Michael Rüger und Rolf Janssen von der Unternehmensberatung Roland Berger

Aus Sicht von Michael Rüger und Rolf Janssen, beide Partner bei Roland Berger, müssen die Abhängigkeiten zwischen Produktion und Supply-Chain-Netzwerk reduziert werden. Bild: Roland Berger

Wenn Sie mehr zu diesen Ansätzen erfahren möchten, lesen Sie die neue Publikation "Rethinking Global Automotive Production Networks" der beiden Roland Berger-Experten hier.

Wo hat die Pandemie die Automobilindustrie am stärksten getroffen?

Rüger: Durch die globalen Produktionsstrategien sind weit verzweigte aber wenig flexible Produktions- und Liefernetzwerke entstanden, deren Komplexität teilweise nur schwer zu beherrschen ist. Die Handelsspannungen und nicht zuletzt die Covid-19-Krise haben gezeigt, dass diese globalen Fertigungsstrukturen und Lieferketten sehr anfällig sind und neue Risikoprofile benötigen. Dazu kommen kurzzeitige Folgen der Pandemie, wie vorübergehende Schließungen wichtiger Produktionsstätten und die Unterbrechung grenzüberschreitender Lieferströme. Der Nachfrageeinbruch hat das Ganze noch verstärkt. Der weltweite wirtschaftliche Abschwung ist ein Störfaktor, der erheblichen finanziellen Druck erzeugt.

Wie können sich Unternehmen aus der aktuellen Krise befreien?

Janssen: Die Lösungskonzepte sind naturgemäß sehr individuell und unter anderem von der Wertschöpfungsstruktur abhängig. Aber grundsätzlich ist ein Umdenken bei den heutigen Produktions- und Lieferstrukturen notwendig. So hat sich die regionale Nachfrage nach Fahrzeugen in den letzten Jahren verändert, beispielsweise ist die Nachfrage nach SUVs in Asien sehr stark gestiegen, während die Produktionskapazitäten historisch bedingt in Europa und Nordamerika liegen. Die Produktionsstrukturen der meisten OEM sind auf diese mittelfristigen Veränderungen nicht flexibel genug ausgerichtet und es entstehen enorm hohe Transportkosten. Außerdem bergen überregionale Produktionsstrukturen erhöhte Anfälligkeiten im Krisenfall, etwa bei Handelskonflikten oder Pandemien. Die Steigerung der Produktionsflexibilität, stärkere Regionalisierung der Produktion und verbessertes Risikomanagement sind darauf die notwendigen Antworten.

Rüger: Ganz konkret müssen die Abhängigkeiten zwischen Produktion und Supply-Chain-Netzwerk neu durchdacht werden, um steigenden Logistikkosten und dem Risiko von Lieferausfällen entgegenzuwirken. Um das zu erreichen, müssen die jeweiligen Regionen unabhängiger voneinander agieren. Das Motto muss heißen "Region for Region". Zusätzlich sollten agile Kooperationen mit anderen Herstellern geprüft werden, die eine gemeinsame Nutzung von globalen Produktionskapazitäten ermöglichen und damit die verbundenen Risiken reduzieren. Die neue Regionalisierung ist aber nur eine Seite der Medaille. Eine erfolgreiche Transformation globaler Produktionsnetzwerke sollte ein Lösen von bisher gültigen Ordnungskriterien und eine Bereitschaft neue Wege zu gehen umfassen – zum Beispiel durch neue Kooperationen bei der Herstellung.

Woran machen Sie eine erfolgreiche Transformation fest?

Rüger: Wir orientieren uns dabei an sechs zentralen Kriterien: Kompetenzsicherung, Digitalisierung, agile Kollaborationen, Produktionselastizität, ökonomische Nachhaltigkeit und ökologische Nachhaltigkeit. Zusätzlich müssen Unternehmen die externen Rahmenbedingungen berücksichtigen, also unter anderem das politische Klima, die Situation im Welthandel und mögliche Pandemieschocks.

Janssen: Außerdem beobachten wir gerade, wie innovative Produktdesigns und Produktionsmethoden neuer OEMs und Start-ups das Potenzial für erhebliche Disruptionen im Markt haben. Da gibt es neue Ansätze, wie etwa der Aufbau einer regionalen Produktion mit kleinem Volumen, um die komplexen und teuren globalen Transporte überflüssig zu machen oder Teile bzw. Komponenten neu zu designen, die heute noch aus zig Einzelteilen zusammengefügt werden müssen. Solche Lösungen sind dank neuesten Fertigungstechnologien und modularen Fertigungszellen auch für kleinere Stückzahlen kostenseitig attraktiv.

Frage: Können sich solche neuen Lösungen durchsetzen?

Rüger: Auf jeden Fall haben diese neuen Technologien ein enormes Potenzial. Denn im Grunde ist der Fließband-Ansatz von vor 100 Jahren noch heute relevant, auch wenn er zu wenig Flexibilität bietet. Und selbst wenn sich nicht alle neuen Konzepte durchsetzen werden, ist die Botschaft dahinter klar: Vereinfachung, Verkürzung, stärkeres Ausrichten der Wertschöpfungsketten an regionalen Bedarfsstrukturen verbunden mit einer agileren, digitalen und innovativeren Steuerung des Produktionsnetzwerks. Diese Ziele in Verbindung mit neuen Fertigungstechnologien werden die Zukunft der Produktion in der Automobilindustrie in den kommenden Jahren bestimmen.

Wenn wir uns die neuen Player ansehen, die neue Strukturen aus dem Nichts schaffen, dann fragt man sich, können die traditionellen Unternehmen da überhaupt mithalten?

Janssen: Diese Transformationsphase hin zu neuen Technologien ist für die Automobilindustrie im Grunde nichts Neues. Allerdings wirkt die Pandemie aktuell wie ein Boost. Auf der einen Seite beschleunigt sie neue Trends und Entwicklungen. Je nach Technologie geht es hier um Jahre, die innerhalb kürzester Zeit auf- und nachgeholt werden. Auf der anderen Seite sorgt sie dafür, dass sich Probleme, die eh schon da waren, vergrößern und somit sichtbar werden. Wenn ein Unternehmen also bis jetzt noch keine Transformation eingeleitet hat bzw. dabei nicht radikal und innovativ genug ist, kann es durchaus passieren, dass es in fünf bis zehn Jahren vom Markt verschwunden ist oder durch einen neuen Player ersetzt wird. Trägheit wird definitiv bestraft.

Rüger: Wir blicken allerdings positiv in die Zukunft. Schließlich haben die traditionellen OEMs und Zulieferer viele Erfahrungen, die die neuen erst noch sammeln müssen. Außerdem sehen wir täglich in unserer Projektarbeit wie sich die Unternehmen in der Automobilindustrie mit den neuen Themen auseinandersetzen und wie sie diese mutig angehen. Und genau das ist gerade wegen der Pandemie auch das Gebot der Stunde: Die eigene Situation schonungslos analysieren, alte Denkmuster hinterfragen und dann die Veränderung ergebnisoffen, entschlossen und innovativ angehen. Wenn das gelingt, werden sich auch traditionelle Player gegen die "New Kids on the Block" behaupten und gestärkt aus der Krise hervorgehen.

Die Automobilindustrie steckt mitten im Wandel: E-Mobilität, autonomes Fahren und neue Mobilitätskonzepte – kurz MADE – stellen traditionelle Produktions- und Geschäftsmodelle infrage. Roland Berger begleitet seine Kunden aus der Industrie bei der Transformation und schafft gemeinsam mit ihnen die Grundlagen für langfristigen Erfolg.

 

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Michael W. Rüger
+49 30 39927-3337
Michael.Rueger@rolandberger.com

 

Rolf Janssen
+49 89 9230-8909
Rolf.Janssen@rolandberger.com

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