„Nicht jede Automatisierung ist automatisch die beste Lösung“

Herr Escher, das Werk in Eisenach steckt in den letzten Zügen der Umstellung auf den neuen Opel Grandland. Wie ist der Status Quo?

Wir liegen voll im Zeitplan. Wir werden bei uns im Werk künftig den neuen Grandland in allen Varianten fertigen – mit vollelektrischem Antrieb, als Hybrid mit 48-Volt-Technologie sowie als Plug-in-Hybrid – und das alles mit der Multi-Energy-Plattform auf einer Fertigungslinie. Die größte Herausforderung liegt darin, das gesamte System, einschließlich des Qualitätssystems, stabil zum Laufen zu bringen.

Die Transformationen in der Industrie sind enorm, speziell auch hier am Standort. Wie haben die Mitarbeiter diese Veränderungen aufgenommen? Spüren Sie eine besondere Nervosität?

Wir sind ein reines Fahrzeugwerk.  Darum bleibt unsere Grundaufgabe unverändert: Wir haben vor der Transformation Autos gebaut und tun dies auch weiterhin. Das allein ist ein positives Signal. Trotzdem gibt es Herausforderungen. Viele unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben „Benzin im Blut“. Der Wandel hin zur E-Mobilität ist für diese Menschen nicht nur eine technische, sondern auch eine mentale Umstellung. Auch die politische Diskussion rund um die Elektromobilität spielt dabei eine Rolle. Das Thema muss sich positiv in den Köpfen der Menschen etablieren, und sie müssen es erleben. Ein Beispiel, wie wir das unterstützt haben, war ein Familienfest, das wir vor einigen Wochen organisiert haben. Dabei haben wir Probefahrten mit dem elektrischen Grandland angeboten, damit die Kolleginnen und Kollegen das Produkt direkt erleben konnten. Viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hatten zuvor noch nie ein Elektroauto gefahren. Das Event war eine wertvolle Gelegenheit, um ein Gefühl für die Technologie zu bekommen. Solche Angebote sind essenziell, um Akzeptanz zu schaffen. Ich denke, das ist auch ein gesellschaftliches Thema – die Umstellung auf neue Technologien braucht Zeit und Erfahrung.

Trotzdem noch mal die Nachfrage: Wie sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darauf eingestellt?

Wir bauen hier in Eisenach zum ersten Mal ein echtes Top-of-the-Line-Modell. Darauf sind wir sehr stolz. Diese Einstellung haben wir bewusst gefördert, indem wir intern intensiv kommuniziert haben – nicht nur über die Produktionsabläufe, sondern auch über die Highlights des Fahrzeugs selbst. Wir erstellen wöchentlich eine sogenannte „Briefing Card“, die in die Teams geht. Darin informieren wir unter anderem über Produktionsumstellungen oder über die Key Features des neuen Modells. Das ist wichtig, denn viele Beschäftigte – vor allem im Rohbau, der Lackiererei oder der Logistik – sehen das fertige Auto selten. Ein weiteres Beispiel: Wir haben das Fahrzeug im Audit-Bereich präsentiert und die gesamte Belegschaft eingeladen, es sich anzusehen. Vor Ort standen Experten bereit, um Fragen zu beantworten und die Funktionen zu erklären. Das kam sehr gut an.

Eisenach hat bereits viele Umstrukturierungen hinter sich. Von rund 1.900 Beschäftigten 2003 sind 2024 noch 1.100 übrig. Wie würden Sie den Verlauf beschreiben, den das Werk seit seiner Gründung bis heute genommen hat?

Als das Werk 1992 gebaut wurde, war es bereits eines der modernsten Werke in Europa und eine echte Kaderschmiede. Es war ein Vorzeigewerk, speziell für die Umsetzung der höchsten Lean-Effizienzprinzipien. Wir hatten internationale Teams hier, die ein Produktionssystem implementierten, das weltweit Beachtung fand.  Heute ist Eisenach ein sehr effizientes Werk, das die Prinzipien der Lean-Production umsetzt und für die hohe Qualität seiner Produkte bekannt ist. Wir sind ein verhältnismäßig kleines Werk und ein hochproduktives Team. Wir arbeiten kontinuierlich an unserer Wettbewerbsfähigkeit, was in einem und in Deutschland, wo die Fertigungs- und Energiekosten hoch sind, vor besondere Herausforderungen stellt.

Das klingt nach großem Druck. Gab es in der jüngeren Vergangenheit besondere Herausforderungen, die das Werk meistern musste?

Eine der größten Herausforderungen der letzten Jahre war die Corona-Krise, in der die Produktion im Werk für drei Monate komplett ruhte. Das war eine rein wirtschaftliche Entscheidung. Der Grandland wurde damals auch im französischen Sochaux gefertigt. Da es keinen Sinn machte, zwei Werke mit pandemiebedingt geringer Auslastung laufen zu lassen, wurde die gesamte  Produktion für eine kurze Zeit nach Sochaux verlegt. Das führte  zu Unsicherheit unter den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Leider wurde die Situation in der öffentlichen Diskussion mit falschen Informationen angeheizt. Das hat den Druck auf die Belegschaft noch verstärkt.

Da Sie Sochaux ansprechen: Aktuell wird das Modell exklusiv in Eisenach produziert, richtig?

Genau, der neue Grandland wird exklusiv in Eisenach produziert. Dass der alte Grandland zunächst auch in Sochaux gefertigt wurde, war eine pragmatische Entscheidung, um bei der Umstellung auf das neue Modell Zeit zu sparen.  Denn in Eisenach mussten zunächst umfangreiche Umbauten an den Fertigungsanlagen vorgenommen werden. Nach dem Modelljahreswechsel wurde die gesamte Produktion des alten Grandland dann nach Eisenach geholt. Der neue Opel Grandland steht auf der Konzernplattform STLA Medium, die auch für Fahrzeuge anderer Konzernmarken verwendet wird. Aber das Produkt „Opel Grandland“ wird ausschließlich hier in Eisenach gebaut.

Sie haben gesagt, dass ein kleines Werk wie Ihres unter besonderem Druck steht, insbesondere in wirtschaftlich schwierigen Zeiten. Es wurde auf der Factory Tour mehrfach betont, dass hier das Motto gilt: „Sich selbst helfen, statt auf Unterstützung zu warten.“ Können Sie konkrete Beispiele nennen, die diesen Spirit verdeutlichen?

Um unsere Standortvorteile zu nutzen, haben wir beispielsweise beim Start des neuen Projekts Arbeitsgruppen gebildet, die bei der Planung möglichst viel in Vorleistung gehen sollten. Eine der größten Herausforderungen war es, eine komplett neue Plattform-Architektur in das Werk zu integrieren. Im Rohbau läuft die gesamte Hauptlinie weiterhin mit dem ursprünglichen Equipment vom bisherigen Grandland, das entsprechend umgerüstet wurde. Während einer Übergangszeit konnten hier sowohl der alte als auch der neue Grandland produziert werden. Der Unterbaubereich hingegen erforderte aufgrund der neuen Flexibilität, insbesondere für Batterieversionen, eine komplett neue Fertigungslinie. Für diese Erweiterungen war jedoch zusätzlicher Platz erforderlich, ebenso wie für die Batteriefertigung, die ebenfalls in den Werkshallen integriert werden musste, ohne zusätzliche Flächen zu schaffen. Daher haben wir Lösungen entwickelt, um vorhandene Kapazitäten und Flächen optimal zu nutzen. So wurde beispielsweise die Federbeinfertigung – eine komplexe Anlage – von unserer eigenen Mannschaft während der Werksferien verlagert. Auch im Bereich Logistik haben wir einiges bewegt: Wir nutzen Hochregallager, die in unserem Schwesterwerk in Kaiserslautern nicht mehr benötigt wurden. Unser Logistikteam hat die Regale dort abgebaut, transportiert und hier wieder aufgebaut. Solche Vorleistungen zeigen, dass wir flexibel und eigenständig arbeiten können – ein Vorteil, den große Werke oft nicht in dieser Form haben.

Gäbe es überhaupt Platz für ein weiteres Modell?

Das hängt natürlich von der Nachfrage und anderen Faktoren ab. Bei zusätzlichem Bedarf  könnten wir durch Einführung einer dritten Schicht zusätzliche Kapazitäten schaffen. Ein weiteres Modell wäre also denkbar, sofern es auf der gleichen Architektur basiert. Eine andere Plattform hingegen würde sehr hohe Kosten und Umbauten erfordern, was die Wirtschaftlichkeit stark beeinträchtigen würde.

Wie funktioniert der Austausch mit anderen Werken im Stellantis-Konzern?

Wir arbeiten eng mit anderen Stellantis-Werken zusammen, die ähnliche Plattformen nutzen. Dieser Austausch hilft uns, von den Erfahrungen anderer zu profitieren und Synergien im Konzern zu schaffen.

Kommen wir zum Überthema schlechthin: Kann ein kleines Werk wie Ihres, in dem Investitionen immer sorgfältig abgewogen werden müssen, KI in vielen Use Cases umsetzen? Haben Sie KI bereits implementiert und welchen Stellenwert hat das Thema hier am Standort?

KI ist sicher nicht das wichtigste Thema für den täglichen Betrieb, aber sie spielt bereits eine bedeutende Rolle, vor allem in der Qualitätssicherung. Wir nutzen sie heute beispielsweise schon im Rohbau, wo wir Schweißbilder und Bolzenplatzierungen analysieren. Wir haben auch spezialisierte Anwendungen, die überprüfen, ob Bolzen oder andere Elemente korrekt gesetzt sind. Eine größere Anwendung gibt es in der Lackiererei. Dort analysiert eine KI die Fahrzeugoberflächen und erkennt, ob Staubpartikel, kleine Dellen oder andere Abweichungen vorhanden sind. Diese Anwendung heißt „Eagle Eye“. Sie muss zunächst angelernt werden, um zu unterscheiden, was akzeptabel ist und was nicht. Sobald das abgeschlossen ist, gibt sie dem Mitarbeiter gezielte Hinweise, wie etwa: „Schau oben am Kotflügel nach, da ist ein Staubpartikel.“ In der Fertigendmontage haben wir ebenfalls mehrere KI-basierte Anwendungen. Beispielsweise gibt es die sogenannte Outside-Conformity-Prüfung. Hier überprüft die KI Merkmale des Fahrzeugs etwa ob die Farbe korrekt ist, die Typschilder vorhanden sind oder ob etwas fehlt. Besonders komplex wird es im Unterbaubereich, wo zahlreiche Schrauben angebracht werden müssen – zum Beispiel für Hitzeschilde oder NVH-Komponenten. Die Herausforderung ist hier, Fehler zu vermeiden, die später kostspielige Nacharbeiten verursachen könnten. Wir haben Stationen integriert, die mithilfe von KI prüfen, ob alle Schrauben vorhanden sind und korrekt sitzen. Das hilft uns, Fehler zu reduzieren und unsere Effizienz zu steigern.

Wie sehr hilft KI speziell in Sachen Automatisierung?

Wir haben begonnen, Daten aus dem End-of-Line-Bereich auszuwerten. Hierbei prüfen wir, wo im Produktionsprozess Qualitätsdefizite auftreten, die Nacharbeit erfordern. Diese Daten gehen in unser System ein und werden derzeit manuell analysiert. Unsere Idee ist, diese Prozesse mit KI zu automatisieren. Die KI könnte dann priorisieren, welche Kontrollstellen in der Linie verstärkt auf bestimmte Qualitätsmerkmale achten sollten. Die Ergebnisse könnten direkt über ein Tablet an die Mitarbeiter weitergegeben werden, mit Hinweisen wie: „Bei diesem Auto bitte genau hier, hier und hier prüfen.“ Wir stehen dazu bereits in Gesprächen mit einem spannenden Start-up.

Eine weitere Besonderheit, die auf der Tour betont wurde, ist die Nähe zwischen den Mitarbeitern, die am Band arbeiten, und Ihnen als Werksleiter. Wie sieht das im Alltag aus?

Das ist tatsächlich eine unserer großen Stärken. Wir haben eine sehr flache Hierarchie. Das sieht man auch an unserer Bürostruktur: Ich sitze nicht in einem separaten, abgeschlossenen Büro, sondern mitten im Geschehen. Ein Bekannter, der häufig mit anderen Automobilherstellern zusammenarbeitet, war davon sehr überrascht, da in anderen Werken der Werksleiter oft abgeschottet sei. Aber bei uns war es von Anfang an die Philosophie, dass der Werksleiter mittendrin ist, um die Kommunikation zu fördern. Unsere flache Hierarchie zeigt sich auch organisatorisch. Wir haben beispielsweise keinen Produktionsleiter. Die Bereichsmanager berichten direkt an mich. Das fördert kurze Entscheidungswege und eine enge Zusammenarbeit mit allen Ebenen. Diese Struktur ist besonders für ein Werk unserer Größe ein großer Vorteil.

Wie sieht ein typischer Arbeitstag von Ihnen aus?

Mein Arbeitstag beginnt um 7:30 Uhr, wenn ich mir die Ergebnisse des Vortags ansehe. Die wichtigsten Kennzahlen bespreche ich dann um 8 Uhr in einem Meeting mit meinem Chef. Um 9:30 Uhr trifft sich mein Team, also die Bereichsleiter. Wir tauschen uns über Themen wie Sicherheit, Gesundheit und Produktionskennzahlen aus. Dabei nutze ich die Gelegenheit, Informationen aus meinem Morgenmeeting weiterzugeben. Ein Standardtermin ist das Audit um 11:45 Uhr, bei dem die Qualitätsergebnisse intensiv besprochen werden. Pro Tag werden etwa zwölf Fahrzeuge im Detail geprüft. Die Qualitätsingenieure oder Teamsprecher präsentieren die Ergebnisse, und wir klären, ob Maßnahmen nötig sind – etwa Rückmeldungen an Lieferanten. Nachmittags stehen Problemlösungsrunden direkt an der Linie oder regelmäßige Meetings an.  Unsere Meetings sind kaskadisch aufgebaut: Auf Bereichsebene werden Details besprochen, die dann auf mein Level eskaliert werden, falls nötig.

In der Montage wurde erwähnt, dass der Automatisierungsgrad in Eisenach vergleichsweise gering ist. Würden Sie sagen, dass das sogar ein Vorteil für den Standort sein kann? Schwimmen Sie hier bewusst gegen den Branchentrend?

Das möchte ich etwas relativieren. Unser Rohbau beispielsweise ist vollständig automatisiert. Auch unsere Lackiererei und beispielsweise unsere neue Batteriefertigung sind technisch auf dem neuesten Stand mit einem hohen Automatisierungsanteil. Es gibt einige manuelle Aufgaben wie das Spachteln, aber auch hier testen wir bereits Automatisierungslösungen. So setzen wir unter anderem Roboter ein, die solche Arbeiten übernehmen können. Der Automatisierungsanteil im Werk Eisenach unterscheidet sich nicht maßgeblich von anderen Werken.

Und wie sieht es in der Montage aus?

Bei einer hohen Auslastung kann Automatisierung sinnvoll sein. Gleichzeitig geht Flexibilität verloren, und bei neuen Modellen sind hohe Anlaufverluste möglich. Nicht jede Automatisierung ist automatisch die beste Lösung. Ein Beispiel ist der vollautomatische Einbau von Scheinwerfern. In Werken, die das einsetzen, entstehen bei der Einführung neuer Modelle oft große Ausschussraten, weil die Anlagen feinjustiert werden müssen. Jeder Linienstillstand, selbst für wenige Sekunden, verursacht enorme Kosten, da direkt Hunderte Mitarbeitende betroffen sind. Für ein Werk unserer Größe lohnt sich das oft nicht.

Gibt es dennoch Bereiche, wo Sie mehr automatisieren möchten?

Wir sehen großes Potenzial in der Logistik. Hier setzen wir bislang nur wenige fahrerlose Transportsysteme oder ähnliche Technologien ein. Insbesondere bei den kleinen fahrerlosen Transportsystemen, den LGVs, gibt es viele Einsatzmöglichkeiten. Sobald wir die aktuelle Transformation abgeschlossen haben, werden wir dies angehen. Im vergangenen Jahr haben wir unsere Lagerbereiche vollständig umstrukturiert und dadurch zusätzliche Flächen außerhalb des Werks geschaffen, um Materialien auszulagern. Der Auslauf des alten Modells ist jetzt abgeschlossen und wir beginnen damit, alte Anlagen und Strukturen zu entfernen, die nicht mehr benötigt werden. Sobald die Lagerbereiche final optimiert sind, können wir Automatisierungslösungen integrieren. Zusammengefasst: Unser Automatisierungsgrad hängt von den jeweiligen Anforderungen ab. Es gibt keine gravierenden Unterschiede zu anderen Werken. Wir setzen Automatisierung dort ein, wo sie wirtschaftlich und sinnvoll ist. Flexibilität und Effizienz stehen dabei immer im Vordergrund.

Abschließend: Warum hat das Werk in Eisenach auch langfristig eine Zukunft?

Der Standort Eisenach hat viel Potenzial. Nicht nur, weil er historisch gewachsen ist, sondern weil wir aktiv daran arbeiten, uns weiterhin zukunftsfähig aufzustellen. Die Automobilindustrie befindet sich in einem tiefgreifenden Wandel, und wir erleben dabei zunehmenden Wettbewerb und Kostendruck. Stellantis hat in den letzten Jahren Schritte unternommen, die vielleicht anderen Herstellern noch bevorstehen. Für die Zukunft eines Werks wie Eisenach, sind einige wesentliche Faktoren entscheidend. Allen voran die Qualität. Wir müssen sicherstellen, dass unsere Autos die höchste Qualität haben. Ohne Qualität gibt es keine Basis für neue Modelle oder Investitionen. Eisenach hat in dieser Hinsicht konstant sehr gute Ergebnisse geliefert und gehört im Konzern zu den besten Werken. Das ist unser Türöffner.

Welche weiteren Faktoren sind entscheidend?

Auch die Kosteneffizienz steht im Fokus. Flexibilität ist dabei ein Schlüsselfaktor. Auch eine gute Zusammenarbeit mit dem Sozialpartner spielt hier eine zentrale Rolle. Diese Zusammenarbeit ist in einem kleinen Werk oft einfacher als an großen Standorten. Ich habe täglich direkten Kontakt mit unserem Betriebsratsvorsitzenden, was die Entscheidungsfindung und die Umsetzung von Maßnahmen deutlich beschleunigt. Hier in Eisenach klappt das sehr gut. Generell haben wir in Deutschland strukturelle Kostennachteile im Vergleich zu anderen Ländern in Europa und zunehmend auch gegenüber China. Diese Konkurrenzsituation zwingt uns, jeden Tag nach Wegen zu suchen, wie wir effizienter arbeiten können. Dabei helfen uns gute Ideen und der kontinuierliche Verbesserungsprozess, den wir sehr stark in die Arbeitsabläufe integriert haben – von den Teams an der Linie bis zu den Teamsprechern. Die letzten Jahre waren allerdings geprägt von vielen Herausforderungen. Aufgrund von Corona oder der Halbleiterkrise fehlte in der Produktion die notwendige Konstanz. Diese Instabilität war eine große Belastung für uns. Umso positiver blicke ich jetzt in die Zukunft, weil wir ein sehr gutes Produkt haben, das positive Resonanz in der Presse und im Markt findet. Auch in meinem persönlichen Bekanntenkreis habe ich durchweg positive Rückmeldungen erhalten. Unser neues Fahrzeug bietet ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis, und ich bin optimistisch, dass wir nun wieder die notwendige Stabilität erreichen, um langfristig erfolgreich zu bleiben.