Von der Produktionsplanung bis zur Auslieferung der einzelnen Bauteile in Montagesequenz: Am Ende

Von der Produktionsplanung bis zur Auslieferung der einzelnen Bauteile in Montagesequenz: Am Ende bekommt der Porsche 911 das begehrte Markenwappen, wenn die Qualität stimmt. - Bild: Porsche

Schlanke Produktionsstrukturen und eine stabile Lieferkette, die in weiten Teilen ohne Puffer störungsfrei funktioniert, stehen inzwischen überall in der Autobauerzunft ganz oben auf der Agenda. Für den Sportwagenbauer aus Zuffenhausen gilt das umso mehr. Schließlich muss Porsche kleine Stückzahlen, eine hohe Modellvarianz und beinahe unbegrenzte Individualisierungsmöglichkeiten unter einen Hut bringen und dabei höchsten Qualitäts- und Innovationsansprüchen gerecht werden – und natürlich die mit den Kunden vereinbarten Auslieferungstermine einhalten. Der Produktion wird daher höchste Flexibilität abverlangt. Allein in den letzten eineinhalb Jahren hat man in Zuffenhausen 17 neue Modellvarianten an den Start gebracht. Zeitweise wurden 30 Derivate auf einem Band montiert.

Der Serienstart des neuen Porsche Carrera war dennoch wieder einmal eine ganz besondere Herausforderung. Neue Technologien erfordern zahlreiche Anpassungen, rund 1"000 Frauen und Männer in der Montage sehen sich mit insgesamt etwa 4"000 neuen Arbeitsgängen konfrontiert. So wurden neue Prüffelder, Rollenprüfstände und Achsmessbühnen installiert. Zu den Premieren beim neuen Porsche gehört auch ein ausgeklügeltes Moduldach. Das Schiebedach gleitet beispielsweise außen an der Karosse nach hinten, so dass der Innenraum bei geöffnetem Verdeck nicht an Höhe verliert. Am Montageband wird derartige Raffinesse durch den Einsatz etlicher neuer Werkzeuge erreicht.

Komplexere Bauteile und eine Vielzahl von Modellvarianten stellen auch das Lieferantenmanagement vor Herkules-aufgaben – erst recht bei einem Autobauer wie Porsche, bei dem zugekaufte Bauteilumfänge über 80 Prozent der Wertschöpfungskette ausmachen. Für die Produktion des neuen 911 wurden 120 neue Lieferanten auf die hohen Qualitätsanforderungen der Zuffenhausener und auf die auf just-in-time und just-in-sequence ausgerichtete Produktion vorbereitet, 39 Bauteile der neuen Sportwagenikone werden in Montagesequenz angeliefert. Dass der Takt auch, und gerade bei einem Premiumautobauer, erheblichen konjunkturell bedingten Schwankungen unterliegen kann, hat die Vergangenheit hinlänglich gezeigt. Der neue Carrera ist trotz alledem turbulenzfrei in die Serienproduktion gefahren – und das sehen die Verantwortlichen nicht zuletzt als Erfolg des „Program Readiness 991“. Es bezeichnet ein neu aufgestelltes Strategiekonzept, das im Ressort Beschaffung gemeinsam mit der beratenden Unternehmenstochter Porsche Consulting entwickelt wurde. Ziel der Strategie war es, die gesamte Wertschöpfungskette frühzeitig abzusichern und die Bauteilesituation für die Vorserien und den Hochlauf zu optimieren, erläutert Tobias Korb, Leiter Kaufteilemanagement bei Porsche. „So ein Programm können Sie natürlich nicht für jede Schraube durchführen“, ergänzt Sven Schärffe, zuständiger Geschäftsbereichsleiter bei Porsche Consulting. „Bei Program Readiness 991 haben wir daher bestimmte Bauteilumfänge als Schwerpunkte definiert. Und diese haben wir dann in allen Phasen der Projektentwicklung einem besonderen Monitoring unterzogen.“ Komplette Interieureinrichtungen samt Türverkleidungen, Dichtungen und die Mittelkonsole gehörten ebenso zu den Umfängen, wie Bug- und Heckverkleidung, Dachmodul und Heckspoiler, Zierleisten, Abgasanlage und Endrohre.

Diese Bauteile stellen erfahrungsgemäß eine besondere Herausforderung dar – nicht nur für die Zuffenhausener, sondern grundsätzlich für jeden Automobilhersteller. Denn es handelt sich um Bauteile, bei denen es in aller Regel mehr Zeit bedarf, bis sie industrialisiert werden können. Und um solche, die wegen ihrer technischen Komplexität besondere Ansprüche an die Werkzeug- und Anlagenbeschaffung stellen. „Diese Bauteile sind anfälliger für Schwierigkeiten bei Neufahrzeug-Projekten. Das haben wir in der Vergangenheit bei Vorserien erlebt. Die betreffenden Bauteile standen zum Zeitpunkt der Vorserie oft nicht zur Verfügung“, schildert Korb. Genau diese Schwachstellen sollte das mit den Beratungsprofis entwickelte Konzept beheben.

Dafür wurden in einer sehr frühen Projektphase – 32 Monate vor dem anvisierten Serienstart – 21 priorisiert zu bearbeitende Serienumfänge festgelegt, erläutert Porsche-Berater Schärffe. 30 Monate vor Serienstart gab es Commitmentgespräche mit den Lieferanten und nur zwei Monate später stand die „Risikoanalyse Sublieferanten“ auf der Agenda der Prozessoptimierer. „Darin lag ein Schwerpunkt unserer Arbeit im Rahmen des Programm Readiness“, sagt Korb.

Im Unterschied zu bisherigen Verfahrensweisen habe man bei der Vorbereitung des Produktionsstarts den Blick nicht mehr ausschließlich auf die Tier1- und Tier2-Lieferanten gerichtet. „Diesmal wollten wir von Anfang an wissen, wer in dem Gesamtprojekt mitarbeitet“, sagt Korb. „Und wir wollten an dieser Stelle Transparenz schaffen, die gesamte Terminsituation für relevante Werkzeuge und Anlagen kennen und zugleich sicherstellen, dass alle Partner im Team jederzeit und vollumfänglich über alle notwendigen Informationen verfügen.“
Der Gedanke, einem Tier1-Lieferanten einen umfangreichen Auftrag zu übertragen, für dessen Organisation er dann bis in den letzten Winkel und bis hin zum letzten Sublieferanten allein verantwortlich ist, sei zwar im Prinzip gut, funktioniere aber im komplexen Projektumfeld nicht immer.
So werden in Zeiten, in denen der Termindruck hoch ist und die Entwicklungszeiten immer kürzer werden, besondere Anforderungen an das Projektmanagement der Lieferanten gestellt. Auf Engpasssituationen und andere Abweichungen vom Soll-Zustand seien die Projektverantwortlichen in Zuffenhausen dann oft erst in einer späteren Phase der Fahrzeugentwicklung gestoßen, in der die Lösung der Probleme bereits mit höherem Zeit- und Kostenaufwand verbunden war. „Mit der neuen Vorgehensweise können wir solche Schwierigkeiten vermeiden. Dieses Mal sind wir früher und wesentlich tiefer in die Sublieferantenkette eingestiegen“, erläutert Korb. „Transparenz bis in die Tiefen der Lieferantenkette hat uns einen immensen Vorteil und eine Menge Sicherheit im Projekt gebracht.“

Als zentrales Element der Readiness-Strategie wurde ein „Leitstand“ eingerichtet, der als Schnittstelle zwischen OEM, Lieferanten, Sublieferanten und Experten vor Ort fungiert. „Der Leitstand hat die Aktivitäten koordiniert. In Teams wurde der Projektfortschritt in Bezug auf Terminvorgaben, Bauteilreifegrad auf allen Ebenen der Supply Chain überwacht. Dort wo frühzeitig Abweichungen erkannt wurden, haben wir unverzüglich Gegenmaßnahmenm eingeleitet“, sagt Porsche-Berater Schärffe. Und dabei gehe es eben nicht darum, den betreffenden Lieferanten abzumahnen, sondern einem Zuliefererpartner unter die Arme zu greifen, wenn er konkrete Hilfestellung braucht. „Das heißt eben auch, dass der Zulieferpartner vor Ort Unterstützung bekommt. Hat ein Unternehmen zum Beispiel Schwierigkeiten, seine Produktionslinie so auszutakten, dass er just-in-sequence liefern kann, dann müssen die Berater ihn mit ihrem Know-how dazu befähigen, in dieses System reinzukommen.“

So ein Einsatz der Berater kann – je nach Themenfeld – mit einem zweitägigen Workshop erledigt werden, aber auch schon mal vier Wochen in Anspruch nehmen, ergänzt Schärffe. Wenn der Ernstfall eintritt, ein Lieferant etwa aus Gründen der Insolvenz wegbricht, muss unverzüglich eine Alternative gefunden und der Ersatzpartner möglichst reibungslos in die Lieferstruktur integriert werden. Auch das lag bei der Vorbereitung des neuen 911 im Zuständigkeitsbereich der Readiness-Experten.

Die Resultate, die mit dem Pilotversuch Readiness 991 erzielt wurden, haben die verantwortlichen Akteure in Zuffenhausen offensichtlich überzeugt. „Für den gesamten Interieurbereich haben wir 100 Prozent serienwerkzeugfallende Teile bereits zur ersten Vorserie gehabt – und dabei handelte es sich diesmal um einen relativ großen Umfang mit rund 200 Werkzeugen“, berichtet Korb. Mit dem Programm Readiness habe man einen durchaus messbaren Erfolg erzielt. Aktuell plant der Sportwagenhersteller die neue Methodik baureihenübergreifend anzuwenden. Beim nächsten Projekt, dem für 2013 geplanten Porsche Cajun, wolle man die Methode noch ein Stück weiter entwickeln, kündigt Korb an. So hatte sich der Autobauer bei der Serienstartvorbereitung des neuen Elfers noch externer Dienstleister bedient. In Zukunft sollen interne Mitarbeiter den Projektfortschritt auf allen Ebenen der Supply Chain begleiten.

Im Volkswagen-Konzernverbund kommen bei den Marken VW und Audi bereits vergleichbare Konzepte zum Tragen. Nach Abgleich mit diesen Konzepten haben wir unseren Fokus auf das Sublieferanten-Management gelegt und damit unseren eigenen, von markenspezifischen Belangen geprägten Schwerpunkt gesetzt“, so der Kaufteile-Manager. Das Prozessmodell, dass mit den Wolfsburgern abgeglichen und synchronisiert wurde, ist inzwischen auch Bestandteil der Strategie 2018. Es soll kontinuierlich weiterentwickelt werden. „Ziel ist es, die Anforderungen an Lieferanten aus dem Program Rediness 991 künftig bereits im Vergabeprozess zu prüfen“, so Porsche-Berater Schärffe. Susanne Kilimann"