AUTOMOBIL PRODUKTION: Dabei treffen die Autobauer mit stark hierarchischen Strukturen auf neue Player, die mit den Regeln brechen, auf deren Erfolg der Autobauer beruht. Können die traditionellen Hersteller überhaupt mithalten mit den neuen Playern, ohne ihre Unternehmenskultur radikal zu verändern?
Mit ihren bisherigen Unternehmenskulturen können sie nicht mithalten, das ist eindeutig. Auch das ist kein Vorwurf an die Hersteller, aber es ist nun mal so, dass große Systeme immer selbsterhaltend sind. Das heißt, dass sie immer danach ausgerichtet sind, Stabilität zu schaffen und diese aufrechtzuerhalten. Sie sind niemals darauf ausgelegt, Instabilität zu erzeugen, Regeln zu brechen oder Risiken einzugehen. Genau das muss aber geschehen mit Blick auf die Digitalisierung und die Herausforderung durch neue Player. Es reicht nicht, Produkte und Technologien quasi linear weiterzuentwickeln. Es braucht den radikalen Bruch. Diesen kann man eben viel besser schaffen – nehmen Sie Tesla – wenn man sozusagen ohne den Ballast der Vergangenheit oder auf einer grünen Wiese startet.
AUTOMOBIL PRODUKTION: Nun starten die traditionellen Autobauer nicht auf der grünen Wiese, haben hunderte Werke und hunderttausende Mitarbeiter. Was müssen sie für den Kulturwandel tun?
Der entscheidende Punkt aus meiner Sicht ist, dass die etablierten Konzerne geschützte Räume schaffen, in denen ihre bisherigen Regeln nicht gelten. Sie müssen – sei es über Tochterunternehmen oder wie auch immer - Strukturen schaffen, in denen die alten Regeln, die alten Denkweisen nicht gelten und dann müssen sie Leute da rein setzen, die gedanklich und intellektuell in der Lage sind, neue Regeln für die Mobilität der Zukunft zu entwickeln und entsprechende Produkte zu entwickeln. Was man heute schon sieht ist, dass es in fast allen großen Konzernen einen Chief Digital Officer gibt. Das ist aber nur ein Anfang.
AUTOMOBIL PRODUKTION: Aber was muss ein Konzern wie VW machen, dessen hierarchische Struktur beim Abgasskandal schon stark in der Kritik waren. Den Laden auseinander nehmen?
Natürlich müssen sie das. Wenn sie auf die großen digital Akteure in der Welt schauen, egal ob das Google, Facebook, Apple oder Uber ist, finden sie keine Marketingabteilung, Produktabteilung, Vertriebsabteilung, Marktforschung die getrennt an der digitalen Zukunft arbeiten. Dort wird abteilungsübergreifend und projektbezogen gearbeitet und sie finden in jeder Hierarchieebene Führungskräfte, die ein klares Bild davon haben, wie in der digitalen Zukunft das Leben der Kunden stattfinden wird und antiziperen, welche Produkte die Kunden wollen. Das sind die Strukturen, die für digitales Denken geeignet sind. Genau diese Strukturen gibt es, jedenfalls nach meiner Beobachtungen, in den großen Automobilkonzernen nicht. Es gibt nicht nur die Strukturen nicht, sondern es gibt auch die Kompetenz der Führungskräfte nicht.
AUTOMOBIL PRODUKTION: Dieser Kompetenzaufbau ist doch im Gange…
Da sind wir wieder beim CTO. Das ist der richtige Weg, aber ein CTO wird eine Unternehmenskultur nicht ändern können. Es gibt auch vielversprechende Ansätze in den Konzernen, bei Audi, BMW, Mercedes. Was aber fehlt, ist die Durchdringnung der Thematik auf allen Hierarchieebenen. Wenn Sie bei VW oder bei jeder anderen Marke hineingehen und mit den Führungskräften reden, dann finden Sie ganz hervorragende, wunderbare Experten für Antriebstechnologie, für Design, für Aerodynamik, oder für andere Dinge, die in der alten Autoindustrie wichtig waren. Was sie aber eine Suche nach der Nadel im Heuhaufen ist, ist die nach Kompetenz für kommenden digitalen Lebenswandel und auch Kompetenz für die strategischen Aspekte des digitalen Geschäftsprozesses.
AUTOMOBIL PRODUKTION: Ist das nicht zu pessimistisch? Wenn wir mit den Chefs der großen Autokonzerne sprechen, ist der Kulturwandel in den Unternehmen vor dem Hintergrund der Digitalisierung das zentrale Thema. Sind das nur leere Worte?
Durchaus nicht. Auf Vorstandsebene treffe ich auf sehr viel Verständnis. Ob das Matthias Müller, Rupert Stadler oder Dieter Zetsche ist. Dort hat man verstanden um was es geht und wie enorm wichtig ein mentaler Wandel in den Konzernen ist. Das Problem ist die zweite und dritte Führungsebene darunter. Dort werden Pfründe verteidigt. Das ist die Lehmschicht durch die nichts dringt. Natürlich gibt es einzelne Abteilungen, die interessante Dinge machen. Nehmen sie bei BMW das i-Projekt oder Moovel bei Daimler. Das sind aber kleine, singuläre Projekte, die im Gesamtkonzern aber kaum wahrgenommen oder sogar an den Rand gedrängt werden.
