Faurecia hat es eilig. Eilig mit Wachstum, das über dem Marktdurchschnitt liegen soll, und zwar vor allem in den USA und in Asien; eilig mit dem Ausbau des "global footprints", mit chinesischen Kunden; eilig mit dem Ausbau der technologischen Stellung im Markt der Zulieferer; und eilig mit dem organischen Wachstum, um nur einiges zu nennen. Warum die Eile? Die Wettbewerber sind schnell, und wer sich Zeit lässt, verliert den Anschluss. Faurecia ist dort stark, wo es derzeit kein Wachstum gibt: in Frankreich, in Europa. Da kommen die Ausbaupläne einem dramatischen Wandel im Geschäftsmodell gleich.
Faurecia ist französisch, aber wachsen will das Unternehmen dort, wo es wenig Französisches gibt: im Premium-Bereich, bei deutschen OEMs, in den USA, wo man fünf bis sieben Prozent über dem Marktwachstum liegen will, in Asien, wo man gar 15 Prozent darüber liegen will, oder in Russland. Faurecia hat registriert, dass 70 Prozent des Wachstums aus den "emerging markets" kommen wird und dass es sich dementsprechend rasch neu aufstellen muss.
Aus gutem Grund soll der Schwerpunkt des Wachstums organisch sein, denn nicht alles, was kürzlich erworben wurde, geschah aus eigenen Stücken. Wer gerufen wird, kann schlecht "nein" sagen. Einkäufe gab es jedenfalls genug: Angell-Demmel, Plastal Spanien, die Plastal-Werke in Deutschland, das Madison-Sitze-Montagewerk von Nissan, das Pneumatik-Sitz-Business von Hoerbiger oder die Beteiligung am dänischen Amminex.
