Production Transformation Award: "Erfolg ist keine Frage von klein oder groß"

Automobil Produktion: Seit unserer erfolgreichen Premiere des "Production Transformation Award" im vergangenen Jahr hat sich viel getan. Schweden hat im Januar angekündigt, ab 2030 keine Neuwagen mit Verbrennungsmotor mehr zulassen zu wollen, die Akzeptanz des Diesels bröckelt stark. Rückt dadurch die Notwendigkeit zur Transformation der Produktion noch stärker in den Fokus?
Michael W. Rüger: Die genannten Beispiele zeigen eindrucksvoll, mit welcher Dynamik sich das Umfeld der Automobilindustrie verändert. Ein Wechsel von Verbrennungsmotoren zu elektrischen Antrieben ist somit unumkehrbar. Sicher werden auch in den nächsten 15 bis 20 Jahren noch Fahrzeuge mit Verbrennern gebaut. Das gibt der Automobilindustrie hinreichend Zeit, den Umbau der Operations-Funktionen strukturiert voranzutreiben. Doch sowohl OEMs als auch Zulieferer sollten bei der Weiterentwicklung der Produktion mehr Ambition und Mut zeigen, bestehendes konsequent hinterfragen und den Umbau entschlossener angehen.
Rolf Janssen: Wir haben ja bereits seit Jahren in zahlreichen Studien die Disruption durch die vier Faktoren "Neue Mobilitätstrends, Autonomes Fahren, Digitalisierung und Elektrifizierung" beschrieben – wir bei Roland Berger nennen sie abgekürzt MADE. Sie alle verlangen dringend nach einer Anpassung der Produktion, vor allem, um die Effizienz und Flexibilität zu maximieren. Aus der täglichen Arbeit mit unseren Kunden wissen wir, dass der Transformationsdruck in den Operations-Bereichen längst angekommen ist. Leider fehlt es aber manchmal noch an der nötigen Entschlossenheit – das ist gefährlich, denn wer zu lange wartet wird leicht von der Realität überrollt.

Automobil Produktion: Wenn Sie auf ihre eigenen Klienten schauen, was sind die wesentlichen Themen, die die Unternehmen zurzeit beschäftigen?
Rüger: Im Fokus unserer Klienten stehen aktuell zwei Mega-Themen: Das erste ist die Verbesserung der Effizienz in allen Funktionen. Viele Unternehmen haben verstanden, dass sie ihre Kostenstrukturen signifikant verbessern müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Dazu ist es nötig, auch bisherige Standards in Frage zu stellen. Etwa bei der Vorbereitung auf die Produktion neuer Produkte: Hier lassen Qualität und Zuverlässigkeit im Prozess oft stark zu wünschen übrig. Viele Unternehmen gleichen das durch technischen und meist sehr teuren Vorhalt oder durch zusätzlichen Personaleinsatz im Anlauf aus. Dies wird künftig so nicht mehr gehen. Das zweite Mega-Thema ist die Neuausrichtung des Produktionsnetzwerks. Dabei geht es nicht nur darum, die Produktionsstandorte richtig zu belegen. Die Unsicherheiten bei den Absatzprognosen für Elektrofahrzeuge, aber auch Verbrennungsfahrzeuge, verlangen von den Produzenten mehr Elastizität: Sie müssen fähig sein, kurzfristig Volumina anzupassen oder auf andere Produkte umzustellen, ohne die Kostenstruktur zusätzlich zu belasten.
Janssen: Bei der Verbesserung der Effizienz geht es um die gesamte Bandbreite der möglichen Stellschrauben: Reduktion indirekter Tätigkeiten, Digitalisierung von Shop Floor Prozessen, Einsatz von Technologien, um die Prozesse für die Werker zu vereinfachen, Verbesserung der Planungsgenauigkeit, Datenerfassung zur Leistungsmessung, intelligentere Nutzung der vorhandenen Daten für Prediction und so weiter. Das dominante Top-Thema ist jedoch die Erhöhung der Flexibilisierung und Elastizität im Produktionsnetzwerk. Die Volatilität der globalen Nachfrage und die immer noch latente Unsicherheit, wann der "Tipping Point" in Bezug auf neue Antriebe und Produktkonfigurationen erreicht ist, wird den Druck in den nächsten Jahren noch verstärken. Vor allem große Werke der Fahrzeughersteller stoßen hier an ihre Grenzen. Besonders wichtig sind dabei die Themen Steuerbarkeit im Produktionsnetzwerk und Beherrschung der Komplexität. Daraus resultieren Themen wie Segmentierung, Skalierung und Plattformorientierung im Produktionsnetzwerk.

Automobil Produktion: Welche Trends und Veränderungen sehen Sie in Bezug auf die Transformation in der Produktion beim Blick auf die letzten 12 Monate?
Janssen: Um Industrie 4.0 ist es nach dem medialen Hype der letzten Jahre etwas ruhiger geworden. Das ist kein Wunder, denn Industrie 4.0 ist keine Allzweckwaffe. Die Tendenz, mit Digitalisierung "auf alles zu schießen, was sich bewegt" hat viele Unternehmen überfordert. Stattdessen setzt sich eine gezielte Auswahl von Anwendungsfällen durch. Wir haben immer betont, dass der Einsatz von Digitalisierung und innovativen Technologien sich am Handlungsbedarf in den Prozessen orientieren muss. Jedes Unternehmen sollte sich zuerst die Frage stellen, wo und wie neue Technologien helfen können, um flexibler und effizienter zu sein und welchen Nutzen dies bietet. Die Unternehmen müssen erkennen, was ihnen weiterhilft und was nicht – Mode und Hypes helfen bei den betrieblichen Herausforderungen nicht.
Rüger: Bei den meisten Fahrzeugherstellern und Zulieferern sieht das Top-Management die Dringlichkeit der Transformation. Allerdings haben die Umsatz- und Erlösrekorde der letzten Jahre die Ineffizienzen in vielen Unternehmen überdeckt und den Handlungsbedarf verschleiert. Deshalb ist jetzt die große Herausforderung, Führungsmannschaften und Belegschaften auf neue Effizienzinitiativen vorzubereiten. Die Neuausrichtung der Produktion kann nur im Schulterschluss erzielt werden, denn alte Zöpfe müssen abgeschnitten, andere Kompetenzen gestärkt und neue Fähigkeiten aufgebaut werden. Hier würde ich mir von den Unternehmen mehr Entschlossenheit und einen höheren Taktschlag wünschen. Auch weil sich dadurch neue Chancen für Unternehmen und Mitarbeiter ergeben können.

Automobil Produktion: Ist eine erfolgreiche Transformation der Produktion angesichts der Komplexität der Herausforderung "nur" eine Frage der Kapitalstärke?
Janssen: Natürlich hat ein kapitalstarkes Unternehmen mehr Möglichkeiten und es kann sich auch einen Fehlschuss leisten. Kleinere und weniger kapitalstarke Unternehmen müssen intensiver priorisieren, an welchen Stellschrauben sie wie drehen. Doch das muss kein Nachteil sein, wie kleine und mittelständische Unternehmen es in den vergangenen Jahrzehnten bereits bewiesen haben: Obwohl sie nicht die Investitionsmöglichkeiten wie Konzerne haben, stehen sie für Top-Produkte, Innovationsführerschaft und bilden das Rückgrat unserer Wirtschaft. Viel hilft also nicht immer viel, im Gegenteil: Großunternehmen haben ja nicht nur viel Kapital, sondern zum Beispiel auch viele Zentralfunktionen, die alle von neuen Ideen überzeugt werden müssen und mitentscheiden wollen. In kleineren Unternehmen gibt es intern meist viel weniger Widerstände, dadurch sind sie agiler. Außerdem zwingt weniger Finanzkraft zu mehr Kreativität, aus der innovative Lösungen entstehen können.
Rüger: Die Fahrzeughersteller haben in der Vergangenheit viel in die Produktionsstrukturen investiert. In Zukunft benötigen Sie das Geld jedoch für den Aufbau der neuen Geschäftsmodelle. Ein wichtiger Hebel dazu ist es, verstärkt ganze Module und Systeme von Lieferanten zu beziehen. Daraus ergibt sich für die Zulieferer mehr Verantwortung für die Produktionsstufe und somit auch für die anstehenden Investitionen. Dass bei vielen Zulieferern nicht so viel Kapital verfügbar ist wie bei den Herstellern gleichen die Lieferanten mit pragmatischen, aber auch sehr cleveren Ansätzen aus – und sie fahren damit nicht schlecht! Das zeigt ja auch unser letztjähriger Preisträger Mahle, der mit kreativen Ansätzen und Innovationsgeist das Werk in Neustadt an der Donau vorbildlich aufgestellt hat. Bei Mahle war das Gesamtkonzept ausschlaggebend, das individuell auf die Situation des Unternehmens zugeschnitten ist.

Automobil Produktion: Sie sprechen "Mahle Behr" an, den Award-Gewinner vom letzten Jahr. Die Premiere des "Production Transformation Award" hat gezeigt: bei einer gelungenen Transformation kommt es nicht zwingend auf Größe und Kapital an. Das sollte doch gerade kleineren Unternehmen Mut machen oder?
Janssen: Wie gesagt, Erfolg oder Misserfolg einer Transformation ist keine Frage von klein oder groß, denn Innovationskraft ist grundsätzlich unabhängig von der Unternehmensgröße. Dem Vorteil von Konzernen, mit ihrer Finanzkraft gute Ideen leichter professionalisieren und skalieren zu können steht die Fähigkeit kleiner und mittelständischer Unternehmen gegenüber, leichter aus Denkmustern ausbrechen zu können, um neue Lösungen zu entwickeln. Rüger: Bereits im vergangenen Jahr haben wir betont, dass Effizienz und Agilität über alle Wertschöpfungsstufen wichtig sind – unabhängig von Größe und Finanzkraft. Es geht im Wesentlichen um sechs Ziele, die Unternehmen erreichen müssen, um zukunftsfähig zu sein: Sie brauchen erstens elastische und anpassungsfähige Produktionsstrukturen, müssen zweitens ihre gesamte Wertschöpfungskette wirtschaftlich aufstellen, drittens optimalen Ressourceneinsatz und ökologische Nachhaltigkeit sicherstellen, viertens Prozesse digitalisieren und Technologien intelligent verknüpfen. Dazu kommt fünftens, die nötigen neuen Kompetenzen und Fähigkeiten für dynamische Organisationen aufzubauen und sechstens neue, offenere Kooperationsmodelle sowie agile Arbeitsstrukturen einzuführen. Entlang dieser Kriterien bewerten wir auch unsere Kandidaten für den "Production Transformation Award". Dabei wird bewusst gewürdigt, wie gut Veränderungen in das Gesamtkonzept eines Unternehmens eingebettet sind. Es ist also nicht entscheidend, ob die Unternehmen durch Spitzenleistung zu den einzelnen Themen glänzen, sondern ob sie eine ganzheitliche Performance-Entwicklung schaffen.

Automobil Produktion: Beim Blick auf den Transformation Award, welche Neuerungen oder Anpassungen gibt es im Vergleich zum letzten Jahr?
Rüger: Aus dem vergangenen Jahr haben wir gelernt, dass der Entscheidungsprozess über die Teilnahme am Award in vielen Unternehmen mehr Zeit benötigt. Wir haben deshalb die Bewerbungsfrist verlängert, um möglichst vielen Kandidaten die Teilnahme zu ermöglichen. Auch das Bewerbungsprozedere haben wir vereinfacht und die Fragebögen klarer strukturiert, um das Ausfüllen zu erleichtern und die Antworten der Unternehmen besser vergleichbar zu machen. Was aber bleibt: Im Vordergrund stehen nicht die Unternehmenszahlen, sondern die tatsächlich erreichte Erneuerung im Unternehmen.

Automobil Produktion: Verliehen wird der "Production Transformation Award" beim Automotive Production Summit am 1./2. Juli in München. Was muss man tun, um dort zum Champion gekürt zu werden? (die Frage ist ganz technisch gemeint: wo bewerben, bis wann bewerben. Zudem ein kleiner Einblick ins Auswahlprozedere)
Janssen: Grundsätzlich kann jedes Unternehmen aus der Automobilbranche teilnehmen. Wir freuen uns über jede Bewerbung und jede Idee, wie eine zukunftsfeste Produktion erreicht werden kann. Die genauen Voraussetzungen für die Teilnahme sind auf unserer Award-Website beschrieben. Dort findet sich auch ein Multiple-Choice-Fragebogen, den Bewerber bis zum 15. Mai 2019 ausfüllen können. Auf Basis der Fragebögen trifft die Jury dann die Vorauswahl für die Finalrunde, in der die Kandidaten detailliert bewertet werden. Dazu kommt für einen Tag ein Roland Berger Experten-Team ins Haus, schaut sich das eingereichte Projekt an und analysiert, wo das Unternehmen in Bezug auf seinen Transformationsprozess steht. Die Ergebnisse werden anschließend mit der Experten-Jury besprochen, die dann die schwierige Entscheidung zu treffen hat, wer die drei Erstplatzierten sind, die zum Automotive Production Summit eingeladen und dort geehrt werden.