Das heißt Abschied von erprobten Chefattitüden. Hauptaufgabe ist nun die Entwicklung von interdisziplinären Teams, die weit weg sein sollen vom Silodenken der üblichen Organigramme. Um die These von Sven Gábor Jánszky, Chairman des Trendinstituts 2b AHEAD Thinktank, frei zu interpretieren: Die Führungskräfte sind dazu da, die richtigen Fragen zu stellen. Das wichtigste Merkmal einer Schwarmorganisation ist die Selbstorganisation. Freiheiten und Handlungsspielräume, die vorher nicht möglich waren, werden nun gefördert. Mitarbeiter sollen letztendlich handeln, als wären sie Unternehmer. Das bedeutet, die Teammitglieder müssen sich horizontal und nicht mehr vertikal vernetzen, um intern wie extern ihre Ideen und Innovationen an den „Kunden“ zu bringen.
Vorbilder sind Startups. Sie lehrten die etablierten Unternehmen, dass man in kleinen Einheiten schlagkräftiger agieren kann als ein großer Konzerntanker. Spätestens seit dem Erfolg von Uber nimmt man Startups in der Autobranche ernst und staunt über die Think Tanks. Die scheuen sich nicht, Fehler zu machen, gehen im schlimmsten Fall mit ihren Ideen baden. Aber sie sind schnell wieder mit einer neuen Idee im Spiel. Das ist in den meisten Chefetagen der Autobranche noch nicht vorstellbar. Hier wurde erst genehmigt, was zig-fach geprüft und abgenommen wurde.
Daimler ist natürlich nicht der einzige Autohersteller, der diese Erkenntnisse nutzen will. Beim Volkswagen-Konzern stehen die Zeichen genauso auf Veränderung: „Die Arbeitswelt von morgen erfordert eine Führungs- und Unternehmenskultur, die auf Offenheit, Kreativität, Entscheidungs- und Diskussionsfreude baut“, sagt Dr. Karlheinz Blessing, Vorstand für Personal und IT. „Darauf stellen wir uns ein. Wir verändern bei Volkswagen die Art wie wir arbeiten, wie wir führen und wie wir miteinander umgehen.“ Im Mittelpunkt steht der so genannte „Less push, more pull“-Ansatz, heißt es etwas sibyllinisch aus der Pressestelle. Das bedeutet aber nichts anderes als das selbe Prinzip, das bei Daimler angewendet wird: „Eigenständig organisierte Teams bearbeiten alle Projektteilschritte, während sich die Führungskräfte auf eine Definition der Ziele und die Priorisierung übergeordneter Aufgabenblöcke konzentrieren.“
Das gilt natürlich ebenso für Daimlers direkten Konkurrenten BMW. In Münchens Norden entsteht im FIZ eine neue Arbeitswelt, für die sich BMW Anregungen im Silicon Valley geholt und auf die speziellen Anforderungen der Fahrzeugentwicklung übertragen hat, sagt man bei BMW. Auf dem Forschungscampus soll in Zukunft eine neue Umgebung entstehen, die dem einzelnen Mitarbeiter mehr Souveränität und Spielraum verleiht. „Es geht nicht nur um eine innovative Büroarchitektur, sondern auch um die Frage, wo und wie man in Zukunft arbeiten muss, kann und darf“, sagt Manfred Pernitsch, Leiter Projektentwicklung und Planungssteuerung, Architektur und Bauprojekte der BMW Group. Über den Umbau der Führungskultur dringt öffentlich nicht viel durch. Aber seit Harald Krügers Amtsantritt wird im Unternehmen deutlich mehr miteinander und weniger übereinander geredet. Doch im medialen Auftritt ist man beim Münchner Autobauer eher zurückhaltend.
Das ist nicht Daimlers Kommunikationsweg. Sie trommeln und demonstrieren auch nach außen den Veränderungswillen. Das manifestiert sich am Standort Stuttgart. In Vaihingen entstehen neue Bürowelten, um für alle Mitarbeiter, die nicht am Band oder in der Schwarmorganisation arbeiten, neue Zeiten in der Unternehmenskultur einzuläuten. Und man zeigt es beim Branchen-Highlight des Jahres – der Internationalen Automobilausstellung im September in Frankfurt. Dort will man unter dem Motto „me Convention“ auf einer Konferenz dem gesellschaftlichen Diskurs über relevante Zukunftsthemen neue Impulse geben. Ach übrigens: Autos zeigt man auch noch.
