KSPG Binnig

Horst Binnig ist seit Januar 2014 Vorstandsvorsitzender der KSPG AG. – Bild: Thomas Frank / Katja Zern

AUTOMOBIL PRODUKTION: Sie arbeiten schon sehr lange und intensiv mit einem chinesischen Partner zusammen. Warum?
Heute arbeiten wir in vier Joint Ventures mit Huayu Automotive Systems Co (HASCO) zusammen und machen dieses Jahr voraussichtlich nahezu eine Milliarde Euro Umsatz. Unser erstes Joint Venture sind wir schon 1997 eingegangen, und zwar damals mit der Muttergesellschaft SAIC unseres heutigen Partners HASCO. Diese Kooperation geht also sehr weit zurück.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Wie hat sich das entwickelt?
Die Zusammenarbeit in China für den chinesischen Markt hat schon vor 1997 begonnen. Wir hatten bei Kolben schon ein Lizenzgeschäft mit der SAIC, bevor wir unser erstes Joint Venture gegründet haben. 1997 wurde dieses Kolbengeschäft dann in unser erstes Joint Venture übergeführt, welches bereits im ersten Jahr ein Volumen von rund 15 Millionen US-Dollar Umsatz generiert hat.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Das war damals sicher ganz schön turbulent.
Ich kam 1999 zur KSPG – damals noch Kolbenschmidt Pierburg AG. Der damalige Vorstandsvorsitzende Dr. Seipler sagte mir nachdem ich 14 Tage beim Unternehmen war, dass meine nächste Aufgabe das Verhandeln eines weiteren Joint Ventures mit der SAIC wäre. Ich dachte damals relativ unbedarft: Gut, das dauert sechs Monate und dann haben wir das unter Dach und Fach. Es hat dann fast zwei Jahre gedauert. Was aber für eine Joint-Venture-Verhandlung in China damals durchaus ein normaler Zeitraum war.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Warum war das so?
Sie brauchen einfach die Zeit, um in dieser für uns fremden Kultur das Vertrauen aufzubauen. Ich war 1999 das erste Mal in Shanghai. Das war damals noch eine Stadt mit 100.000en Fahrrädern und ein paar wenigen VW Santana als Taxis und nicht viel mehr. Shanghai hat sich seitdem auf für mich faszinierende Weise entwickelt.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Wie ging es dann weiter?
Unser zweites Joint Venture für Gussprodukte hatte damals eine Größenordnung von 30 Millionen US-Dollar Umsatz. Heute erreichen wir in diesem Joint Venture über eine halbe Milliarde Euro Umsatz. Also in den vergangenen 15 Jahren rund das 17-fache. Wir sind inzwischen der größte freie Gießer im chinesischen Markt für Zylinderköpfe und gießen auch Motorblöcke. Und neu hinzugekommen sind aktuell auch Strukturbauteile.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Aber Sie sprachen ja von vier?
Das dritte Joint Venture haben wir vor zwei Jahren gegründet. Das ist ein Zusammenschluss im Geschäftsfeld Pumpen und wir bringen dort auch weitere Mechatronics-Produkte von Pierburg ein.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Und beim letzten gibt es ein Novum…
Genau, denn das vierte Joint-Venture operiert am Standort in Neckarsulm, wo wir die Aluminium-Technologie unter das gleiche Geschäftsmodell gestellt haben.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Warum halten Sie sich nicht an das gängige Verfahren Joint Ventures in China zu gründen?
Für uns ist das ein strategischer Ansatz. Wenn wir uns auf die beiden Guss-Joint-Ventures in China mit knapp einer halben Milliarde Euro Umsatz und die Aluminium-Technologie mit knapp über 200 Millionen Euro Umsatz fokussieren, so war dies seit vielen Jahren ein gemeinsames Geschäftsfeld. Heute ist diese Technologie in China – unter anderem durch den Transfer von Technologie und Innovationen – beim Gussgeschäft mindestens auf Augenhöhe des europäischen Marktes. Mit Ausnahme der Bearbeitung, die wir als eine Kernkompetenz in Deutschland beibehalten.

Zur Person
Horst Binnig (56) ist seit Januar 2014 Chef der KSPG AG, die zum Rheinmetall Konzern gehört. Bei der KSPG-Gruppe ist er seit 1999 tätig, seit 2012 als Vorstandsmitglied. Davor leitete er elf Jahre den Geschäftsbereich KS Aluminium-Technologie, in dem das Geschäft mit Leichtbau-Motorblöcken, Zylinderköpfen und Strukturbauteilen aus Aluminium zusammengefasst ist. Es folgte die Gesamtverantwortung für die heutige Division Hardparts (Kolben und Gleitlager). Danach übernahm er zusätzlich die Division Mechatronics. Binnig studierte Maschinenbau und Konstruktionstechnik und war nach dem Studium unter anderem als Geschäftsführer der KACO Elektrotechnik, Bach GmbH und Hengstler GmbH tätig. Er ist ein „Hands-on-Typ“ und praktiziert am liebsten an einer seiner vier Harley-Davidsons. Eine davon ist Baujahr 1951.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Das hört sich aber nicht unbedingt nach Handlungsbedarf an.
Wir haben in unserer gesellschaftsrechtlichen Struktur zwei unterschiedliche Geschäftsmodelle. Der eine Strang läuft in einem 50:50 Joint Venture, und zwar von Anfang an hervorragend und profitabel. Und der zweite Strang ist eine gesellschaftsrechtliche 100-Prozent-Tochter von uns. In der strategischen Zusammenarbeit mit der HASCO und dort insbesondere mit deren CEO Zhang Haitao kam irgendwann die Frage auf: Was können wir denn zusammen strategisch außerhalb Chinas tun?

AUTOMOBIL PRODUKTION: Also auch eine Partnerschaft auf Augenhöhe?
Absolut. Und das in einem freundschaftlichen Miteinander. Bei unseren Überlegungen ist dann die Aluminium-Technologie in den Fokus gerückt. Unser gemeinsames Bestreben war diese in ein profitables Geschäftsmodell einzubringen und die erfolgreiche Zusammenarbeit, wie wir sie in China bereits haben, in Europa fortzusetzen. Und um dann im nächsten Schritt global aktiv zu werden.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Was versprechen sich die chinesischen Partner von diesem Joint Venture? Noch mehr Know-how-Transfer?
Am Anfang war das sicher ein Thema: Bringt uns Know-how und wir nehmen einen Lizenz und zahlen dafür. Dann kam die Phase, in der die chinesischen Partner sagten: Bringt uns nicht nur Know-how, sondern auch Entwicklungszentren, in denen wir unsere Ingenieure ausbilden. Und dann kam die Phase: Wir wollen gar keine Lizenzen mehr, wir sind inzwischen selber gut genug. Und heute ist man technologisch absolut auf Augenhöhe.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Aber was spricht dagegen, dass die Chinesen die Kontrolle über ihre Unternehmungen übernehmen?
Die Kosten. Ein Entwicklungsingenieur kostet heute in China oft mehr als hier in Europa. Das hat sich inzwischen weitestgehend nivelliert. Die Produktqualität oder aber auch die Innovationskraft – auch wenn Sie die lokalen Anforderungen der globalen OEMs betrachten – ist in China genauso hoch wie überall auf der Welt. Für China spricht aber zusätzlich, dass dies ein weiterhin extrem stark wachsender Markt ist. Und Investitionen werden in einen wachsenden Markt leichter gemacht als beispielsweise in Europa, wo wir eher eine flache Marktentwicklung sehen.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Stichwort Entwicklung. Wie agieren Sie hier im Zusammenspiel mit dem chinesischen Partner?
Wir haben ein gemeinsames Entwicklungszentrum für Kolben in China. Dies geht auch gar nicht mehr anders. Wir unterscheiden aber zwischen Grundlagen-Entwicklung, was wir per se nicht in China machen, und Applikations-Engineering, bei dem wir die Produkte auch auf den lokalen Markt adaptieren.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Ich hätte es gerne konkreter. Läuft nun die Entwicklung innerhalb des Joint Ventures?
Das ist unterschiedlich. Zum Beispiel Zylinderköpfe: Wir produzieren nahezu fünf Millionen Stück Zylinderköpfe für den chinesischen Markt. Die Prozessentwicklung für diese Zylinderköpfe ist ausschließlich in China. Bei Motorblöcken hingegen ist sie sowohl hier in Neckarsulm als auch in China angesiedelt. Und der Schwerpunkt bei Leichtbauteilen ist eher hier in Deutschland und weniger in China. Also Sie sehen: es ist vielschichtig.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Haben Sie dann hier beim neuen Joint Venture der KS Aluminium auch Chinesen im Management sitzen?
Ja, wir haben dort jetzt auch chinesische Kollegen mit in der Geschäftsleitung – einen auf der Finanzseite und einen Geschäftsführer.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Also zwei von wie vielen?
Zwei von rund 850 Mitarbeitern.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Und wie groß ist die Geschäftsführung insgesamt?
Die Geschäftsführung ist doppelt besetzt.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Also dann sind das vier Leute?
Ja, genau. Die Struktur haben wir generell bei allen unseren Joint Ventures so aufgebaut. Dazu kommt: Wir haben in China eine andere Funktion der Aufsichtsräte. Das Executive Board ist operativ aktiver als hierzulande und steuert das Geschäft aktiv mit. Das Gremium ist paritätisch besetzt, so dass sowohl die deutsche als auch die chinesische Seite gleichberechtigt vertreten ist. Zhang Haitao, den ich schon zitiert habe, ist also entweder Chairman und ich Vice Chairman oder genau anders herum. Dies wechselt dann alle vier Jahre.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Eigentlich wäre es doch sonst leichter man macht ein Joint Venture. Warum ist das bei Ihnen anders?
Das liegt bei uns an der Produktstruktur. KSPG hat eine dezentrale Führungsstruktur mit drei Divisionen. Das eigentliche Geschäft läuft unterhalb dieser drei Divisionen in neun Business Units. Jede Business Unit hat einen starken Geschäftsführer, der sein Geschäft global verantwortet und führt. Also eine produktorientierte Geschäftsstruktur. Die Joint Ventures sind genauso orientiert. Wir haben ein Joint Venture für Pumpen, wir haben ein Joint Venture für Kolben und wir haben zwei für die Gussprodukte – eines davon in Deutschland. Hinzu kommen noch drei 100-prozentige Tochtergesellschaften in China.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Welche weiteren Pläne haben Sie noch mit HASCO?
Wir haben durchaus noch einige interessante Perspektiven. Wenn wir uns weiter Richtung Westen bewegen, dann wird auch dies in einer Joint-Venture-Struktur passieren. Die Idee ist: Falls wir – rein hypothetisch – in Mexiko gemeinsame Aktivitäten starten würden, so ist natürlich der Gedanke dies auch dort in einer 50:50-Konstellation zu tun.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Ihr Partner HASCO ist auf Basis der Mitarbeiterzahlen von 80.000 Beschäftigten vier Mal so groß wie Sie. Macht Sie das nicht zum Junior-Partner?
Nein, wir sind absolut auf Augenhöhe. Und wir haben ein sehr gutes Vertrauensverhältnis, was extrem wichtig ist.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Über die Soft Facts hinaus, wie lauten denn die Kennzahlen?
Wir machen konsolidiert einen Umsatz in einer Größenordnung von ca. 2,5 Mrd. Euro. In unseren Joint Ventures mit SAIC/HASCO kommt etwa noch mal etwa eine Milliarde Euro hinzu. Die Joint Ventures sind für uns keine reinen Kapitalbeteiligungen, sondern gehören strategisch zu unserem Geschäft. Unsere Investitionsquoten von rund 6 Prozent gelten auch für sie. Wir beschäftigen global inklusive der Joint Ventures über 17.000 Mitarbeiter. Und wir sind in China gegenüber zum Vorjahr währungsbereinigt um 20 Prozent gewachsen. Das ist nicht so schlecht.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Wollen Sie mit Hilfe der chinesischen Partnerschaften auch der Konkurrenz die Stirn bieten?
In dem Segment, in dem wir dort tätig sind, ist Nemak global die Nr. 1. Unser Bestreben ist es durchaus im „Global Castings“-Geschäft die Nr. 2 zu werden. Es gibt für uns interessante Märkte, die wir im Moment evaluieren.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Zum Beispiel?
Brasilien hat eine sehr hohe Nachfrage nach Gussproduktion. Und natürlich auch Mexiko. Wir sind heute mit anderen Produktionseinheiten in Mexiko vertreten. Mexiko wird in den nächsten Jahren von drei auf fünf Millionen produzierte Fahrzeuge wachsen. Die Überlegung ist daher tatsächlich, ob wir in diesen wachsenden Markt auch mit unseren Gussprodukten eintreten.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Und hängt von welchen Fakten dann ab?
Das muss sich rentieren und wir gehen nicht in einen verteilten Markt rein. Es geht also immer über Preis und Technologie. Aber es entsteht dort auch ein wachsender Markt für Aluminium-Leichtbauteile und Strukturteile, der bisher von der dort installierten Technologie noch nicht abgedeckt ist.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Da müssten Sie aber doch auch nach Nordamerika gehen, oder?
Sie können Nordamerika hervorragend von Mexiko aus beliefern, was wir heute ja bereits umfangreich tun. Wir haben dort drei große Werke, an die wir jederzeit andocken könnten um die bestehende Infrastruktur z.B. um eine Gussproduktion zu erweitern.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Und Brasilien?
Brasilien ist für uns ein Markt, in dem wir seit vielen Jahren aktiv sind. Der brasilianische Produktionsmarkt ist in den letzten beiden Jahren in Summe um fast 30 Prozent zurückgegangen. Das ist schon ein Krisenthema, das es kurz- und mittelfristig zu managen gilt. Aber jeder erwartet, dass der Markt langfristig wieder zurückkommt.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Ermuntern Sie die guten chinesischen Erfahrungen zu weiteren Joint Ventures beispielsweise mit indischen Firmen?
Haben wir bereits. Allerdings mit einem Minderheitsanteil von 20 Prozent. Indien eine ganz eigene Kultur. Man darf nicht sagen: das Konzept, das in China funktioniert, funktioniert genau so auch in Indien oder in Taiwan. Aber wir haben grundsätzlich gute Erfahrungen mit unseren internationalen Joint Ventures, egal ob 50:50 oder 20:80. Da sagt man schnell: Ihr seid ja verrückt, ihr braucht doch mindestens 51 Prozent. Doch unser Motto lautet: Wir verzichten lieber auf das eine Prozent und haben dafür 100 Prozent Bewusstsein für unser Geschäft.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Die KS Huayu AluTech ist ja ein kapitalintensives Unternehmen. Da sind doch Standortüberlegungen ein permanentes Thema…
Wir haben im Zuge eines Programms kürzlich alle unsere Standorte evaluiert und dabei alle relevanten Standortfaktoren analysiert. Das Interessante ist: In punkto Lohnkostenstruktur gibt es durchaus Standorte, die hochgradig lukrativ sind und zudem oft noch mit Subventionen locken. Aber daneben zählt oft auch Standortnähe eine wichtige Rolle, die man auch berücksichtigen muss.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Nennen Sie uns ein Beispiel?
Wir liefern beispielsweise hier vom Standort Neckarsulm an die Porsche Motorenfertigung im 4-Stunden-Takt. Dieses Projekt entstand mit dem damaligen Porsche Finanzchef Holger Härter. Er nahm damit bei Porsche Fertigungstiefe raus und konnte dadurch mit deutlich reduzierten Beständen rechnen. Dazu kommt: Beim Guss haben Sie das Problem, dass es nach der Bearbeitung einiges an Rückläufer gibt, die wieder eingeschmolzen werden. Wenn Sie die gesamte Wertschöpfungskette mit reduziertem Bestand, kurzen Lieferketten und mit einer extremen Verbesserung der Qualität betrachten, so hat dies dazu geführt, dass wir hier sogar noch Kapazitäten aufgebaut haben, die sich für uns und unsere Kunden rechnen.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Ist das neue Programm auch eine Vorbereitung dafür, dass Sie jetzt Ihre Taktik ändern, indem Sie durch Zukäufe wachsen?
Das ist ein wichtiges Element unserer Struktur. Wir wachsen 8 Prozent organisch – was weit über dem durchschnittlichen Marktwachstum von 1,5 bis 2 Prozent liegt. Wir haben mit dem, was wir in der Pipeline haben, gut zu tun um unser Wachstum zu realisieren. Was darüber hinausgeht, wenn man in Richtung Technologie und Zukunft denkt: dies sind potentielle M&A Themen für uns.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Also Sie wollen lieber organisch wachsen und weniger durch Zukäufe?
Lassen Sie es mich mal so formulieren: Wachstum getrieben vom Markt zu generieren, gilt für uns nicht. Wir haben alle Hände voll damit zu tun das Potenzial, das der Markt uns für organisches Wachstum bietet, zu realisieren.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Also doch keine Zukäufe?
Doch, aber nur was neue Technologien angeht.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Doch, aber nur was neue Technologien angeht.
Klar, gerade schaut sich jeder um. Das müssen Sie auch, denn der Markt ist hochgradig volatil. Selbst die OEMs wissen ja nicht: welche Technologie kommt denn eigentlich nach 2020? Das macht es auch für uns extrem schwierig uns auszurichten. Wir haben jetzt viel in der Pipeline. Aber wir werden sicher irgendwann sagen: Jetzt machen wir auch auf der M&A Seite etwas.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Eruieren Sie da auch abseitig von Ihrem Geschäft?
Ja. Wenn man Richtung Elektromobilität denkt, dann ist das ja heute nicht gerade unser Kerngeschäft. Wenn Sie an Akquisitionen denken, werden wir natürlich auch in diese Richtung denken. Aber nicht ausschließlich. Wir machen 30 Prozent unseres Umsatzes nicht mit Pkw-Komponenten. Auch Off Highway Produkte sind für uns ein Thema, bei dem wir über M&A nachdenken. Auch diese Säule, die heute noch relativ klein ist, wollen wir weiter ausbauen.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Sie gehören ja zum Rheinmetall-Konzern. Gibt es da Technologien, die Sie nutzen könnten?
Durchaus. Wir haben gemeinsame Engineering-Councils eingeführt, in denen wir unsere Top-Entwickler zusammenbringen. Wir haben auf der Rheinmetall-Seite z.B. eine extrem hohe Kompetenz was den Schutz von Elektronik angeht. Wenn Sie ein autonomes Fahrzeug fahren, dann wollen Sie ja nicht, dass jemand mit dem iPad plötzlich die Kontrolle über Ihr Fahrzeug übernimmt. Die Technologie um dies zu verhindern haben wir im Haus. Dazu finden gerade intensive Überlegungen zu statt.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Ab wann?
Lassen Sie es mich so formulieren: Wir arbeiten daran. Aber wir sind ganz am Anfang. Auf der Hardware-Seite für autonomes Fahren gibt es aber inzwischen auch fast alles. Der Schutz des Datenmanagements von Fahrzeug zu Fahrzeug, Fahrzeug zu Server usw., das sind für uns die grundsätzlich interessanten Themen die wir aktuell auch prüfen.

AUTOMOBIL PRODUKTION: Wäre das dann ein neues Geschäftsfeld?
Definitiv.

Das Interview führte Bettina Mayer