Interview mit Roland-Berger-Experten: "Der Transformationsdruck ist angekommen"

Die Automobilindustrie befindet sich momentan in einer konjunkturellen Delle. Laut dem CAR-Institut der Universität Duisburg-Essen erreichte die Produktion in Deutschland 2019 ein 22-Jahres-Tief. Gleichzeitig braucht es Investitionen in Milliardenhöhe, um neue Technologien zu implementieren und wettbewerbsfähig zu bleiben. Mit dem „Production Transformation Award“ nehmen Roland Berger und Automobil Produktion nun bereits zum dritten Mal die Branche unter die Lupe und zeichnen diejenigen Unternehmen aus, die am besten auf die Zukunft vorbereitet sind. Im Interview erklären die Roland-Berger-Partner Michael Rüger und Rolf Janssen, wie es gelingen kann, den schmalen Grat zwischen Investitionen und radikaler Effizienzsteigerung zu meistern.

Der automotive production summit 2020 Mitte Juni in München steht unter dem Motto „Flexibel – Smart – Nachhaltig“. Wird Ihrer Ansicht nach die Produktion in der Automobilindustrie diesen Attributen gerecht?

Rüger: Wir befinden uns mitten in der Transformationsphase. Das heißt, dass die Industrie den Anspruch flexibel, smart und nachhaltig noch gar nicht zu 100 Prozent erfüllen kann. Wir sehen aber viele Unternehmen, die den richtigen Weg einschlagen. Wenn wir uns die Ausgangslage vor wenigen Jahren vor Augen führen, ist das nicht selbstverständlich. Seit 2010 ist quasi auf ein Rekordjahr das nächste gefolgt und es war auf den ersten Blick nicht ersichtlich, warum man etwas anders machen soll.
Janssen: Der Transformationsdruck ist spätestens letztes Jahr in jedem Unternehmen angekommen. Solange gut Geld verdient wurde, hat es hier und da noch an der notwendigen Entschlossenheit gefehlt. Klar ist, wer in fünf bis zehn Jahren noch konkurrenzfähig im Markt mitwirken will, muss seine Produktion entlang der großen Branchentrends neue Mobilität, autonomes Fahren, Digitalisierung und Elektrifizierung neu ausrichten und gleichzeitig seine Kosten im bestehenden Kerngeschäft senken.

Das ist auf den ersten Blick ein Widerspruch: Einerseits soll kräftig investiert werden, andererseits sollen Kosten sinken. Wie kann das funktionieren und welchen Anteil hat daran die Produktion?

Rüger: Die Transformation der Produktion ist der Schlüssel zum Erfolg. Die Fabriken machen oft zwei Drittel oder mehr der Eigenkosten aus und verursachen zudem erheblichen Aufwand durch Investitionen, Lagerbestände und immaterielle Ausgaben. Gerade in diesem Bereich geht es also um eine nachhaltige Kostensenkung, um sich den notwendigen finanziellen Spielraum für Investitionen zu verschaffen.
Janssen: Unternehmen müssen ihre Probleme frontal angehen und die Schwerpunkte auf die Gestaltung ihrer Wertströme legen. Unsere Projekte zeigen, dass damit Einsparungen im Herstellprozess von bis zu 30 Prozent möglich sind – beispielsweise durch die Optimierung von Ausfallzeiten, effizientere Bereitstellkonzepte und stabilere Fertigungsprogramme sowie innovativere Qualitäts- und Instandhaltungssteuerung. Auch durch die Straffung von Managementstrukturen und die Bündelung von Supportfunktionen können Effizienzsteigerungen von weit über 20 Prozent erzielt werden. Insbesondere auf Netzwerkebene liegen viele Potenziale und Synergien durch Digital Workflow und Shared Services mit der Headquarterebene immer noch brach. Wenn Organisationen willig sind, können sie bereits in kurzer Zeit nennenswerte Einsparungen erzielen. Bestehendes gilt es zu hinterfragen, sich bei den Handlungsfeldern zu fokussieren und Optimierungsideen zügig in einer pragmatischen Pilotierung zu verproben.

Und dann kann investiert werden?

Janssen: Ja, aber an der richtigen Stelle. Aus Produktionssicht muss zunächst einmal entschieden werden, welches Betriebsmodell mittel- bis langfristig zielführend ist. Welche Rolle spielen neue Technologien in der Strategie und was bedeutet das für meine Produktion? Wo machen Kooperationen mit Wettbewerbern Sinn und welche Produktionskernkompetenz will man besetzen? Unternehmen müssen darauf achten, dass sie in Anbetracht des öffentlichen Hypes um Trends und Innovationen ihre Investitionsausgaben nicht ziellos aufblähen. Ohne einen fokussierten Ansatz und ein klares Zielbild fehlt Orientierung für die Produktionsstufe. Diese Orientierung ist für eine sukzessive Zukunftsausrichtung und Investitionsplanung im gesamten Netzwerk essenziell. Bei vielen Unternehmen werden Innovationen immer noch viel zu kleinteilig und mit Pilotcharakter vorgenommen. Wir plädieren hier ganz klar für ein Big Picture.

Wie sieht Ihre Prognose für die Zukunft aus? Kann der Wandel gelingen?

Rüger: Wir spüren in unserer täglichen Arbeit eine unglaubliche Dynamik in der Industrie – und das sowohl bei Fahrzeugherstellern und als auch bei Zulieferern. Deshalb sehe ich die Zukunft grundsätzlich positiv – vorausgesetzt, die Unternehmen reduzieren signifikant ihre Kostenbasis und bauen neue Fähigkeiten und Kompetenzen auf, die sie für den Wettbewerb in Zukunft benötigen. Das ist am Ende auch der Grund, warum wir den „Production Transformation Award“ verleihen. Wir wollen den Mut der Unternehmen zur Veränderung honorieren. Gleichzeitig sind unsere Preisträger ein positives Vorbild für die, die noch nicht ganz so weit sind.

Welchen Schwerpunkt setzt der „Production Transformation Award“?

Rüger: Wir fokussieren uns beim Award auf sechs Kriterien, die sich als zukunftsrelevant erwiesen haben und ganzheitlich angegangen werden sollten: Erstens elastische und schnell anpassbare Produktionsstrukturen, zweitens muss die gesamte Wertschöpfungskette wirtschaftlich nachhaltig aufgestellt sein, drittens ist der optimale Ressourceneinsatz und die ökologische Nachhaltigkeit von großer Relevanz, viertens bewerten wir, wie digital die Prozesse bereits sind, die Technologien intelligent verknüpfen und dabei Sicherheit, Qualität sowie Effizienz steigern. Dazu kommt, fünftens, der Aufbau von notwendigen neuen Kompetenzen bei Mitarbeitern sowie die Fähigkeit der Organisation, sich dynamisch anpassen zu können, und sechstens die Einführung offener Kooperationsmodelle sowie agiler Arbeitsstrukturen.