Andreas Hallmar, Bentley-CEO

Bentley-CEO Adrian Hallmark will die Nettomarge des Autobauers weiter steigern. Bild: Press-Inform / Bentley

Sie müssen froh sein, dass Bentley im ersten Halbjahr 2021 das beste Ergebnis seit 2014 erzielt hat. Trotzdem kann die Nachfrage nicht vollständig gedeckt werden. Spielt der Chipmangel dabei eine Rolle?

Wir hatten das große Glück, vom VW-Konzern geschützt zu sein. Es gab also keinen Mangel an Siliziumchips. Das Problem ist, dass die Fabrik in Crewe 1936 für den Bau von 800 Autos pro Jahr konzipiert wurde, und wir mit einer Produktionszahl von etwa 14.000 Autos nahe an der Grenze sind. Wenn man die Situation mit der vor zwei Jahren vergleicht, als wir keine neuen Autos auf den Markt bringen konnten, sind wir 18 Monate ohne einen Flying Spur ausgekommen. Jetzt bieten wir hybride Antriebsstränge auch für Bentayga und Flying Spur. Diese Kombination aus brandneuen Produkten auf dem Markt und neuen Antriebssträngen, die die Leute wollen, hat zu dieser großen Dynamik geführt, die wir derzeit erleben.

Ist die derzeitige Gewinnmarge von 13 Prozent etwas, mit dem Sie zufrieden sind, oder gibt es noch Wachstumsmöglichkeiten für Ihre Luxusmarke?

Ich glaube nicht, dass das Unternehmen sein volles Potenzial bereits erreicht hat. Vor 20 Jahren hat sich das Unternehmen auf den Weg gemacht, um mit dem GT, dem Flying Spur und später dem Bentayga ein anderes Geschäftsmodell zu schaffen. Es funktioniert gut, aber wenn ich mir Ferrari oder Lamborghini anschaue, ist deren Nettomarge viel besser als unsere. Wir haben in den letzten Jahren viel Zeit damit verbracht, das Geschäft umzustrukturieren und es ist das erste Mal, dass wir eine solche Gewinnspanne erzielen. Aber wenn wir die Architekturen betrachten, auf denen wir unsere Autos bauen, sollten wir viel mehr verdienen. Wir werden nicht einfach nur die Preise anheben oder die Position unserer aktuellen Autos verändern, sondern die Kombination aus Kostenkontrolle und weiteren Produktinnovationen wird es uns ermöglichen, uns zu verbessern. Der GT Speed ist ein großartiges Beispiel: Wir dachten, dass er fünf Prozent unserer Continental-Verkäufe (500 bis 800 Einheiten pro Jahr) ausmachen würde, aber mit seinem deutlich höheren Preis und seiner Gewinnspanne wird er wahrscheinlich 25 Prozent der gesamten Modellauslieferungen ausmachen.

Ist das ein Ziel, das Sie sich selbst gesetzt haben, oder ist es Teil des Damoklesschwertes, das der Konzern über Bentley schweben ließ, als die Zahlen vor zwei Jahren nicht positiv waren?

Wir bekommen nicht täglich einen Anstoß. Wir haben einen Fünf- und einen Zehnjahresplan, in denen wir die Umstrukturierungsziele, die Gewinnziele und alles andere festlegen. Gelegentlich sagt uns der VW-Vorstand: „Gebt uns ein bisschen mehr“ - vielleicht ein paar Prozent mehr, was natürlich akzeptabel ist. Als das so genannte metaphorische Damoklesschwert über uns schwebte, waren wir nicht in der Lage, Autos auf der Hälfte der Weltmärkte zu verkaufen, wir hatten nur zwei der vier Modelle und wir befanden uns in der schlechtesten Lage, in der ein Unternehmen sein kann. Das ist jetzt vorbei. Wenn sie die jüngsten Erklärungen des Konzerns lesen, können sie kaum glauben, wie gut der Turnaround bei Bentley gelungen ist und sie unterstützen voll und ganz die strategische Vision von Bentley für die Zukunft und das Ziel, die Marke spätestens bis 2030 vollständig zu elektrifizieren. Darauf bin ich sehr stolz.

Bisher hatten Sie eine ausgewogene Verteilung der Verkäufe in den wichtigsten Regionen der Welt: den USA, Europa und China. Wenn die Verkäufe in China weiter zunehmen, könnten Sie in eine zu große Abhängigkeit von diesem Markt geraten, der volatil und irrational sein kann. Ist das ein Problem für Sie?

Ich habe in Unternehmen gearbeitet, die wesentlich stärker von China abhängig sind als Bentley. Wir haben ein, wie ich es nenne, „symmetrisches Geschäft". In diesem Jahr sind wir bisher in allen Regionen um 51 Prozent gewachsen und jede einzelne Region liegt zwischen 45 und 55 Prozent über dem Vorjahr. Andererseits sind unsere Gewinnspannen in China ungefähr die gleichen wie überall sonst auf der Welt und wir achten sehr genau auf die Preisgestaltung; auch wegen der Währungen, um ein großes Preisgefälle zwischen China und dem Rest der Welt zu vermeiden, damit kein Graumarkt entsteht. Wir haben dort ein solides Geschäft und für uns ist China überhaupt nicht unbeständig.

Hat es Sie überrascht, dass Daimler gerade angekündigt hat, den PHEV auslaufen zu lassen, während die meisten anderen OEMs mit Volldampf in die Plug-in-Hybrid-Offensive gehen?

Ja und nein. In unserem Fall haben wir nichts Anderes, bis das erste batterieelektrische Fahrzeug von Bentley kommt. Ein PHEV kann für die meisten Menschen deutlich besser sein als ein reines Benzinfahrzeug, wenn es richtig betrieben wird. Wenn man jedes Wochenende 500 Kilometer fährt, sind sie natürlich das Schlimmste, was man fahren kann. Aber im Vereinigten Königreich beispielsweise beträgt die durchschnittliche tägliche Fahrstrecke 30 Kilometer und unsere PHEV bieten bereits eine EV-Reichweite von 45 bis 55 Kilometern - in den nächsten zwei Jahren wird sich das noch verbessern. Bei 90 Prozent der Fahrten können sie also emissionsfrei fahren und selbst wenn der Verbrenner zugeschaltet wird, können Sie mit einer CO2-Reduzierung von 60 bis 70 Prozent rechnen. Auch wenn die Gesetzgebung einem keinen Vorteil verschafft, einen PHEV zu fahren, werden sie trotzdem einen fahren wollen, weil es eine eindeutige Reduzierung gibt. Wir werden unsere inspirierenden PHEV-Modelle wie den Bentayga und den Flying Spur anbieten. Beide Modelle machen etwa zwei Drittel unserer Verkäufe aus und wir erwarten, dass 15 bis 25 Prozent dieser Fahrzeuge PHEV-Modelle sind.

Für einige Marken ist das Angebot einer EV-Reichweite von mehr als 100 Kilometer ein entscheidender Faktor. Offensichtlich auch für Bentley, wenn man das Fahrprofil Ihrer Kunden betrachtet.

In Bezug auf Plug-In-Hybriden bin ich von einem Zyniker zu einem Evangelisten geworden. Aber braucht man mehr Reichweite als 50 rein elektrische Kilometer? Die Vorteile beginnen bei 75 bis 85 Kilometern und darüber hinaus wird es überflüssig, denn 100 Kilometer helfen einem auf einer 500-Kilometer-Reise nicht weiter, es sei denn, man kann schnell aufladen. Und ich denke, dass die Schnellladung von PHEV das ganze Szenario verändern wird, da man dann in der Lage wäre, 75 bis 80 Kilometer Reichweite in fünf Minuten zu erreichen. Das ist technisch möglich, denn wir sehen ja, was ein Taycan kann, der 300 Kilometer in 20 Minuten laden kann. Das Ergebnis wäre eine 500 Kilometer lange Fahrt, die zu 15 Prozent elektrisch unterstützt wird, dann eine Schnellladung, und am Ende hat man einen viel geringeren CO2-Fußabdruck. Ich lade meinen Bentayga-Hybrid alle 36 Stunden auf, also zwei- oder dreimal pro Woche bei der Arbeit oder zu Hause und alle drei Wochen tanke ich voll. Als ich den Bentayga Speed hatte, habe ich ihn zweimal pro Woche vollgetankt.

Ich kann nur annehmen, dass Sie die Einführung eines PHEV mit Schnellladefunktion vorbereiten.

Für die aktuelle Motorenpalette wird es diese Funktion nicht geben, aber unsere künftige PHEV-Generation wird sie definitiv haben.

Ihre Investition in Biokraftstoff, die bei der jüngsten Pikes-Peak-Fahrt gezeigt wurde, unterstreicht ihre Strategie, allen Bentleys auf der Welt ein Leben nach dem Verbennertod zu sichern. Oder ist es kompliziert, diese Motoren umzurüsten?

Es ist überhaupt keine Umrüstung erforderlich. Es ist nicht wie bei bleifreiem Benzin, nicht wie bei Ethanol... es ist absolut möglich, modernen E-Kraftstoff zu verwenden, ohne die aktuellen Motoren umzurüsten. Porsche ist führend in der Forschung im Konzern, aber deshalb sind wir auch mit an Bord. Es ist machbar und es wird zumindest für die nächsten Jahrzehnte eine Voraussetzung für flüssige Kraftstoffe sein. Und wenn man bedenkt, dass über 80 Prozent aller Autos, die seit 1919 gebaut wurden, immer noch auf den Straßen unterwegs sind, dann müssen diese Fahrzeuge auch funktionieren. Und es sind nicht nur die Klassiker, die es brauchen: Wenn wir 2030 aufhören, Autos mit Verbrenner zu bauen, werden sie noch 20 Jahre lang fahren. Ein Auto aus dem Jahr 2029 wird 2050 immer noch auf den Straßen unterwegs sein, und das bedeutet, dass die ganze Welt noch Jahrzehnte nach der Einstellung der Produktion flüssige Kraftstoffe benötigen wird.

Bentley wechselte von Porsche unter das Dach von Audi. Hat Sie der Porsche-Rimac-Deal dazu gebracht, Ihre strategische Verbindung von einer Konzernmarke zur anderen zu ändern?

Mit Ausnahme des Bentayga basieren unsere Fahrzeuge auf dem Panamera, aber nur 17 Prozent der Teile sind gleich. Und sogar einige Teile wurden umfassend überarbeitet, wie das PDK-Getriebe, für das wir 15 Monate brauchten, um es in einem Luxusauto zum Laufen zu bringen. Ein Sportwagen und ein Flying Spur haben unterschiedliche Kundenerwartungen. Das Problem war, dass wir Technologien übernommen haben, die bereits entwickelt waren. Obwohl wir unsere Anforderungen gestellt haben, waren wir zu spät dran. Und wir mussten Monate und Millionen aufwenden, um die notwendigen Arbeiten durchzuführen. In Zukunft werden unsere Elektroautos hauptsächlich auf der PSA-Architektur basieren und wir waren vom ersten Tag an in das Projekt involviert, um alle Anforderungen an die Attribute zu formulieren, sodass wir nach Abschluss der Entwicklung nicht alles wieder abreißen und neu machen müssen. Innerhalb von fünf bis zehn Jahren werden wir von 50/50 Porsche/Audi auf möglicherweise 100 Prozent Audi umsteigen. Wir sind keine Sportmarke, wir sind eine Luxusmarke, die schnell fährt und die Eigenschaften sind viel näher an denen von Audi. Wir müssen nur die Leistung ein wenig steigern und unsere Premium-DNA respektieren. Deshalb macht das Porsche-Rimac-Geschäft mit seinem High-Performance-Fokus keinen Sinn für uns.

Der Gebrauchtwagenmarkt erfährt einen Aufschwung und zumindest in den USA hatten Sie in den letzten Monaten großartige Zahlen. Werden Sie eine Strategie entwickeln, die auf diesen Kundenkreis weltweit zugeschnitten ist?

Der Gebrauchtwagenmarkt ist wie der Aktienmarkt: Es geht um Angebot, Nachfrage und Begehrlichkeit. Unsere Händler versuchen verzweifelt, Autos von Kunden zu kaufen, die möglicherweise an einem Verkauf interessiert sind, weil die Nachfrage wirklich boomt. Wir haben ein zertifiziertes System mit einem strengen Qualitätskontrollprozess und einer ein- bis zweijährigen Garantie, wenn die Herstellergarantie für das Auto abgelaufen ist. Und obwohl sie täglich benutzt werden, haben die Fahrzeuge keine hohe Kilometerleistung und werden vom Vorbesitzer sorgfältig gepflegt.

Wie sieht es mit dem Brexit aus?

Nun, wir müssen uns in die langen Schlangen an den Flughäfen einreihen. Im Ernst, ich muss unserem Team ein Kompliment machen, denn wenn Sie heute in dieses Unternehmen kämen, würden Sie sagen, dass nichts passiert ist, und das ist nur möglich, weil wir uns zweieinhalb Jahre lang darauf vorbereitet haben. Wir sind von einer Person, die sich um die Zollabwicklung kümmert, auf sechs Personen angewachsen, von denen fünf nur dafür zuständig sind, den Einkauf von Bauteilen bei all unseren Zulieferern abzuwickeln. Und das geschieht, weil 45 Prozent der Autoteile von außerhalb des Vereinigten Königreichs kommen, 90 Prozent davon vom europäischen Festland. Hunderte von Lieferanten, Tausende von Teilen, und jeder einzelne muss verwaltet werden. Früher hatten wir einen Lagerbestand von zwei Tagen, dann stieg er auf 21 Tage, jetzt sind wir auf 15 Tage runter und würden gerne weiter auf sechs Tage runtergehen, aber wegen des Brexits wird das nicht möglich sein.

Sind Sie mit der Verkleinerung der Mitarbeiterschaft fertig und sind Ihre Kostenstrukturen auf der Höhe?

Die einfache Antwort ist, dass es keinen Bedarf oder Plan für eine dramatische Kostensenkung gibt, sondern nur für weitere Optimierungen. In der Tat ist es das erste Mal in meiner Karriere, dass wir in einigen Bereichen vielleicht zu weit gegangen sind. Aber wir haben Elektroautos, autonome Autos und Cybersicherheit, die enorme Investitionen erfordern. Dennoch haben im letzten Jahr 25 Prozent unserer Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, und wir haben die Montagezeiten für unsere Autos um 24 Prozent reduziert. Alles in allem können wir jetzt 40 Prozent mehr Autos mit denselben direkten Mitarbeitern und 50 bis 60 befristet eingestellten Mitarbeitern statt 700 bauen. Die Effizienzsteigerung ist kolossal. Und wir arbeiten daran, diese Effizienz in den nächsten zwölf Monaten um zwölf bis 14 Prozent zu steigern, ohne dabei Abstriche zu machen.

Die Sterne scheinen also gut für Bentley zu stehen.

In der Tat; und wir haben alle Modelle auf dem Markt; einschließlich großartiger Derivate - Speed, Hybride, Mulliner. Aber wir erwarten in den nächsten 24 Monaten noch 13 weitere Derivate im Programm.

Gibt es eine Obergrenze, die Sie in Bezug auf das Verkaufsvolumen nicht überschreiten wollen, um der Exklusivität willen?

Wir zielen nicht auf das Volumen ab, aber ja, die Erweiterung der Produktpalette wird zu einem höheren Absatz führen. Aber wir sind durch die Fabrik und die Karosserieversorgung eingeschränkt. Wir arbeiten in der Lackiererei im Vier-Schicht-Betrieb, sieben Tage die Woche, da bleibt keine Zeit für Wartungsarbeiten. So haben wir 2020 mit 11.206 Fahrzeugen einen neuen Jahresabsatzrekord erreicht und wir können wahrscheinlich einen Spitzenwert von 14.000 erreichen, aber definitiv unter 15.000. Aber mit diesem Volumen und einer reichhaltigen Derivatstrategie werden wir am besten sein. Und es war ein langer Weg, von 800 Fahrzeugen pro Jahr, als ich 1999 anfing, auf 10.000 nur fünf Jahre später nach der Einführung des GT. Als wir 2007 die Marke von 10.000 Fahrzeugen erreichten, lag der Gesamtabsatz von Fahrzeugen über 120.000 Euro (inflationsbereinigt) bei 15.000, was bedeutet, dass wir in diesem Segment (Ferrari, Aston Martin, Mercedes-AMG) einen Marktanteil von 66 Prozent hatten. Heute sind es 110.000 pro Jahr, wenn wir also 66 Prozent davon hätten, würden wir 70.000 Autos verkaufen. Wir haben eine hervorragende Position.

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