Dirk Große-Loheide, Vorstandsmitglied Beschaffung und IT bei Audi während des Interviews.

Dirk Große-Loheide, Vorstandsmitglied Ressort Beschaffung und IT, kam während des Lockdowns im April 2020 zu Audi. Bild: Audi

| von Ralf Bretting

Welche Risiken birgt der Handelskrieg zwischen den USA und China sowie der Brexit für Audi? Welche Maßnahmen fordert der Autohersteller von seinen Lieferanten hinsichtlich Klimaschutz und Nachhaltigkeit? Wie ist der aktuelle Stand beim Aufbau einer ganzheitlichen Kreislaufwirtschaft? Die Antworten auf diese und weitere Fragen liefert das vollständige Interview mit Dirk Große-Loheide in der aktuellen Ausgabe der Automobil Produktion (06/2020).

Herr Große-Loheide, Sie sind seit April dieses Jahres im Audi-Vorstand für das Ressort Beschaffung und IT zuständig. Wie fällt eine spontane Bilanz aus?

Wir erleben besondere Zeiten in der Automobilindustrie. Als ich im April 2020 nach Ingolstadt kam, hatten wir einen Lockdown in der Produktion. Die Hallen waren dunkel, kaum ein Mensch da. Meinen Amtsantritt hatte ich mir schon etwas anders vorgestellt. Nichtsdestotrotz: Audi ist genau das Unternehmen, das ich erwartet habe – eine faszinierende Marke mit einer hochqualifizierten Mannschaft, die in den zurückliegenden Monaten Großes geleistet hat. Unsere IT zum Beispiel hat es innerhalb kürzester Zeit geschafft, zigtausenden Audianern das mobile Arbeiten zu ermöglichen. Gleichzeitig haben wir erfolgreich dafür gekämpft, die Lieferketten aufrechtzuerhalten und die Produktion kontrolliert wieder hochzufahren. Das war eine Leistung, die mich beeindruckt hat. Audi steuert stabil durch die einzelnen Coronaphasen.

Andere Hersteller mussten mit dem Problem ebenfalls klarkommen.

Richtig. Doch gerade in Ingolstadt passiert im Moment sehr viel. Die Car.Software-Organisation, in der der Volkswagen-Konzern all seine Aktivitäten rund um Fahrzeugsoftware bündelt, ist mitten im Aufbau. Software bewegt gerade die gesamte Branche. Der Unternehmensanspruch „Vorsprung durch Technik“ steht auch bei Audi unverändert im Fokus und treibt uns an – sowohl in der analog-mechanischen Welt wie im digitalen Umfeld.

Woran machen Sie das fest?

Ich möchte eine kleine Anekdote mit Ihnen teilen: Das neue Vorstandsteam hat sich am 1. April morgens um halb acht zu einem Workshop getroffen, um das gesamte Produktportfolio für die nächste Dekade detailliert durchzusprechen. Wie positionieren wir unsere Autos? Welche Technik bieten wir an? Welche Software-Stacks werden benötigt? Welche Wirtschaftlichkeit können wir über alle Märkte der Welt hinweg erzielen? Aus geplanten acht Stunden Diskussion wurden 14 Stunden – nicht weil wir uns uneinig waren, sondern weil bei Audi Produkt und Technik im Mittelpunkt stehen. Hardware und Software gehören zusammen – das ist der neue Spirit, den wir leben.

Trotzdem wird viel umgekrempelt, oder?

Audi verfügt über eine hervorragende Substanz. Aber natürlich müssen wir Dinge verändern, nur dann werden wir die richtigen Antworten auf Herausforderungen wie Digitalisierung oder Elektrifizierung geben können. Zum Stichwort „umkrempeln“: Unsere Technische Entwicklung und die Baureihenstruktur ist komplett neu aufgestellt. Wir ordnen die Fahrzeuge nun nach ihrem Digitalisierungsgrad, also nach dem Bordnetz, und nicht mehr wie früher nach Größe und Antriebsstrang. Ein besonderer Fokus liegt auf der Prozessqualität. Das strahlt eins zu eins in die Beschaffung ab.

Beschreiben Sie uns bitte Ihre Vision: Wo wollen Sie mit dem Bereich Beschaffung mittelfristig hin? Welche Ziele und Ansprüche hat Ihr Vorstandschef Markus Duesmann formuliert?

Autobauen ist und bleibt Teamsport, jeder Fachbereich muss seinen Beitrag leisten, damit Audi das große Gesamtziel erreichen kann. Die derzeit wichtigste Aufgabe für uns ist die unterbrechungsfreie Versorgung aller Fabriken. Wir stehen in engem Austausch mit unseren Lieferanten und tun alles, um die Supply Chains zu stärken. Das mag sich unspektakulär anhören, stellt auf globalem Level aber derzeit eine immense Herausforderung dar, jeden Tag aufs Neue.

Die Covid-19-Pandemie ist noch nicht überwunden, die internationalen, stark integrierten Produktions- und Lieferketten bleiben angespannt. Braucht es an dieser Stelle ein grundsätzliches Umdenken?

Sie haben recht: Die derzeit steigende Zahl von Corona-Neuinfizierungen speziell in Europa macht die Sache nicht einfacher. Aber gerade weil wir in den letzten Monaten die Lieferketten intensiv durchdrungen und permanent beobachtet haben, wissen wir nun um einzelne Risiken und können zielgerichtet gegensteuern. Wir haben in den ersten drei Quartalen dieses Jahres 1,1 Million Autos produziert, davon entfallen rund 796.000 auf Werke außerhalb Deutschlands. Der größte Einzelmarkt für Audi ist China – auf diesen Markt allein entfallen inzwischen mehr als 40 Prozent unserer Auslieferungen. Heißt konkret: Wir werden die Globalisierung sicher nicht zurückdrehen und sehen keinen Grund, die internationalen Lieferketten infrage zu stellen. Wir werden weiterhin global einkaufen und die Lieferwege in alle Richtungen möglichst kurzhalten.

Viele Unternehmen in der Automobilindustrie haben sich darauf vorbereitet, dass die Jahre 2020 und 2021 – zumindest in Europa – kein Zuckerschlecken werden. Wie gut kann die Beschaffung von Audi die aktuellen Geschäftsentwicklungen antizipieren und darauf reagieren?

Der Einschlag im April, den Audi und die gesamte Branche verkraften musste, war enorm. Seit August aber liegen wir wieder auf Vorjahresniveau, teilweise sogar darüber. Dank eines starken Septembers und guter Geschäfte in China haben wir den von der Coronapandemie gerissenen Absatzeinbruch überwunden. Wir hatten ein starkes drittes Quartal und sind bei vielen Spitzenkennzahlen besser als im Vorjahresquartal. Beim Ergebnis haben wir nach neun Monaten wieder die Gewinnzone erreicht. Die Bestelleingänge für das vierte Quartal stimmen uns positiv. Das ist eine Entwicklung, die sich viele von uns im Frühjahr so nicht vorstellen konnten. Leider besitze ich keine Glaskugel und weiß nicht, wie sich die Lage bis Jahresende entwickeln wird. Wir bleiben vorsichtig, aber wir wollen 2020 mit schwarzen Zahlen abschließen. Was uns zugutekommt: Wir haben in der Konzernbeschaffung eine Runde installiert, in der sich ein- bis zweimal wöchentlich Einkaufskollegen aus der ganzen Welt per Videokonferenz austauschen. Dort erfahre ich aus erster Hand, welche Marktbewegungen es in Nord- und Südamerika gibt, ob wir Auffälligkeiten bei internationalen Lieferpartnern verzeichnen oder wie es im Zeichen einer zweiten Coronawelle um die Supply Chains bestellt ist. Dieses Frühwarnsystem dürfte in der Branche einmalig sein, weil kein anderer Konzern geografisch so breit aufgestellt ist wie Volkswagen.

Wissen Sie schon, für welche Positionen Sie im kommenden Jahr das meiste Geld ausgeben?

Die meisten Mittel fließen in die Elektrifizierung unserer Antriebsstränge. Wir müssen nicht nur die steigenden Stückzahlen für den E-Tron im Werk Brüssel bedienen. 2021 geht mit dem Q4 E-Tron unser erstes vollelektrisches SUV in der Kompaktklasse an den Start und wird für Volumen sorgen. Und wir investieren weiter in Zukunftstechnologien für unsere Elektroautos.

Die Batteriezellen, die Module und Systeme sind nicht nur technisch anspruchsvoll, sondern auch betriebswirtschaftlich eine ziemliche Herausforderung. Wie häufig legen Sie sich momentan eine Make-or-buy-Entscheidung auf Wiedervorlage?

Wir diskutieren regelmäßig. Im Konzern verfügen wir über die Kernkompetenz, um komplette Batteriesysteme inhouse zu fertigen. Ich sehe die Tendenz, dass wir uns bei entsprechender Stückzahl künftig auch bei Batteriemodulen selbst engagieren werden. Bei Zellen setzen wir auf die bekannten Beteiligungen und haben zudem mit Northvolt letzten Herbst ein Joint Venture geschlossen, um in Salzgitter eine Fabrik für Lithium-Ionen-Batteriezellen aufzubauen. Die Produktion dort soll um den Jahreswechsel 2023/2024 starten.

Durch die Zellfertiger hat die Region Asien im Lieferantenmix zuletzt deutlich an Gewicht gewonnen. Ist das ein Vorteil oder ein Nachteil?

Asien hat für die Beschaffung enorme Bedeutung, das stimmt. Ich habe bereits darauf hingewiesen, dass 40 Prozent unserer Fahrzeuge in dieser Weltregion verkauft werden. Aber die großen Zellfertiger beliefern uns inzwischen vor Ort aus Europa. Die Nachfrage nach Batteriezellen steigt hier perspektivisch stark. Inzwischen haben Supplier aus China und Südkorea Fertigungsstätten in Ungarn, Polen und auch in Deutschland errichtet. Diese Gigafabriken gehen unter anderem auf die Nachfrage im Volkswagen-Konzern zurück, die durch das Corporate Sourcing Commitee gebündelt wird.

Die Autoindustrie kann nicht mehr mit voller Kraft in alle Zukunftstechnologien gleichermaßen investieren. Welche Prioritäten machen aus Sicht des Einkaufs aktuell Sinn?

Da möchte ich Ihnen widersprechen. Audi investiert sehr wohl in die neue Mobilitätswelt – und zwar vollumfänglich. Klar ist das ein Kraftakt. In Krisenzeiten geben viele Unternehmen gerne dem Sparreflex nach. Uns aber ist auch bewusst, dass wir große Zukunftsinvestitionen auf den Weg bringen müssen, da sparen wir nicht an der Produktsubstanz. Weil wir Teil eines starken und solide finanzierten Konzerns sind, können wir das tun – ein Riesenvorteil.

Zur Person:

Dirk Große-Loheide, Audi AG

 

1964 geboren in Hannover

1983 Ausbildung zum Bankkaufmann und Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Hannover (Abschluss: Diplom-Ökonom)

1990 Berufsstart bei Volkswagen in Wolfsburg in der Beschaffung für Maschinen

1994 bis 2000 verantwortliche Funktionen im allgemeinen Einkauf bei Seat in Martorell (Spanien) und bei Volkswagen

2000 Wechsel zu Volkswagen Nutzfahrzeuge in Hannover

2007 Vorstand für Beschaffung und Produktion bei Volkswagen Nutzfahrzeuge

2011 Vorstand für Beschaffung Nordamerika bei Volkswagen de México in Puebla

2017 Vorstand für Beschaffung bei MAN Truck & Bus

April 2019 Leiter Konzern Beschaffung Operations bei der Volkswagen AG

Oktober 2019 Mitglied des Markenvorstands Volkswagen Pkw, Ressort Beschaffung

Seit 1. April 2020 Mitglied des Vorstands der Audi AG und Leiter des Ressorts Beschaffung und IT

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