AUTOMOBIL PRODUKTION: Oder: Der Weg ist das Ziel. Dieses Motto schwebt ja auch über der ganzen Idee von Lean Production. Wo wird denn Interaktion spürbar zwischen den Grundprinzipien der Lean Production und der Ausrichtung eines Werks wie Neckarsulm in Richtung Smart Factory?
Man kann keine Fabrik mit unsauberen Prozessen in eine Smart Factory umwandeln. Wir konzentrieren uns auf das Ziel, unsere Produktion immer verschwendungs- und störungsärmer zu machen, sie komplett zu vernetzen und ergonomische und sichere Arbeitsplätze für unsere Mannschaft zu haben. Meine klare Botschaft ist: Optimierung muss immer Bestandteil des Tagesgeschäfts sein.
Lean Production ist aber natürlich sehr eng verbunden mit dem Thema Shopfloor-Management. Das ist für uns die Basis für einen die Gewerke übergreifenden Informationsfluss von innen nach außen, und das über alle Hierarchien. Wir arbeiten praktisch mit unserer so genannten Shopfloor-Pyramide. Aber bei unserem Lean-Ansatz steht der Mensch immer im Mittelpunkt. Das ist essenziell.
AUTOMOBIL PRODUKTION: Erklären Sie das bitte genauer. Für das integrierte Shopfloor-Management steht ihr Werk im November auf dem Kongress Automotive Lean Production ja auch noch einmal auf dem Siegertreppchen…
Man muss beim Shopfloor-Management immer im Hinterkopf haben, dass es im Kern darum geht, einen Kulturwandel einzuleiten und zu verankern. Dieser „Mindset“ findet im Hintergrund als Basis statt und schlägt in dem ganzen Prozess mit zirka 80 Prozent zu Buche. Die „sichtbaren“ begleitenden Tools und Methoden dafür haben einen Anteil von rund 20 Prozent. Und die Führungskräfte, egal welcher Hierarchie, bekommen da wirklich eine ganz neue Rolle zugewiesen. Sie sind längst nicht mehr „Anordnende“, sondern Mentoren und Befähiger. Für uns ist das ein integrativer Führungsstil.
AUTOMOBIL PRODUKTION: Wie lange dauert so ein Rollenwandel?
Jede Führungskraft wurde persönlich sechs Monate lang von einem Coach begleitet. Wir hatten da sehr viele Coaches im Einsatz, um das auch schnell und umfassend ausrollen zu können. Und diese Maßnahmen haben wir dann Top-Down umgesetzt, vom Werkleiter beginnend bis zum Gruppenleiter. Auf diese Weise haben wir 130 Führungskräfte geschult. Der Prozess hat in Summe zweieinhalb Jahre gedauert und den haben wir jetzt auch im Juni 2017 abgeschlossen. Das macht uns zukunftsfähig. Unser Führungsleitbild der AUDI AG beinhaltet ja auch das Thema Führungswandel.
AUTOMOBIL PRODUKTION: Sieht sich das Werk Neckarsulm hier in einer Vorreiterrolle?
Ja. Und diese Vorreiterrolle hat die Konsequenz, dass das natürlich auch in andere Werke ausgerollt wird. Und das ist wirklich eine Mannschaftsleistung. Darauf ist die Mannschaft stolz und lebt das Thema entsprechend. Das ist ganz wichtig, denn Shopfloor-Management und Lean Production kann man nicht anweisen, das muss von innen heraus kommen.
AUTOMOBIL PRODUKTION: Woher kam der Impuls, das Shopfloor-Management neu aufzustellen? Gab es Benchmarks?
Entstanden ist das wirklich in Eigeninitiative und aus dem Bestreben heraus, Wege und Möglichkeiten zu finden, um unsere Prozesse ständig zu optimieren. Und es war klar, dass hier der Shopfloor im Mittelpunkt steht.
Den Grundstein haben wir bei uns gelegt, aber wir machen durchaus auch unsere Benchmark-Reisen zu anderen Unternehmen – nicht zwingend aus der Automobil-Industrie, wo wir uns austauschen können, wo wir lernen können. Und wenn wir dort relevante Optimierungsthemen finden, die bei uns implementierbar sind, dann übertragen wir das auch zu uns. Und so lernen wir auch von anderen und tauschen uns natürlich auch gegenseitig aus und suchen immer das Optimum, indem wir uns benchmarken. Wir selbst bekommen auch sehr viele Anfragen. Wir veranstalten auch innerhalb des Konzerns unseren Walk of Lean, bei dem sich verschiedene Konzernwerke die neuesten Prozesse anschauen und die wieder mitnehmen und weiter bei sich ausrollen.
AUTOMOBIL PRODUKTION: Was bedeutet das jetzt für Ihre Zulieferer. Werden die auch an den Lean-Maßstäben von Neckarsulm gemessen?
Natürlich coachen wir unsere Lieferanten aktiv und unterstützen sie. Aber uns geht es in erster Linie nicht darum, unser Produktionssystem jeweils dort zu implementieren, sondern dass wir unsere Ansätze in den Produktionssystemen der Lieferanten verankern. Zulieferer konnten beispielsweise aktiv an unseren Shopfloor-Runden teilnehmen und wir laden deren Coaches zu uns ein. Das ist ein Weg der Lieferantenbefähigung. Die übernehmen dann auch viele Ansätze aus unserem Produktionssystem. Zu nennen sind dann auch wieder die Lernreisen, wo wir auch teilweise unsere Lieferanten mit einladen unter dem Motto PIP- Produktion in Perfektion.
