"Transformation in der Automobilproduktion mutig anpacken"

Die Megatrends Digitalisierung, Elektromobilität und autonomes Fahren fordern von den Unternehmen der Automobilindustrie auch einen deutlichen Wandel in ihrer Produktion. Mit dem 2018 erstmals ausgeschriebenen „Production Transformation Award“ zeichnen Roland Berger und AUTOMOBIL PRODUKTION besonders innovationsfreudige Unternehmen aus. Michael Rüger und Dr. Rolf Janssen erklären im Interview, warum der Preis wichtiger denn je ist.

Volk: Herr Rüger, Herr Dr. Janssen, beim AUTOMOBIL PRODUKTION Kongress im Juni im Rahmen der Automatica verleiht Roland Berger erstmals mit unserer Branchenzeitschrift den „Production Transformation Award“. Warum ist der Preis wichtig?

Rüger: Wir reden jeden Tag mit unseren Klienten über neue Mobilitätskonzepte, autonomes Fahren, die Digitalisierung und Elektromobilität. Das sind vier zukunftsweisende Trends – wir kürzen sie mit MADE ab – mit denen sich die Automobilindustrie auch im Produktionsumfeld auseinandersetzen muss. Ein insgesamt hochkomplexes Thema, denn dafür müssen Unternehmen eine höhere Volumenflexibilität und schnelle Anpassungen auf andere Produkte, Produktvarianten und Produktionskapazitäten darstellen können. Dabei darf es dann keine Rolle spielen, ob es sich um einen Verbrenner oder einen Elektroantrieb handelt. Zusätzlich muss ein souveräner Umgang mit einer steigenden Teilevielfalt gewährleistet sein. Allerdings existieren mittlerweile auch eine Vielzahl an technischen Möglichkeiten, wie digitalisierte Planungsprozesse, automatisierte Qualitätsprüfungen in der Fahrzeugabnahme oder die sogenannten "Advanced Analytics". Ihr Einsatz führt beispielsweise zu besser ausgewerteten Prozess- und Anlagendaten für die Steuerung der Instandhaltungsaktivitäten, was wiederum zur Stabilisierung der Fertigung beiträgt.

Für die Unternehmen der Automobilindustrie ist es deshalb wichtig, die Auswirkungen auf Ihre Produktion zu analysieren und notwendige Veränderungen beherzt anzugehen. Mit dem Award prämieren wir diesen Mut, mit dem sich Firmen den neuen Entwicklungen stellen und sie dann aktiv gestalten. Dabei werden natürlich auch die Kreativität bei der Lösungsfindung und die Ganzheitlichkeit zentrale Bewertungskriterien sein. Wir freuen uns auf viele Best Practice-Beispiele, die andere Unternehmen inspirieren werden.

Volk: Wie würden Sie denn, Herr Janssen den Transformationsdruck im Moment in der Branche beschreiben. Reden wir bei Digitalisierung in der Automobilproduktion von einer ferneren oder näheren Zukunft?

Janssen: Zukunft ist hier die falsche zeitliche Einordnung, da wir uns bereits seit vielen Jahren in der Digitalisierung befinden. Deshalb kann ich auch sagen, dass der Transformationsdruck bereits in der Industrie angekommen ist. Bislang lag der Fokus bei den Automobilherstellern allerdings mehr auf der Produktseite; in der Produktion werden die notwendigen Veränderungen nicht mit der eigentlich erforderlichen Konsequenz angegangen. Das betrifft den Grad der Vernetzung, die Geschwindigkeit und die Breite der Lösungen.

Volk: Woraus schließen Sie das?

Rüger: In unserer täglichen Arbeit sehen wir, wie schwer den Unternehmen die Transformation der Produktion fällt. Fragen wie "Was sind die eigenen Fertigungsumfänge und was wird von Partnern/Lieferanten bezogen?" oder "Werden für E-Fahrzeuge eigene Fertigungsstrukturen installiert und mit welcher Kapazität?" stehen genauso weit oben auf der Agenda wie die Frage "Welche Fähigkeiten und Qualifikationen werden künftig benötigt?". Bei der Beantwortung dieser Fragen denken die Unternehmen noch in der klassischen Aufteilung der Wertschöpfung und zögern bei Entscheidungen zur eigenen Neuausrichtung. Und das obwohl die Produktion jetzt klare Weichenstellungen für die Zukunft benötigt, da die anstehende Transformation auch Zeit in Anspruch nehmen wird.

Volk: Wie lange wird der Übergang dauern.

Janssen: In unserem regelmäßig erscheinenden "Automotive Disruption Radar" beschäftigen wir uns mit den Auswirkungen von MADE (Anm. d. Red.: neue Mobilitätskonzepte, autonomes Fahren, Digitalisierung und Elektromobilität) und möglichen Transformationsszenarien bei Fahrzeugantrieben. Darauf basierend gehen wir von einer Übergangszeit von 15-20 Jahren aus. Problematisch ist für die Unternehmen die Unsicherheit des Umstiegs, da sie sich auf unterschiedliche Szenarien vorbereiten müssen. Die meisten OEMs sind hier bereits auf dem richtigen Weg und bauen entsprechende Produktionsstrukturen auf. Insgesamt gibt die lange Übergangszeit den Unternehmen eigentlich ausreichend Möglichkeiten für einen geführten Transformationsprozess ohne Hektik.

Volk: Herr Rüger, wo ist denn der Druck höher? Bei den OEMs, bei den Zulieferern oder kann man das nicht differenzieren?

Rüger: Das lässt sich so pauschal nicht sagen und ist keine Frage ob OEM oder Zulieferer – es ist immer vom einzelnen Unternehmen selbst abhängig. Einige Firmen sind schon sehr weit. Sie haben in Pilotbereichen die verschiedene Elemente von Industrie 4.0 oder digitalisierte Geschäftsprozesse getestet und stellen jetzt ihre Produktionsstrukturen sukzessive um. Gute Bespiele finden wir sowohl bei den OEMs als auch in der Zulieferindustrie. Aber es gibt auch einige Unternehmen, die den aktuellen Erfolg am Markt genießen und sich noch in Warteposition befinden. Der Druck für diese Unternehmen wird sicherlich steigen.

Volk: Kann man es denn nach Produkt-Themenfeldern unterscheiden?

Janssen: Durchaus. Am offensichtlichsten ist der Handlungsbedarf bei Unternehmen, die sich auf Antriebstechnik spezialisiert haben. Bei der Elektrifizierung diskutieren auch die Politik und Öffentlichkeit bereits kräftig mit und erhöhen damit den Druck zur Veränderung. Dieser Transformationsdruck ist auf den ersten Blick bei Unternehmen geringer, die zum Beispiel Interieurteile fertigen. Aber auch hier stehen wir vor einem einschneidenden Wandel, wenn wir zum Beispiel an neue Infotainment-Angebote denken oder an die Umgestaltung des Innenraums vor dem Hintergrund des autonomen Fahrens, wo dann neue Packaging- und Leichtbaukonzepte gefordert sind.

Volk: Die Betrachtung geht also weg von einzelnen Komponenten hin zu einer neuen Ganzheitlichkeit?

Janssen: Das ist auch ein zentraler Punkt, weshalb wir diesen Transformation Award vergeben möchten. Viele Auszeichnungen beschäftigen sich nur mit Teilaspekten der Zukunft wie "Digitalisierung" oder "Lean Production". In Anbetracht der Herausforderungen reicht die Spitzenleistung in einzelnen Aspekten nicht aus. Denn es ändert sich nicht nur die Technologie, sondern es ändert sich die gesamte Wertschöpfung und die Art und Weise wie diese erfolgt. Die Transformation wird ohne die Mitarbeiter, die sie tragen und mitgestalten nicht umsetzbar sein. Deshalb ist es wichtig ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln und Zusammenarbeitsmodelle neu zu denken.

Rüger: "Fähigkeiten der Mitarbeiter" ist ein ganz wichtiges Stichwort. Die klassische Mitarbeiterausbildung und -qualifizierung muss sich grundlegend verändern. Die Mitarbeiter müssen neben fachlichen Kenntnissen ein ganzheitliches Verständnis für Produkt, Prozesse und Equipment besitzen, um aktiv am Verbesserungsprozess teilnehmen zu können. Gleichzeitig muss das Zusammenspiel zwischen den einzelnen Fachbereichen und mit Externen aufgrund neuer digitalisierter Prozesse neu definiert und praktiziert werden.

Volk: Bedeuten diese Veränderungen auch, dass die Zeiten vorbei sind, in denen Zulieferer einzelne Komponenten herstellen und diese an Kunden liefern? Geht der Trend hin zum Systemlieferanten?

Rüger: Auch künftig werden neben komplexen Systemen auch Komponenten von Lieferanten bezogen. Daran wird auch eine technologisch anspruchsvollere Produktionswelt nichts ändern. Allerdings wird sich der Trend hin zu global agierenden Zulieferern verstärken, die komplexe Systeme mit kompletten Funktionalitäten entwickeln, herstellen und liefern. Das bedeutet für diese Systemlieferanten, dass sie eine deutlich relevantere Rolle in der Wertschöpfungskette übernehmen, aber auch dass sie deutlich mehr in Entwicklung und Produktion investieren müssen.

Volk: Die Wertschöpfungstiefe bei den OEMs wird sich nach einhelliger Meinung aller Experten durch Elektromobilität und autonomes Fahren verringern. Heißt das auch, dass sich das Kräfteverhältnis zwischen OEM und Lieferanten zugunsten der Lieferanten verändern wird.

Janssen: Hier sollte man differenzieren: Wir sehen bei den OEMs drei grundsätzliche Rollenmodelle, die wir als Transformatoren, Sustainer bzw. Verweigerer bezeichnen. Die Transformatoren setzen ihren Fokus auf eine Erneuerung der Wertschöpfungskette und verstärken die Zusammenarbeit mit Lieferanten und Experten hin zu Partnerschaften; dadurch können z. B. Zugänge zu neuen Technologien gesichert oder Ressourcen effizienter eingesetzt werden. Sustainer hingegen legen viel Wert darauf die eigenen Fähigkeiten so weiterzuentwickeln, dass die Abhängigkeit von anderen möglichst gering ist. Die Verweigerer warten eher ab und investieren relativ wenig in neue Entwicklungen. Sie übernehmen neue Technologien nur soweit erforderlich über Kooperationen. Diese Strategie des "Last Followers" kann auch erfolgreich sein, wenn die Verweigerer Entwicklungen genau beobachten, analysieren und zum richtigen Zeitpunkt auf bereits ausgereifte Prozesse und Technologien zugreifen.

Volk: Warum das?

Rüger: In der öffentlichen Wahrnehmung spielen sicherlich die Transformatoren und die Sustainer die größte Rolle, weil sie sich stark mit der Erneuerung auseinandersetzten. Eine Daseinsberechtigung haben aber auch die Verweigerer. Denn global betrachtet wird es auf absehbare Zeit zahlreiche Märkte in Südamerika, Afrika und Asien geben, in denen der Anschaffungspreis bzw. Unterhaltskosten die Entscheidungsfaktoren Nummer 1 sind – und weniger Infotainment oder autonomes Fahren. Hier ist ein idealer Platz für die Verweigerer mit klassischer Technologie. Ihre Stellhebel sind die Vermeidung von Investitionen und die Effizienzsteigerung in der Produktion. Für die OEMs ist es allerdings wichtig, dass sie sich für eine der drei Strategien frühzeitig entscheiden und diese dann zielstrebig und konsequent verfolgen. Ein Strategiewechsel kann sehr teuer werden.

Volk: Spielen Unternehmen, die sich nicht mit den Wandel befassen, mit ihrer Zukunftsfähigkeit?

Janssen:Ja, eindeutig. Aber es gibt nicht viele Unternehmen, die diese Thematik nicht auf ihrer Agenda haben. Das Problem liegt in einer gewissen Unsicherheit, was die relevanten Themen für das Unternehmen sind und wie sie damit Verbesserungen erreichen können. Das resultiert dann in einem gefährlichen Zögern, was auf der einen Seite sicherlich verständlich ist, da die Herausforderungen und die Geschwindigkeit des Wandels immens sind. Auf der anderen Seite werden sich die Unternehmen irgendwann den Veränderungen stellen müssen.

 Volk: Warum tun sie sich schwer? 

Janssen: Zum einen sind solche Veränderungen mit hohen Investitionen verbunden. Gleichzeitig herrscht in der Automobilindustrie ein sehr hoher Kostendruck. Das heißt, dass die Unternehmen sehr viel Sorgfalt walten lassen müssen, um in einer frühen Phase eine bestimmte Lösung – beispielswiese eine Digitalisierungslösung – zu priorisieren. Zum anderen müssen sie mit dieser Lösung dann schnell in die Breite gehen, um damit die Kosten wieder einzuspielen.

Volk: Sie haben mehrfach das Thema Ganzheitlichkeit angesprochen. Können Sie uns erklären, was Sie unter Ganzeinheitlichkeit verstehen?

Janssen: Wir denken im Wesentlichen in sechs Kriterien, die letztlich ineinander greifen müssen: Erstens Fertigungselastizität, d. h. Modellvielfalt und Produktionsvolumina flexibel darstellen, zweitens ökologische Nachhaltigkeit, drittens wirtschaftliche Nachhaltigkeit , viertens Kooperationen sowohl intern als auch extern stärken, fünftens Digitalisierung nicht nur in der Fertigung sondern auch in den Geschäftsprozessen und sechstens die Kompetenzsicherung vor allem mit Blick auf die Zukunft.

Erfolg als Hemmschuh für Transformationsbereitschaft

Volk: Eines der kritischen Themen bei der Transformationsbereitschaft ist sicher, dass wir es aktuell mit einer wirtschaftlich sehr erfolgreichen Industrie zu tun haben. Und wenn es läuft, ist die Bereitschaft zum Wandel in der Regel nicht besonders ausgeprägt…

Rüger: Das ist auch unsere Beobachtung. Trotzdem sehen wir bereits heute eine ganze Reihe von Unternehmen, die über den Tellerrand sehen und nach vorne blicken. Sie beschäftigen sich unter anderem damit, neue Prozesse zu parallelisieren. Dadurch gewinnen sie an Geschwindigkeit, entwickeln neue Arten der Zusammenarbeit, brechen aus ihren altbekannten Silos aus und stärken die eigene Innovationskraft.

Volk: Lässt sich denn diese digitalisierte Arbeitswelt in traditionelle Arbeitsstrukturen integrieren?

Janssen: Ja, aber dazu müssen, wie bereits ausgeführt, traditionelle Arbeitsstrukturen modernisiert werden. Um z. B. den klassischen Produktentstehungsprozess zu verkürzen, müssen Prozesse digitalisiert werden, der Datenaustausch in Echtzeit erfolgen, sich Abstimmungsprozesse verkürzen und die Zusammenarbeit zwischen Prozessbeteiligten neu gestaltet werden. Ein Auto ist noch lange kein Smartphone, das beim Kauf bereits veraltet ist, aber wir müssen davon lernen was wirkliche Erneuerungsgeschwindigkeit bedeuten kann.

Die Kunst des Loslassens bei Führungskräften gefragt 

Rüger: …richtig. Das bedeutet, dass die Arbeitsprozesse in der Automobilindustrie neu gedacht werden müssen. Eine Abkehr vom Wasserfall-Prinzip und eine Parallelisierung von Prozessen sind notwendig, um wirklich Geschwindigkeit aufzubauen. Gleichzeitig muss auch gelernt werden, dass nicht mehr alles komplett vorgeplant und dann nur noch kontrolliert werden kann. In Zukunft werden die Arbeitsteams mehr Verantwortung übernehmen. Das heißt aber auch, dass ihnen mehr Vertrauen entgegengebracht werden muss. Das alles ist natürlich in einer Industrie, die zu Recht stolz auf ihre Ingenieurskunst ist, nicht trivial. Aber neue Technologien für den Informationsaustausch und die Simulation von Entwicklungsschritten können hier für Abhilfe sorgen. Außerdem werden die Führungskräfte eine zentrale Rolle bei diesem Wandel einnehmen. Sie müssen ein neues Miteinander, das sich weniger nach streng hierarchischen Strukturen richtet, vorantreiben, unterstützen und ein Teil des Ganzen sein.

Volk: Coachen Sie dann auch Führungskräfte?

 Janssen: Ja, wir coachen Führungskräfte. Das ist als Hilfestellung sehr sinnvoll, wenn sich die Führungs- und Arbeitsmodelle stark verändern. Ein aktuelles Beispiel haben wir bei einem OEM, den wir zum Thema "Digital Leadership" unterstützen. Hier soll ein selbständigeres Arbeiten im Team gestärkt und ein innovatives Arbeitsklima geschaffen werden. Wir helfen den Führungskräften in diesem Kontext ihre neue Rolle zu finden und diese im operativen auch umzusetzen. Führungskräfte müssen dabei lernen Zielkonflikte zu beherrschen, Teams den notwendigen Raum zu geben, ein Stück weit loszulassen und trotzdem jederzeit Umfang und Komplexität der Aufgaben im Blick zu behalten. Schließlich laufen die Fäden und Verantwortlichkeiten bei ihnen wieder zusammen.

Volk: Haben die OEMs aufgrund ihrer Finanzkraft bei Innovationen einen Vorteil?

Rüger: Grundsätzlich ist die Innovationskraft unabhängig von der Größe des Unternehmens und das wird sich auch in Zukunft nicht ändern. So zeichnen sich kleine und mittelständische Unternehmen seit jeher dadurch aus, dass sie aus den bewährten Denkmustern ausbrechen, neue Lösungen entwickeln und damit wirkliche Verbesserungen erzielen. Große Unternehmen haben die Finanzkraft gute Ideen zu professionalisieren und zu skalieren. Wir sind davon überzeugt, dass wir bei unserem "Production Transformation Award" eine Vielzahl von erstklassigen Lösungen präsentiert bekommen.