„Die größten Herausforderungen sind im operativen Geschäft“

Herr Setzer, 2019 setzte die Zulieferindustrie zu einer wirtschaftlichen Talfahrt an. Zum größten Strukturwandel seit Jahrzehnten kommen jetzt obendrein die Folgen der weltweiten Corona-Pandemie. Ein weiterer Tiefschlag oder der Moment für ein prinzipielles Umdenken und Umlenken?

Tatsächlich war bereits Ende 2017 absehbar, dass sich das globale Fertigungsvolumen der Automobilindustrie verändern würde. Prompt ging die Produktion 2018 und 2019 zurück – und diese Situation hat sich nun durch die Folgen der Corona-Pandemie noch einmal deutlich verschärft. Das bekommen wir auf der Nachfrageseite ganz sicher weiterhin einige Zeit zu spüren. Entscheidend aber ist: Die Industrie wurde nicht überrascht. Es war bereits länger erkennbar, dass der Markt nicht mehr Fahrzeuge braucht, sondern technologisch andere. Um Ihre Frage klar zu beantworten: Wir rechnen damit, dass sich die Produktion in allen Fahrzeugmärkten auf einem Niveau einpendeln wird, dass niedriger liegt als Ende 2017. Deshalb steuern wir bei Continental ja bereits mit dem weltweiten Programm „Transformation 2019-2029“ gegen und unterstützen einen beschleunigten Umstieg auf neue Technologien.

An welchen Stellen machen Sie die größten Veränderungen fest? 

Der Markt, die Komplexität und die Anforderungen an die Mobilität haben sich geändert. Am deutlichsten tritt die Transformation wohl im Bereich der Elektromobilität und bei der Veränderung der Antriebssysteme zutage. Die Transformation berührt aber auch die Serienproduktion analoger Anzeige- und Bedientechnologien – hier setzt sich die Digitalisierung im Cockpit mit großer Geschwindigkeit durch und insgesamt vor allem in der elektronischen Architektur durch Software dominierte Bereiche.

Verstanden. Aber glauben Sie, dass die bereits angekündigten Restrukturierungsmaßnahmen ausreichen? Sie sagten ja selbst, dass sich die Situation durch Corona nun noch einmal verschärft hat…

Continental musste sich bereits Ende 2019 zu harten Einschnitten durchringen, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Wir werden unser Kostenniveau an das heutige und für die nächsten Jahre zu erwartende, verringerte weltweite Produktionsvolumen anpassen müssen. Dazu zählen einerseits unsere Produktionskosten und zum anderen unsere Fixkosten in allen Teilen des Unternehmens. Neben den Aktivitäten zur Kosteneinsparung wird die Absicherung der Zukunft auch durch unsere konsequente Ausrichtung auf profitable Wachstums- und strategisch wichtige Zukunftstechnologien unterstützt. 

Die Lieferketten sind derzeit längst nicht so stabil wie vor dem Shutdown. Was würde passieren, wenn nochmals restriktive Maßnahmen nötig wären, um die Verbreitung des Virus einzudämmen?

Das ist eine hypothetische Frage, die sich nur schwer beantworten lässt. Continental konnte die Lieferschwierigkeiten im ersten Quartal bis in den April hinein gut bewältigen – und wir reden hier über zigtausend Komponenten, die wir in unterschiedlichen Kombinationen für unsere Produktion zusammenbringen müssen. Ich persönlich habe mit deutlich mehr Unterbrechungen in den globalen Warenströmungen gerechnet, aber es hat branchenweit außerordentlich gut funktioniert. Mit den Erfahrungen, die wir gemacht haben, sehe ich Continental nun noch besser vorbereitet. Aber ganz ehrlich: Einen erneuten globalen Shutdown wollen wir uns lieber nicht vorstellen.

Als Sprecher des Automotive Boards sind Sie bei Continental für die einheitliche Ausrichtung der Geschäftspolitik in diesem Bereich verantwortlich. Welcher Schuh drückt Sie zurzeit am stärksten?

Wir erleben eine Nachfrage- und eine Angebotskrise gleichermaßen, und das in den wichtigsten Absatzregionen weltweit. So etwas haben wir noch nicht erlebt und auch noch nicht gemanagt. Wenn Sie mich fragen, wo die Herausforderungen derzeit am größten sind, lautet meine Antwort: im operativen Geschäft. Wir müssen unsere Mitarbeiter schützen, Kosten managen und gleichzeitig die Belieferung unserer Kunden garantieren. Zudem dürfen wir unsere strategische Ausrichtung und wichtige Projekte nicht aus den Augen verlieren und müssen sie weiter vorantreiben. 

Fürchten Sie einen technologischen Stillstand bei Continental? 

Natürlich müssen wir unsere Strukturen den Marktbedingungen anpassen. Aber Continental ist und bleibt ein Technologieunternehmen. Wir haben uns in den letzten Jahren zielgerichtet durch Zukäufe verstärkt, zum Beispiel in den Bereichen Embedded Software und Cybersecurity. Konsequenterweise integrieren wir nun diese Technologien in unsere Produkte und verzahnen das Knowhow im Automotive-Bereich. Continental wird zudem weiterhin in der Startup-Szene aktiv vertreten bleiben und nach sinnvollen Kooperationen Ausschau halten, selbst wenn wir jetzt eine Phase durchlaufen, in der wir – wie andere Unternehmen auch – erst einmal die Krise zu managen haben. Was wir an Technologien haben, werden wir ordentlich in den Markt einführen und an der einen oder anderen Stelle auch Investitionen zurückfahren. 

Mit Ihrer Bestellung im April 2019 war die Erwartung verbunden, dass Sie das Wachstumspotenzial auf wichtigen Geschäftsfeldern der Zukunft voll erschließen. Wo steht Continental eineinhalb Jahre später?

Wir haben das Jahr 2019 genutzt, um uns im Automotive-Bereich neu auszurichten und zu organisieren. Denken Sie zum Beispiel an den Carve out und vorbereiteten Spin-off der Antriebssparte Vitesco oder die Zusammenführung der Divisionen Interior und Chassis & Safety unter dem Dach der neuen Automotive Technologies. Starke Zentralfunktionen, wie unter anderem eine zentrale Engineering-Einheit, unterstützen beispielsweise bei Software-Architekturen und Systementwicklung. Dieser Strategieprozess ist noch nicht final abgeschlossen und läuft bis Ende dieses Jahres. Dann schauen wir, was wir gegebenenfalls anpassen müssen.