javier varela an einem tisch

„Wir haben im letzten Jahr gelernt, sehr flexibel und agil zu handeln, um auf mögliche Probleme direkt reagieren zu können“, sagt Javier Varela, SVP Engineering & Operations bei Volvo Car. (Bild: Volvo Car)

Herr Varela, wenn Sie auf das Joint Venture von Volvo Car mit Northvolt und die Investition in eine lokale Gigafabrik in Göteborg blicken, wie wichtig ist es für die gesamte Unternehmensstrategie, Batterietechnologien inhouse zu entwickeln?

Wir werden unsere Batterien weiterhin von unseren bestehenden Lieferanten beziehen, aber durch das Joint Venture mit Northvolt wollen wir auch Batterien im eigenen Haus produzieren. Wir benötigen perspektivisch mehr Kapazität. Durch die Produktion im eigenen Haus lernen wir mehr über die Zellchemie selbst, haben mehr Kontrolle über Produktionsverfahren und erhöhen unser Verständnis für die Wertschöpfungskette. Es ermöglicht uns auch, das Design und die Integration der Zellen in unseren Autos zu optimieren und unsere Batteriemanagementsysteme zu entwickeln. Für uns ist die Batterie nicht nur eine Art Blackbox, sondern es geht uns darum, auch die Kompetenzen oder die Fähigkeit zu haben, Entwicklung und Design zu lenken. Es geht es uns nicht darum, künftig alles intern zu produzieren oder zu entwickeln, wir wollen das bestehende Angebot durch unsere eigenen Möglichkeiten ergänzen.

Erwarten Sie dann, dass die Integration der Batteriezellenproduktion mit ihren spezifischen Alterungs- und chemischen Prozessen auch Auswirkungen auf die gesamten Produktionszyklen und die Effizienz von Volvo haben wird?

Ich denke, es wird die gleiche Herausforderung sein wie die Integration der Logistikflüsse von Material und Teilen ins Werk. Sie haben eine Taktzeit oder ein Produktionstempo in der Fabrik und Sie müssen dieses Tempo mit allen Wareneingängen synchronisieren, sei es von einem Batteriehersteller oder von anderen Lieferanten. Wir sehen also keine zusätzliche Herausforderung. Die Batteriefabrik von Northvolt und Volvo Car wird sich neben unserem Stammwerk in Torslanda befinden, aber sie wird nicht direkt mit der Produktionsstraße verbunden sein.

Das Joint Venture soll einer der Schlüssel zur E-Auto­Produktion und Batterieversorgung in Europa sein. Können Sie sich eine ähnliche Integration für die Volvo-Fertigung in anderen Teilen der Welt vorstellen oder werden Sie Partnerschaften aufbauen und innerhalb der Geely-Gruppe skalieren?

Derzeit konzentrieren wir uns auf Europa und den Erfolg dieses Joint Ventures. Wie gesagt, unsere Strategie sieht vor, dass wir Batterien von unserem Lieferanten beziehen und dies durch eine interne Produktion ergänzen. Im Moment ist es noch zu früh, um über das Vorgehen in anderen Ländern zu sprechen, aber wir sind natürlich offen für neue Möglichkeiten in der Zukunft.

Thema Nachhaltigkeit: Volvo hat es sich zum Ziel gesetzt, bis 2040 klimaneutral zu sein. Was sind die größten Herausforderungen für die Produktion, um dieses Ziel zu erreichen?

Wir haben einen ehrgeizigeren Plan für die Produktion. Wir wollen bereits 2025 klimaneutral sein und erneuerbare Energien für unsere Produktionsanlagen nutzen – und wir haben eine klare Strategie, wie wir dies erreichen wollen. Es gibt zwei große Bereiche, an denen wir arbeiten: Der erste ist, den täglichen Betrieb im Werk zu optimieren, um den Verbrauch zu senken. Ziel ist es hier, Prozesse kompakter zu gestalten, indem wir den Platzbedarf reduzieren. Wir haben also weniger zu reinigen, zu beleuchten und zu beheizen. Der zweite Schwerpunkt liegt auf der Sicherstellung ausreichender fossilfreier Energie. Torslanda wird seit letztem Jahr schon fossilfrei betrieben, und wir haben eine klare Strategie, alle Betriebsstätten bis 2025 Schritt für Schritt auf fossilfreie Energie umzustellen.

Das klingt nach einem sehr ehrgeizigen Plan. Nun wissen wir aber auch, dass Schweden China in Sachen Umweltschutz voraus ist. Wie werden Sie sicherstellen, dass alle Fertigungsstätten von Volvo mit diesem Transformationsprozess Schritt halten?

Der Ansatz ist derselbe wie bei Torslanda. Natürlich haben wir in diesem Bereich in Schweden einen Vorteil, aber in den anderen Regionen, in denen wir tätig sind, werden wir zukünftig die gleichen Möglichkeiten haben, wenn auch nicht mit der gleichen Geschwindigkeit. Deshalb liegt die Zielmarke auf dem Jahr 2025. Wir haben tiefgreifende Gespräche mit den anderen Regionen und den Energieversorgern außerhalb Europas geführt, um Lösungen zu finden, ab 2025 unsere Werke mit fossilfreier Energie zu betreiben.

Wenn wir uns mal Ihre Investitionen bei Torslanda genauer anschauen, welche Upgrades nehmen Sie an der Lackiererei vor?

Der Schwerpunkt bei der Modernisierung der Lackiererei liegt auf Nachhaltigkeit und Effizienz. Daher wollen wir die Prozesse kompakter gestalten und die Durchlaufzeit um etwa 15 bis 20 Prozent verkürzen. Wir werden auch den Wasserverbrauch reduzieren und den Betrieb in Bezug auf Ressourcen kreislauffähiger machen. Das Upgrade wird uns auch mehr Flexibilität geben, um verschiedene Karosserieformen zu lackieren, aber der Fokus liegt hauptsächlich auf Nachhaltigkeit und Effizienz.

Außerdem wird es eine neue „Hochzeitsstation“ in der Endmontage geben. Wird sie die bestehende Station ersetzen oder wird es eine separate Station für die neue EV-Plattform sein?

Die aktuelle Hochzeitsstation für die Verbindung von Karosserie und Fahrwerk bleibt bestehen, aber es wird eine neue Station und einen neuen Prozess zum Einbau der Batterie in die Karosserie geben. Dies wird an einem anderen Punkt im Montageprozess erfolgen.

Zurück zur Nachhaltigkeit: Sie errichten in Torslanda eine neue Aluminiumgießerei für das Megacasting. Wie stellen Sie sicher, dass diese den Nachhaltigkeitsanforderungen entspricht?

Wie schon erwähnt, wird das Werk Torslanda bereits über fossilfreie Energiequellen versorgt, sowohl bei Strom als auch bei Gas. Die neue Gießerei wird den Gasverbrauch erhöhen, aber wir haben uns eine Biogasversorgung gesichert, um diese Aufgabe zu bewältigen.

Traditionell verlaufen Entwicklungen im Fahrzeugbau revolutionär. Hat Volvo das Gefühl, dass es einen revolutionäreren Schritt unternehmen muss, um das Megacasting für seine Elektrofahrzeugproduktion zu nutzen? Wenn ja, sehen Sie hierin einen gemeinsameren Ansatz für die Zukunft?

Ich kann nur für Volvo sprechen. Wir haben uns für diese Technologie entschieden und planen die Implementierung in allen anderen Werken. So gesehen ist es ein Durchbruch. Aber es gibt auch andere entscheidende Veränderungen, nicht nur bei der Prozess-, sondern auch bei unserer Produktentwicklung: uns beispielsweise komplett auf E-Fahrzeuge zu konzentrieren, das Geschäft mit Verbrennungsmotoren in ein anderes Unternehmen zu überführen sowie die zentralisierte Architektur für die Elektronik in den Elektrofahrzeugen zu entwickeln – das sind alles bahnbrechende Veränderungen. Sie sind Teil unseres kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.

Wie schwierig war es angesichts des Umfangs neuer Entwicklungen bei Volvo, die erforderlichen Kompetenzen und Arbeitskräfte zu sichern?

Kompetenzen zu sichern und ein neues Werk hochzufahren ist immer eine Herausforderung, und wir haben in den letzten fünf, sechs Jahren mit diesen Herausforderungen gelebt. Wir haben unsere Kapazität im globalen Produktionsbetrieb mehr als verdoppelt und neue Werke in China sowie den USA eröffnet, daher wissen wir, wie es ist, bei null anzufangen. Zudem verfügt Volvo über viel Erfahrung und Kompetenzen bei der Einführung neuer Entwicklungen in den Fabriken. Hinzu kommt der Bedarf an spezifischen Kompetenzen im Bereich Batterie- und Zelldesign, die wir gemeinsam mit unseren Partnern erwerben wollen.

Das Werk in Gent produziert bereits Volvo-Elektrofahrzeuge, den XC40 und den C40 Recharge Pure Electric. Welche Lehren ziehen Sie daraus für andere Produktionsstätten?

Aktuell produzieren wir Elektrofahrzeuge in unseren Werken Gent in Belgien und Taizhou in China. Unser Unternehmen lernt aus den Erfahrungen, die wir im gemeinsamen Produktionsnetzwerk sammeln. Das bezieht sich auf einige neue Technologien, aber der Fokus liegt ebenso auf kontinuierlichen Verbesserungen. Wir scheuen uns nicht, aus bestehenden Prozessen zu lernen und zu schauen, wie wir sie in Zukunft verbessern können. Wir haben eine klare Vorstellung von der „idealen Fabrik“ auf der Grundlage von Best-Practices-Beispielen, teilen intern alle daraus gewonnenen Erkenntnisse und versuchen, jeden Schritt zu optimieren. Daher werden alle Erfahrungen und Daten, die wir in Gent und Taizhou sammeln, berücksichtigt und in unsere zukünftigen Aktivitäten integriert.

Gab es bei den neuen Kompetenzen, die Sie einführen, einen besonderen Schwerpunkt, zum Beispiel in den Bereichen Digitalisierung, IT und Materialien?

Ja, Sie haben bereits das Megacasting erwähnt, und wir haben wirklich einige spezifische Kompetenzen für diesen Prozess eingebracht. Aber wir konzentrieren uns auch stark auf Software im Fahrzeug und die eigene Softwareentwicklung, zumal wir in diesem Bereich zu einer zentralisierten Architektur übergehen. Daher entwickeln wir unsere Fähigkeiten in diese Richtung stark weiter.

Ende dieses Jahres werden Sie die nächste Generation des Volvo XC90 präsentieren. Wie hat sich die Produktion inklusive der Mitarbeiter auf das neue Modell vorbereitet?

Noch kann ich dazu nichts sagen, aber sicher werden wir vielleicht Ende des Jahres, Anfang nächsten Jahres, ein neues SUV vorstellen. Was ich aber sagen kann: Unsere Fabriken und Lieferanten bereiten sich aktiv auf die kommenden Modellneueinführungen vor. Wie wir das tun, unterscheidet sich nicht so sehr von dem, was wir in der Vergangenheit getan haben. Wir haben unser Volvo-Entwicklungssystem, mit dem wir die konkreten Meilensteine festlegen. Das umfasst die Vorbereitung, die Einstellung von Mitarbeitern zum richtigen Zeitpunkt und mit dem richtigen Training. Wir legen großen Wert auf die Weiterbildung unserer Mitarbeiter, egal ob neu oder schon lange an Bord, bevor wir das neue Auto auf den Markt bringen werden.

Würden Sie uns den Namen des neuen Modells verraten?

Ich kann Ihnen heute noch nicht sagen, wann es auf den Markt kommt oder welchen Namen es haben wird, aber es wird ein vollelektrisches SUV sein. (lacht)

Erfordert die Transformation von Volvo zu einem Elektrofahrzeug- und Technologieunternehmen auch, weitere Talente aus anderen Branchen einzubringen?

Wir bauen unsere technische Kompetenz weiter aus, aber ich würde die Softwareentwicklung als größte Herausforderung hervorheben, diese Kompetenzen werden wir aus anderen Branchen einbringen.

Die Automobilindustrie ist weiterhin mit der Chipkrise und anderen Einschränkungen in der Lieferkette konfrontiert. Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Schritte, die Volvo unternimmt, um die Probleme in den Griff zu bekommen?

Sehr kurzfristig stehen wir in engem Kontakt mit unseren Lieferanten. Wir verbringen viel Zeit damit, zu koordinieren, zu zentralisieren, zu planen und zu verstehen, was in der nächsten Woche, im nächsten Monat kommt, aber auf eine sehr kooperative Art und Weise sowohl mit Tier-1-Lieferanten als auch mit den Chiplieferanten. Wir haben im letzten Jahr gelernt, sehr flexibel und agil zu handeln, um auf mögliche Probleme direkt reagieren zu können. Aber längerfristig verfolgen wir die Strategie einer zentralisierten Architektur. Wir reduzieren die Anzahl der Motorsteuergeräte, Mikrocontroller sowie Mikroprozessoren und konzentrieren diese in einem Kernrechner beziehungsweise einer Steuereinheit. Dadurch können wir die Anzahl der im Auto benötigten Chips reduzieren. Das erleichtert uns kurzfristig den Umgang mit Engpässen und gibt uns langfristig mehr Kontrolle.

Beinhaltet dies auch Änderungen in der Bestell- und Bestandsplanung, zum Beispiel eine Abkehr von schlanken Prozessen?

Nein, wir werden uns nicht von dem Lean-Ansatz verabschieden. Bereits vor der Pandemie haben wir uns auf die Resilienz der Lieferkette konzentriert, und wir unternehmen weitere Schritte, um die Resilienz weiter zu erhöhen. Es kann einige Ausnahmen geben, bei denen wir absichtlich Bestand schaffen oder es anders handhaben, aber wir ändern das „leane“ Modell nicht.

Volvo plant eine Umgestaltung seiner Fahrzeugmodelle und des Vertriebs, beispielsweise den Onlineverkauf von Elektrofahrzeugen und die Erhöhung der Fahrzeugabonnements. Wie wirken sich solche Veränderungen auf Ihre Produktion und Ihren Betrieb insgesamt aus?

Beim Vertrieb gehen wir viele neue Wege: So vereinfachen wir das Angebot und erleichtern dem Kunden den Fahrzeugkauf – sowohl stationär als auch digital. Wir werden dafür einige vordefinierte Modelle anbieten, um die Varianten- und Ausstattungsvielfalt etwas herunterzufahren. Dieser Ansatz reduziert auch die Komplexität, was sich schlussendlich positiv auf die Produktion auswirkt.

Zur Person:

javier varela volvo

Javier Varela ist seit November 2021 Senior Vice President Engineering and Operations bei Volvo Car und in dieser Funktion unter anderem für die Produktion des schwedischen Premium-OEMs verantwortlich. Varela begann seine Laufbahn in der Autoindustrie im Jahr 2007 als Arbeitsdirektor bei PSA Argentinien, wo er zwischen 2010 und 2011 auch die Position des Präsidenten und CEOs innehatte. Von 2011 bis 2014 war der heute 57-Jährige Leiter des PSA-Werks Sochaux, ehe er als EVP zu Toyota Peugeot Citroën Tschechien (TPCA) ging. Im Jahr 2016 folgte für Varela der Wechsel zu Volvo Cars, wo er bis 2020 als Senior Vice President die Fertigung und Logistik verantwortete. Vor seiner jetzigen Aufgabe bekleidete Varela die Position SVP Industrielle Abläufe und Qualität.

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