Dafür spricht auch, dass laut einer Cap-Gemini-Umfrage unter mehr als 150 Einkaufsleitern knapp 70 Prozent der Einkäufer direkt an den Vorstand berichten.

Doch wie geht man mit der steigenden Bedeutung um?“, fragt Professor Dr. Gerhard Heß von der Georg-Simon-Ohm-Hochschule in Nürnberg. Er hat klare Vorstellungen. „Zunächst muss sich das Management fragen, wie wirkungsvoll ist unser Lieferantenmanagement?“ Um das zu beantworten, ist die Unternehmensstruktur auf den Prüfstand zu stellen und neu zu überdenken, ob der Einkauf überhaupt beim richtigen Ressort aufgehängt ist.

Eine zusätzliche Herausforderung für die Protagonisten sind die neuen Kundenanforderungen wie die Verknüpfung von Mobilitätsangeboten, steigende Bedeutung der Nachhaltigkeit, sowohl bei der Produktion als auch beim Antrieb, und die zunehmende Modulstrategie der Automobilhersteller.

Das führt für Heß zur steigenden Komplexität und zur Spezifizierung der Leistungen. In der Praxis bedeutet es, dass der Einkauf sowie die möglichen Zulieferer immer früher und enger mit der Entwicklung eines Fahrzeuges verzahnt werden. Zuvor sollten die Beteiligten einen Fragenkatalog bearbeiten, raten die Berater von Bain & Company:

  • Wie können durch gemeinsame Planung und Prognosen die Kosten minimiert werden?
  • Wie können die Systemkosten über den Lebenszyklus eines Produktes und über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg optimiert werden?
  • Wie können Preisschwankungen bei den generischen Gütern ausgeglichen werden?
  • Wie setzt man die vollkommene Transparenz auf beiden Seiten um?
  • Wie ist bei steigendem Druck der Balanceakt von Kostensenkung bei hoher Qualitätsanforderung zu schaffen?
Prozesskette im Fokus

Das mündet in einer ganzheitlichen Betrachtung der Prozesskette: Total Cost of Ownerschip. Das heißt, nicht nur den reinen Einkaufsprozess zu betrachten, sondern sämtliche kostenrelevanten Faktoren zu berücksichtigen. Wenn es nämlich nur um den Preis geht, kann man zwar kurzfristig sparen. Man erhöht aber das Risiko gegenläufige Aufwendungen beispielsweise durch Qualitätsprobleme zu provozieren.

 

Mitja Schulz: Immer mehr Entwicklungsaufgaben werden an die Zulieferer delegiert. - Bild: SVV

Doch die  Branche muss noch eine weitere Entwicklung in den Beschaffungsprozess integrieren: Der enorme Kostendruck führt zur Verschiebung der Wertschöpfung in Richtung Lieferanten“, skizziert Mitja Schulz, Vice President Corporate Supplier Management bei ZF Friedrichshafen. „Dazu kommt, dass immer mehr Entwicklungsaufgaben an die Zulieferer delegiert werden.“ Das führe in der Regel dazu, dass auch die Risiken steigen.

Darum rät Professor Heß dazu, eine umfassende laufende Lieferantenbewertung sowohl qualitativ als auch quantitativ zu installieren. Neben den zu prüfenden Punkten, wie die Erfahrung mit dem Lieferanten in der Vergangenheit, zählt auch das künftige Leistungspotenzial. „Das Unternehmen sollte aber  im Vorfeld des Bewertungsschemas klären, welchen Anteil die subjektive Sicht hat“, so Heß. Darüber hinaus ist ein intensives Risikomanagement notwendig, ergänzt ZF-Mann Schulz.

Risikoabsicherung

Bei Continental erarbeitete man daher eine Risikomatrix: Dr. Wolfgang Menzel, Vice President Logistics Automotiv. „Früher lagen die Risiken in Einzelereignissen. Doch nun erfordert die hohe  Marktvolatilität neue Absicherungsstrategien.“ Menzel löst das;  indem er für das Supply-Chain-Management vier Aufgabenfelder ins Pflichtenheft schreibt: Als erstes müssen die Beziehungen verbessert werden.

Dazu zählt für Menzel eine bessere gemeinschaftliche Planung; Schaffen und Pflegen eines informellen Netzwerks; Nutzen eines weiteren Informationskanals außerhalb des klassischen Datenaustauschs sowie das Engagement in übergreifenden Arbeitsgruppen wie dem VDA. Der zweite Aufgabenblock ist die Vereinbarungen in puncto Flexibilität und der Pufferbestände. Als drittes Feld nennt er die Schaffung eines Frühwarnsystems und last, but not least einen verbesserten Kapazitätsplanungsprozess.

Doch das erfordert Transparenz und Fairness. „Dazu muss man aber die Prozesse auf beiden Seiten verstehen, mahnt Bernd Südel, der bei Ford of Europe im Supply-Chain-Management die Funktion der Task-Force inne hat.

 

Murat Aksel

Murat Aksel: Wir gestalten weltweit die leistungsfähigsten OEM Supply Chains bei Qualität, Innovation, Termintreue und Kosten zur Sicherung des nachhaltigen Unternehmenserfolgs. - Bild: SVV

Premiumhersteller BMW hat dafür eine Handlungsmaxime formuliert. „Gemeinsam zu Höchstleistungen“. In zwölf Punkten fasst Murat Aksel, bei BMW für Einkauf und Lieferantenmanagement, Karosserie und Exterieur zuständig, die Matrix zusammen. BMWs Anspruch ist hoch: „Wir gestalten weltweit die leistungsfähigsten OEM Supply Chains bei Qualität, Innovation, Termintreue und Kosten zur Sicherung des nachhaltigen Unternehmenserfolgs.“

Unterschätzt: Die Nachhaltigkeit

Dazu gehört ein weiteres, oft unterschätztes, Thema: die Nachhaltigkeit. Brigitte Heftrich von der Siemens AG weiß, dass viele Lieferanten das noch nicht auf dem Schirm haben. Darum installierte der Konzern ein Energie-Effizienzprogramm für die Lieferanten. Der Dax-Konzern geht sogar so weit, beim Lieferanten auf Wunsch eine tiefgreifende Analyse durchzuführen.

Denn am Ende des Tages ist die Einbindung eines nachhaltigen Prozesses ein entscheidendes Auswahlkriterium. Bei Siemens und Daimler beispielsweise schon jetzt ein wesentlicher Pluspunkt bei der Auswahl der Lieferanten. Und damit ein neuer Baustein in der „schönen neuen Einkaufswelt“.

Christiane Habrich-Böcker; Bilder: SVV