„Bentley entwickelt sich weiter, ohne seine Identität zu verlieren“

Mit dem Torcal startet Bentley in das Elektrozeitalter. Das neue Luxus-SUV wird in Crewe auf einer eigens dafür modernisierten Fertigungslinie produziert, die im Rahmen eines Investitionsprogramms von rund 350 Millionen Pfund (414 Mio. Euro) entstanden ist. Neben einer neuen Endmontage umfasst die Transformation des Traditionsstandorts auch eine moderne Lackiererei, neue Logistikstrukturen und zusätzliche Kapazitäten für künftige Modellgenerationen.

Im Interview mit Automobil Produktion erläutern CEO Frank-Steffen Walliser und Produktionsvorstand Andreas Lehe, wie Bentley den Spagat zwischen Elektrifizierung, Manufakturanspruch und industrieller Effizienz meistern will, welche Rolle Digitalisierung und KI in der Luxusfertigung spielen und warum der Standort Crewe zum Herzstück der langfristigen Unternehmensstrategie wird.

Herr Walliser, Sie haben den größten Teil Ihrer Karriere bei Porsche verbracht. Vor zwei Jahren sind Sie mit dem Wechsel an die Spitze von Bentley auf der Luxus-Pyramide quasi noch eine Etage höher gerutscht. Wenn Sie auf die Art und Weise schauen, wie in Crewe Fahrzeuge entwickelt und gebaut werden, was war für Sie die größte Überraschung?

 Frank-Steffen Walliser: Wenn man ein Unternehmen wechselt, sucht man automatisch nach Gemeinsamkeiten und Unterschieden. Ich sage immer, man wechselt gleich vier Dinge auf einmal: Company, Country, Car und Culture. Genau diese vier Faktoren prägen die ersten Eindrücke. Natürlich entwickeln, produzieren und vertreiben auch wir bei Bentley Fahrzeuge als Teil des Volkswagen-Konzerns. Deshalb gibt es viele ähnliche Prozesse, Begriffe und Strukturen, die eine schnelle Orientierung ermöglichen. Der größte Unterschied ist aber die Unternehmensgröße. Mit etwas mehr als 4.000 Mitarbeitern ist Bentley deutlich überschaubarer. Das macht die Organisation familiärer, Entscheidungen werden schneller getroffen und man bekommt sehr direkt mit, was im Unternehmen passiert. Mich erinnert das in gewisser Weise an meine Zeit im Motorsport: kleinere Teams, kurze Wege, hohe Agilität. Das macht die Arbeit sehr spannend.

Herr Lehe, Sie sind von Audi zu Bentley gewechselt. Was war für Sie der größte Aha-Moment?

Andreas Lehe: Wenn man aus der klassischen Automobilproduktion kommt, unterscheidet man zunächst zwischen Volumen-, Premium- und Luxusfertigung. Im Premiumsegment geht es vor allem darum, Prozesse zu optimieren und Komplexität möglichst zu reduzieren. Bei Bentley ist es quasi umgekehrt. Wir produzieren deutlich geringere Stückzahlen, müssen aber eine enorme Individualisierung beherrschen. Unser Anspruch ist, nahezu jeden Kundenwunsch erfüllen zu können. Das macht die Komplexität nicht kleiner, sondern größer. Verglichen mit meiner vorherigen Aufgabe in der Q5-Produktion in Mexiko war das ein komplett neues Lernfeld. Nahezu jedes Fahrzeug ist einzigartig. Deshalb brauchen wir sehr gute Unterstützungssysteme für unsere Mitarbeiter, damit trotz der vielen Varianten jedes Fahrzeug termingerecht und in der geforderten Qualität gefertigt wird. Hinzu kommt ein Qualitätsanspruch, der noch einmal über dem liegt, was man aus dem Premiumsegment kennt. Das Credo lautet: Perfektion bis ins kleinste Detail.

Herr Walliser, in einem Interview haben Sie gesagt, dass sich „etwas Staub auf der Marke Bentley angesammelt“ habe. Wie wollen Sie diesen Staub konkret loswerden und welche Rolle spielt dabei die Elektrifizierung?

Walliser: Der Staub ist inzwischen schon etwas weniger geworden. (lacht) Die Aussage war bewusst selbstkritisch und durchaus provokant gewählt. Aber sie beschreibt ganz gut, in welchem Umbruch sich Bentley aktuell befindet. Wir verändern das Unternehmen auf vielen Ebenen gleichzeitig. Das beginnt bei unserer Produktion, die flexibler wird und Individualisierung noch stärker in den Mittelpunkt rückt. Entscheidend sind aber die Produkte. Der neue Torcal markiert für uns den Einstieg in ein neues Kapitel. Mit ihm erschließen wir ein anderes Marktsegment, führen eine neue Designsprache ein und heben die technologische Funktionalität im Fahrzeug auf ein neues Niveau. Uns war allerdings von Anfang an klar: Wenn sich die Produkte verändern, muss sich auch das Markenbild weiterentwickeln.

Deshalb haben wir in den vergangenen 18 Monaten intensiv an der Marke gearbeitet. Das betrifft die Kommunikation, das Händlernetz, die Bildsprache, unsere Marketingaktivitäten, die Ansprache neuer Kundengruppen und die Nutzung digitaler Kanäle. Es ist eine echte 360-Grad-Transformation. Gleichzeitig erweitern wir die Bandbreite der Marke. Auf der einen Seite steht der Torcal als erstes vollelektrisches Modell, auf der anderen Seite ein Fahrzeug wie der neue Supersports als sportlichstes Modell der Marke, der gerade in die Produktion geht. Beide verkörpern auf ihre Weise die Marke Bentley. Und genau das ist für uns entscheidend: Wir bauen zuerst einen Bentley und erst danach sprechen wir über den Antrieb. Deshalb steht beim Torcal nicht die Elektromobilität im Vordergrund, sondern das Bentley-Erlebnis. Luxus bedeutet für uns auch Wahlfreiheit. Niemand muss ein Elektroauto fahren, aber jeder Kunde soll die Möglichkeit dazu haben. Die Resonanz auf den Torcal stimmt uns jedenfalls sehr zuversichtlich. Jetzt geht es darum, diesen starken Auftakt in nachhaltigen Markterfolg zu übersetzen.

Der Torcal ist nicht nur Ihr erstes Elektroauto, sondern auch der günstigste Bentley im Programm. Muss ein elektrischer Bentley günstiger sein, damit er bei den Kunden ankommt? Sehen Sie die Gefahr, dass dadurch die Exklusivität der Marke verwässert wird?

Walliser: Nein, ein niedrigerer Einstiegspreis bedeutet für uns nicht automatisch weniger Exklusivität. Und nur nebenbei: Ich könnte Ihnen den Torcal im Handumdrehen auf 300.000 Euro konfigurieren. Wir müssen allerdings berücksichtigen, woher viele unserer Kunden kommen. Oft steigen sie aus dem Premiumsegment auf, egal ob von deutschen oder britischen Premiummarken. Für diese Kunden braucht es einen nachvollziehbaren Einstieg in die Welt von Bentley. Genau diese Rolle übernimmt der Torcal, auch in puncto Fahrzeug-Abmessungen. Es gibt aber klare Grenzen dessen, was wir tun würden. Wir werden keine kleineren Fahrzeuge bauen, wir werden nicht bei Leistung, Materialien oder Verarbeitungsqualität sparen. Das sind wesentliche Bestandteile der Bentley-DNA. Deshalb ist der Torcal zwar unser Einstiegspunkt, aber er bleibt in jeder Hinsicht ein vollwertiger Bentley. Ich sehe deshalb keine Gefahr einer Markenverwässerung.

Matthias Müller ist neuer CIO bei Bentley

Matthias Müller wechselt innerhalb des VW-Konzerns als CIO zu Bentley. Der frühere IT-Chef von Audi Hungaria und Cloudmanager kommt in einer Phase, in der Bentley Elektrifizierung, Standortumbau in Crewe und IT-Synergien im Konzern enger verzahnen muss.

Sie haben die vollständige Elektrifizierung von Bentley verschoben und setzen auch über 2035 hinaus auf Verbrenner und Plug-in-Hybride. Auch bei der Konkurrenz im Luxussegment werden derzeit sehr unterschiedliche Erfahrungen mit der Elektromobilität gemacht. Ist Ihrer Kundschaft die V8-Tradition einfach wichtiger als nachhaltige Mobilität?

Walliser: Ich glaube nicht, dass Nachhaltigkeit allein jemals ein Produkt verkauft. Das gilt nicht nur für Bentley, sondern für die gesamte Industrie. Nachhaltigkeit ist kein primärer Kaufgrund, sie ist vielmehr eine Grundvoraussetzung. Unsere Kunden erwarten zu Recht, dass wir als Unternehmen verantwortungsvoll handeln. Deshalb investieren wir entlang der gesamten Wertschöpfungskette in Nachhaltigkeit: von den Maßnahmen in unserer Fabrik wie etwa dem Einsatz von Energie aus erneuerbaren Quellen über die Reduzierung unserer Flottenemissionen bis hin zu Plug-in-Hybriden, synthetischen Kraftstoffen und vollelektrischen Fahrzeugen. Entscheidend für die Kaufentscheidung sind am Ende aber andere Faktoren: Design, Qualität, Handwerkskunst, Performance und das Gesamterlebnis. Unsere Aufgabe besteht darin, das alles miteinander zu verbinden.

Lehe: Man kann Kunden nicht in eine bestimmte Antriebsstrategie zwingen. Die Märkte entwickeln sich unterschiedlich, und deshalb ist es wichtig, technologisch offen zu bleiben. Wir produzieren in Crewe für Kunden auf der ganzen Welt. Die Anforderungen in China unterscheiden sich teilweise deutlich von denen in Europa oder den USA. Dazu kommen unterschiedliche regulatorische Vorgaben und lokale Rahmenbedingungen. Als global aufgestellte Luxusmarke müssen wir auf diese Vielfalt Antworten bieten können. Gleichzeitig müssen wir auch im Blick behalten, wie sich die nächste Generation von Bentley-Kunden entwickelt. Jüngere Käufer haben teilweise andere Erwartungen an Mobilität als frühere Kundengruppen.

Soll Bentleys Luxusversprechen jetzt auch über die Faszination und den Fahrspaß definiert sein, den die Elektromobilität erzeugen kann?

Walliser: Absolut. Viele unserer Kunden besitzen bereits ein Elektroauto. In der Regel sprechen wir über Haushalte mit mehreren Fahrzeugen und oft auch mehreren Wohnsitzen. Die Frage ist deshalb nicht, ob wir jemanden von Elektromobilität überzeugen müssen. Das müssen wir nicht. Unsere Aufgabe ist vielmehr, eine Bentley-Interpretation der Elektromobilität anzubieten. Gleichzeitig war für uns immer klar, dass wir dafür nicht unsere Markenwurzeln aufgeben werden. Wir verabschieden uns nicht von den Dingen, die Bentley ausmachen. Wir verzichten nicht auf Leder, Holz oder handwerkliche Perfektion, sondern entwickeln diese Elemente weiter. Ein gutes Beispiel dafür ist die Einführung neuer Materialien wie zertifizierte Merinowolle oder neue Interpretationen klassischer Furniere. Wir wollen Bentley weiterentwickeln, ohne Bentley neu zu erfinden. Natürlich möchten wir neue Kundengruppen gewinnen. Aber wir suchen nicht krampfhaft nach einem völlig anderen Publikum. Wir schätzen die Kunden, die wir heute haben, und freuen uns über diejenigen, die neu hinzukommen. Entscheidend ist jedoch, dass das Fahrzeug unverkennbar ein Bentley bleibt.

Kommen wir zur Produktion in Crewe: Für den Anlauf des Torcal wurde erheblich in den Standort Pyms Lane und den Umbau des A1-Gebäudes investiert. Was macht diesen Anlauf komplexer als bei bisherigen Bentley-Modellen?

Lehe: Erstmal ging es uns nicht nur um den Anlauf eines neuen Fahrzeugs, sondern um ein langfristiges Bekenntnis zum Standort Crewe und zur Fertigung in Großbritannien. Deshalb investieren wir rund 350 Millionen Pfund in die Modernisierung zentraler Produktionsbereiche. Die besondere Herausforderung besteht darin, dass wir den Torcal als komplett neues Fahrzeug in eine laufende Produktion integrieren. Parallel dazu produzieren wir weiterhin bestehende Modelle und führen neue Varianten ein. Gleichzeitig haben wir praktisch alle wesentlichen Gewerke modernisiert oder neu aufgebaut: eine neue Lackiererei, neue Interieurprozesse, eine neue Sitzfertigung und mit dem A1-Gebäude eine komplett neue Endmontage. Hinzu kommt, dass wir den Standort nicht einfach neu bauen wollten. Das A1-Gebäude ist das älteste Gebäude auf dem Werksgelände und Teil der Geschichte von Bentley. Uns war wichtig, dieses industrielle Erbe zu bewahren und gleichzeitig eine hochmoderne Fabrik zu schaffen. Die Transformation von historischer Substanz und neuer Fertigungstechnologie passt sehr gut zur Marke Bentley. Darüber hinaus haben wir die gesamte Fabrik konsequent von den Prozessen gedacht. Wir haben analysiert, wie Entwicklungsprozesse, Kundenaufträge, Logistikströme und Produktion künftig zusammenspielen müssen, um auch zukünftige Fahrzeuggenerationen optimal integrieren zu können.

Was war hier der zentrale Trigger?

Lehe: Flexibilität. In einem Marktumfeld, das von Unsicherheiten geprägt ist, müssen wir schnell auf Veränderungen reagieren können. Deshalb haben wir uns beispielsweise bewusst für fahrerlose Transportsysteme entschieden. Sowohl in der Lackiererei als auch in der Montage verzichten wir weitgehend auf klassische, fest installierte Fördertechnik. Dadurch können wir Fahrzeuge flexibel durch die Fabrik steuern, individuelle Arbeitsschritte einfügen und Produktionsabläufe bei Bedarf anpassen. In der Montage gibt es lediglich zwei feste Stationen: die Verglasung und die Hochzeit.

Was stand noch auf der Transformationsagenda des Standorts?

Lehe: Man muss sich heute sehr früh Gedanken darüber machen, wie zukunftsfähig Produktionsanlagen wirklich sind. Eine Lackiererei baut man nicht alle paar Jahre neu, sondern für Jahrzehnte. Deshalb müssen solche Investitionen nicht nur aktuelle Anforderungen erfüllen, sondern auch genügend Spielraum für zukünftige Entwicklungen bieten. Dabei spielen Nachhaltigkeitsaspekte eine immer größere Rolle. Die Lackiererei ist traditionell einer der energieintensivsten Bereiche eines Automobilwerks. Mit der neuen Anlage konnten wir nicht nur die Prozesse modernisieren, sondern auch Emissionen deutlich reduzieren. Damit schließen wir einen wichtigen Baustein unserer Nachhaltigkeitsstrategie ab. Das Werk in Crewe arbeitet bereits seit 2019 bilanziell CO2-neutral. Darüber hinaus nutzen wir Regenwasser für zahlreiche Produktionsprozesse und investieren kontinuierlich in weitere Umweltprojekte. Unser Ansatz lässt sich unter dem Begriff „Factory as a Forest“ zusammenfassen. Dazu gehören Biodiversitätsmaßnahmen ebenso wie die Reduzierung von Verpackungen, die Verringerung des Kunststoffverbrauchs oder die Begrünung von Werksflächen.

Bentley steht in erster Linie für Manufakturarbeit, Handwerkskunst und Individualisierung. An anderer Stelle der Industrie wird derzeit mit Digitalisierung, KI und Robotik an nahezu allen Effizienzschrauben gedreht. Lässt Sie das angesichts überschaubarer Stückzahlen in Crewe gänzlich kalt?

Lehe: Nein, ganz im Gegenteil. Auch für uns ist Produktivität ein zentrales Thema. Wir haben laufende Programme, mit denen wir unsere Prozesse kontinuierlich verbessern. Die entscheidende Frage lautet allerdings nicht, ob wir automatisieren, sondern wo Automatisierung tatsächlich einen Mehrwert schafft. Es geht nicht darum, Technologien einzuführen, nur um einen Showcase zu haben. Deshalb haben wir sehr gezielt ausgewählte Prozesse automatisiert, insbesondere dort, wo Reproduzierbarkeit und Prozessstabilität entscheidend sind. Auch beim Thema KI verfolgen wir einen pragmatischen Ansatz. In unserer neuen Lackiererei kombinieren wir beispielsweise Prozess- und Qualitätsdaten, um Abläufe intelligenter zu steuern. Im Interieurbereich haben wir die traditionelle, vollständig manuelle Lederprüfung durch ein kamerabasiertes System ergänzt. Dadurch können wir Material effizienter einsetzen, Ausschuss reduzieren und gleichzeitig höchste Qualitätsstandards sicherstellen. Für mich beginnt erfolgreiche Digitalisierung allerdings nicht bei KI. Zunächst braucht es klar definierte Prozesse und eine saubere Datenstrategie. Erst wenn Produkt-, Prozess- und Qualitätsdaten konsistent zusammengeführt werden, entsteht eine belastbare Grundlage, auf der KI echten Mehrwert liefern kann.

Ist humanoide Robotik bei Bentley ein Thema?

Lehe: In bestimmten Bereichen durchaus. Wenn es um Logistikaufgaben, Materialtransporte oder repetitive Tätigkeiten geht, kann ich mir vorstellen, dass humanoide Roboter künftig eine Rolle spielen werden. In unseren Kernbereichen der Manufaktur sehe ich das aktuell allerdings nicht. Rund die Hälfte unserer Produktionsmitarbeiter arbeitet im Interieurbereich. Dort stehen handwerkliche Tätigkeiten, Präzision und Individualisierung im Mittelpunkt. Ob ein humanoider Roboter irgendwann ein Bentley-Cross-Stitch in derselben Qualität anfertigen kann, daran habe ich momentan noch meine Zweifel.

Walliser: Das stimmt, aber man darf allerdings Manufaktur nicht mit reinem Handwerk verwechseln. Ein gutes Beispiel ist unsere Lackiererei. Dort lackieren selbstverständlich Roboter und trotzdem ist die Fertigung hochgradig individualisiert. Wir können heute rund 100 verschiedene Farben anbieten, weil unsere Prozesse darauf ausgelegt sind. Das ist Manufaktur im industriellen Maßstab.

Lehe: Ich sehe KI auch eher als Ergebnis einer erfolgreichen Transformation als deren Ausgangspunkt. Viele Unternehmen sprechen heute über KI. Der entscheidende Schritt liegt aber darin, zunächst die eigenen Prozesse durchgängig zu verstehen, Verantwortlichkeiten klar zu definieren und eine belastbare Datenbasis aufzubauen.  

Kommen wir zurück zum Produkt, bleiben aber beim Thema Digitalisierung: Software und Konnektivität werden in modernen Fahrzeugen immer wichtiger – nicht zuletzt durch den Speed, den die Chinesen hier vorlegen. Welche Rolle spielen solche Technologien heute für Ihr Verständnis von Luxus?

Walliser: Für uns ist klar: Wir können und wollen uns dieser Entwicklung nicht verschließen. Unsere Kunden erwarten heute ein bestimmtes Niveau an Konnektivität, Komfortfunktionen und digitalen Diensten. Das reicht von modernen Fahrerassistenzsystemen über automatisierte Parkfunktionen bis hin zu Komfortmerkmalen wie automatisch öffnenden und schließenden Türen. Diese Technologien gehören inzwischen selbstverständlich zum Luxus-Erlebnis dazu. Deshalb müssen wir in diesem Bereich Schritt halten. Mit dem Torcal machen wir hier einen großen Sprung. Das Fahrzeug bringt eine neue technologische Architektur mit und einige Innovationen, über die wir noch gar nicht im Detail gesprochen haben. Für Bentley ist das ein wichtiger Entwicklungsschritt. Ein wesentlicher Vorteil ist dabei unsere Einbindung in den Volkswagen-Konzern. Dadurch haben wir Zugriff auf Technologien, Softwareplattformen und Engineering-Ressourcen, die für einen Hersteller unserer Größe allein kaum darstellbar wären.

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Autobauer aus Deutschland verlieren in Sachen Digitalisierung gegenüber jüngeren Wettbewerbern aus China oder den USA weiter an Boden. Entscheidend dabei sind längst nicht mehr Software oder KI allein, sondern Organisation und Unternehmenskultur.

Sehen Sie Bentley hier überhaupt in einem direkten Innovationswettlauf mit chinesischen Herstellern oder gelten im Luxussegment andere Regeln?

Walliser: Ehrlich gesagt sehe ich derzeit keinen chinesischen Hersteller, der exakt das anbietet, was Bentley anbietet. Natürlich gibt es hochinteressante Fahrzeuge und Unternehmen, die technologisch beeindruckende Produkte auf den Markt bringen. Aber Technologie allein definiert noch keinen Luxus. Luxus hat immer auch mit Herkunft, mit Handwerkskunst, mit Qualität und mit Exklusivität zu tun. Dazu gehört, dass ein Fahrzeug nicht an jeder Straßenecke steht und dass die Marke über Jahrzehnte eine eigene Geschichte aufgebaut hat. Unsere Kunden kaufen Unikate. Das macht den Unterschied. Deshalb sehe ich uns nicht in einem direkten Wettbewerb um die neuesten Technologie-Gimmicks. Natürlich beobachten wir sehr genau, welche Entwicklungen im Markt entstehen. Aber wir treffen sehr bewusst Entscheidungen darüber, welche Innovationen zu Bentley passen und welche eben nicht.

Haben Sie ein konkretes Beispiel?

Walliser: Wir haben uns ganz bewusst gegen ein Beifahrerdisplay entschieden. Unsere Kunden sind im Alltag ohnehin von Bildschirmen umgeben. Aus unserer Sicht verbessert eine große zusätzliche Displayfläche weder das Design noch das Erlebnis im Fahrzeug. Im Gegenteil: Sie würde die klare Architektur des Innenraums eher stören. Technologie soll sich harmonisch in das Gesamterlebnis einfügen. Nicht alles, was technisch möglich ist, macht automatisch Sinn für Bentley. Die Rückmeldungen unserer Kunden bestätigen diesen Ansatz. Tatsächlich ist das Weglassen des Beifahrerdisplays eines der Produktmerkmale, für das wir besonders viel positives Feedback erhalten haben. Am Ende geht es nicht darum, jedem Trend hinterherzulaufen. Entscheidend ist, dass jede Innovation die Marke Bentley stärkt und zum Charakter unserer Fahrzeuge passt.

Sie haben bereits den Konzernverbund angesprochen. Wo sehen Sie derzeit die größten Synergien und wo auch Gefahren, Eigenständigkeit einzubüßen?

Walliser: Im Gegenteil, Eigenständigkeit ist für die einzelnen Marken tatsächlich eine der großen Stärken innerhalb des Volkswagen-Konzernverbundes. Am Ende kauft kein Kunde einen Konzern, sondern eine Marke. Aus meiner Sicht hat sich die Markenprofilierung innerhalb des Konzerns in den vergangenen Jahren sehr positiv entwickelt. Jede Marke besitzt einen klaren eigenen Charakter. Genau das gibt uns den nötigen Freiraum. Wir entscheiden selbst, wo wir Konzernstandards übernehmen und wo wir eigene Wege gehen. Dabei profitieren wir natürlich enorm vom Know-how eines Unternehmens, das jedes Jahr Millionen Fahrzeuge produziert. Es gibt viele Bereiche, in denen es schlicht keinen Sinn ergibt, auf vorhandenes Wissen und bewährte Technologien zu verzichten. Gleichzeitig prüfen wir sehr genau, was zu Bentley passt. Unsere Stückzahlen, unsere Kunden und unsere Anforderungen unterscheiden sich deutlich von denen anderer Konzernmarken. Deshalb übernehmen wir nicht einfach Lösungen, sondern entwickeln sie gezielt für unsere Bedürfnisse weiter. Hinzu kommt, dass das Kundenerlebnis heute nicht mehr allein durch Hardware definiert wird. Entscheidend ist die Kombination aus Hardware und Software. Moderne Fahrzeuge bestehen aus mechatronischen Systemen, und genau dort eröffnen sich enorme Möglichkeiten, trotz gemeinsamer technischer Basis ein völlig eigenständiges Fahrerlebnis zu schaffen.

Woran merkt man das ganz konkret?

Walliser: Ein gutes Beispiel ist das Fahrwerk. Selbst wenn die technische Grundlage aus dem Konzern stammt, bestimmen die Abstimmung und die Software maßgeblich den Charakter des Fahrzeugs. Teilweise gehen wir sogar gezielt an die Hardware und passen Komponenten an, wenn sie die Anforderungen eines Bentleys nicht vollständig erfüllen. In der Gesamtbetrachtung überwiegen für mich die Vorteile bei Weitem. Wenn man sich anschaut, welche Innovationsgeschwindigkeit viele unabhängige Kleinserienhersteller heute erreichen können, dann verschafft uns die Einbindung in den Volkswagen-Konzern einen enormen Wettbewerbsvorteil.

Gilt das auch für die Produktion, Herr Lehe?

Lehe: Wir müssen klar unterscheiden, welche Bereiche für Bentley strategisch entscheidend sind und wo wir von anderen lernen können. Im Interieurbereich beispielsweise besitzen wir eine besondere Kompetenz, dort müssen wir selbst Innovationstreiber sein. In anderen Feldern wäre es dagegen wenig sinnvoll, das Rad ständig neu zu erfinden. Ich sage meinen Teams deshalb oft: Sich inspirieren lassen ist erlaubt. Wer von den Erfahrungen anderer lernt, arbeitet am Ende effizienter. Wichtig ist nur, die richtigen Vorbilder zu finden. Besonders spannend finde ich dabei, dass viele Innovationen bei Bentley direkt aus der Belegschaft heraus entstehen. Wir hatten beispielsweise kürzlich eine Kollegin, die einen neuen Ansatz für einen Fertigungsprozess beim Stitching entwickelt hat. Solche Ideen entstehen unmittelbar in der Praxis und können anschließend in die Serienfertigung übernommen werden.

Die Konzernmutter Volkswagen muss in den kommenden Jahren massiv sparen, viele Hersteller stehen unter Druck und auch in Crewe mussten trotz stabiler Erträge Stellen abgebaut werden. Wie erklären Sie den Mitarbeitern diesen scheinbaren Widerspruch?

Walliser: Wir erleben derzeit eine der tiefgreifendsten Umbruchphasen, die die Automobilindustrie je gesehen hat. Dabei geht es nicht nur um die Elektrifizierung. Gleichzeitig verändert Software das Produkt Auto grundlegend, und außerdem treten neue Wettbewerber in den Markt ein. Das erhöht den Druck auf alle Hersteller erheblich. Für Unternehmen bedeutet das, permanent an ihrer Wettbewerbsfähigkeit arbeiten zu müssen. Für Bentley ist dabei ein Punkt besonders wichtig: Wir finanzieren unsere Zukunft aus eigener Kraft. Unsere Investitionen in neue Produkte, neue Technologien und die Transformation des Werks kommen aus dem eigenen Cashflow. Das verschafft uns Unabhängigkeit und strategische Freiräume. Gerade deshalb müssen wir aber auch konsequent auf Kosten, Produktivität und Effizienz achten. Das gilt für alle Unternehmensbereiche. Natürlich führen solche Anpassungen manchmal auch zu Personalmaßnahmen. Das ist nie einfach und macht niemandem Freude. Gleichzeitig haben wir den Anspruch, solche Veränderungen verantwortungsvoll umzusetzen und gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitern tragfähige Lösungen zu finden. Hinzu kommt, dass die Gesprächskultur in Großbritannien häufig etwas pragmatischer ist. Man setzt sich zusammen, diskutiert die Herausforderungen offen und sucht nach Lösungen.

Bentley muss trotz erneutem Gewinn Stellen abbauen

Bentley kündigt trotz stabiler Gewinnlage den Abbau von bis zu 275 Stellen an, investiert aber gleichzeitig weiter massiv in die Umrüstung des Werks Pyms Lane für die künftige Elektrofahrzeugfertigung.

Wie sehr spüren Sie den Druck, als margenstarke Luxusmarke zum Ergebnis des Volkswagen-Konzerns beizutragen?

Walliser: Jede Marke muss ihren Beitrag leisten, ganz klar. Für uns ist das allerdings nicht nur eine Konzernvorgabe, sondern auch Teil unseres eigenen Selbstverständnisses. Ein erstklassiges Luxusprodukt kann nach meiner Überzeugung nur aus einem erfolgreichen Unternehmen kommen. Unsere Kunden sind in der Regel selbst sehr erfolgreiche Unternehmer, Gründer oder Führungskräfte. Sie wissen, wie Wirtschaft funktioniert, und sie erwarten nicht nur hervorragende Produkte, sondern auch, dass das Unternehmen dahinter solide und erfolgreich aufgestellt ist.

Die Automobilindustrie steht derzeit unter erheblichem Druck. Geopolitische Spannungen, Pandemiefolgen, Zollkonflikte und wirtschaftliche Unsicherheiten prägen das Umfeld. Inwiefern betrifft das einen Luxushersteller wie Bentley?

Walliser: Wir spüren diese Entwicklungen genauso wie andere Hersteller. Als vergleichsweise kleiner Produzent wird man in regulatorischen oder handelspolitischen Diskussionen nicht immer als Erstes mitgedacht, die Auswirkungen treffen uns aber dennoch direkt. Wir beobachten die schwache Binnenkonjunktur in China, die Unsicherheiten im Nahen Osten, die Zollthematik in den USA und ein insgesamt herausforderndes wirtschaftliches Umfeld in Europa. Natürlich bedeutet das nicht, dass unseren Kunden das Geld ausgeht. Aber Luxusgüter folgen anderen Mechanismen als klassische Konsumprodukte. Ein Bentley wird häufig gekauft, wenn Menschen optimistisch in die Zukunft blicken, sich belohnen oder einen persönlichen Erfolg feiern möchten. Dabei konkurrieren wir nicht nur mit anderen Automobilherstellern. Unsere Kunden investieren ihr Geld auch in Reisen, Yachten, Immobilien, Flugzeuge oder andere außergewöhnliche Erlebnisse.

Wie wollen Sie in diesem Umfeld Ihre Lieferketten resilienter aufstellen?

Lehe: Das ist ein sehr wichtiger Punkt. In den vergangenen Jahren haben wir intensiv daran gearbeitet, unsere Lieferketten robuster und gleichzeitig effizienter zu gestalten. Ein zentraler Bestandteil dabei ist unsere Lokalisierungsstrategie. Historisch waren wir bei vielen Komponenten stark von Lieferketten außerhalb Großbritanniens abhängig. Deshalb verfolgen wir gezielt das Ziel, mehr Wertschöpfung näher an den Standort Crewe zu verlagern. Das reduziert Transportaufwand, senkt Kosten und erhöht zugleich die Versorgungssicherheit. Aktuell arbeiten wir beispielsweise am Aufbau eines Supplier Parks in unmittelbarer Werksnähe. Dadurch können wir Prozesse verkürzen und unnötige Transportwege vermeiden. Es ergibt wenig Sinn, Bauteile über mehrere Ländergrenzen hinweg zu bewegen, wenn sich Wertschöpfungsschritte auch deutlich näher an der Endmontage realisieren lassen. Besonders bei großen und strategisch wichtigen Komponenten prüfen wir deshalb sehr genau, welche Fertigungsschritte lokalisiert werden können. Gleichzeitig profitieren wir weiterhin von den globalen Beschaffungsstrukturen des Volkswagen-Konzerns. Für uns geht es nicht um ein Entweder-oder, sondern um die richtige Balance zwischen globalen Synergien und lokaler Resilienz. In den vergangenen drei Jahren haben wir hier erhebliche Fortschritte gemacht. Das stärkt nicht nur unsere Lieferketten, sondern ist auch ein klares Bekenntnis zum Industriestandort Großbritannien.

Wenn wir uns im Jahr 2035 wieder treffen: Woran werden Sie erkennen, dass Ihre Transformation von Bentley erfolgreich war? Was soll dann das prägende Merkmal der Marke sein?

Walliser: Der wichtigste Maßstab wird sein, dass Bentley auch 2035 noch unverwechselbar Bentley ist. Unsere Positionierung, unser Anspruch und die Werte, für die die Marke steht, werden sich nicht verändern. Wir werden weiterhin in unserem Segment zuhause sein und dort eine starke Rolle spielen. Gleichzeitig wird Bentley deutlich moderner und frischer auftreten als heute. Unser Produktportfolio wird sich weiterentwickeln, die Modellzyklen werden zeitgemäßer sein und technologisch werden wir auf der Höhe der Zeit agieren. Ein weiterer Indikator wird unsere Kundschaft sein. Ich bin überzeugt, dass wir in zehn Jahren ein jüngeres Durchschnittsalter bei unseren Kunden sehen werden. Der Markenkern wird dabei unverändert bleiben. Vielleicht werden wir etwas sportlicher wahrgenommen als heute, vielleicht werden wir die Menschen auch mit dem einen oder anderen Produkt überraschen, das man heute noch nicht unbedingt mit Bentley in Verbindung bringen würde. Aber genau darin liegt für mich der Erfolg der Transformation: Bentley entwickelt sich weiter, bleibt relevant und gewinnt neue Kunden hinzu, ohne dabei seine Herkunft, seine Handwerkskunst und seine Identität zu verlieren. Das wäre für mich der beste Beweis, dass wir den richtigen Weg eingeschlagen haben.