„Wir dürfen nie den Bezug zur Realität in den Werken verlieren“

Herr Schwab, Sie sind seit April Deutschlandchef von Valeo. Wenn Sie auf die ersten sechs Monate zurückblicken: Welche Schwerpunkte konnten Sie bereits setzen, um Ihre Vision von Valeo in Deutschland umzusetzen?

Meine erste Priorität war, die Bereiche kennenzulernen, die nicht zu meinem bisherigen „Heimspiel“ gehörten. Dazu zählte, die Kollegen und Standorte zu besuchen und in Zusammenarbeit mit den Verantwortlichen vor Ort zu definieren, wofür wir in jedem Bereich und in unserer Technologie stehen. Ziel war es, einen gemeinsamen Konsens zu finden. Natürlich spielt auch die konzernweite Strategie eine entscheidende Rolle – Valeos „Move Up“-Plan gilt ebenso für Deutschland. Parallel dazu bin ich in meiner Rolle als Leiter der Power-Division für Europa tätig. Das umfasst etwa Antriebskomponenten wie Stellmotoren, Getriebe, Kupplungen sowie Hochvolt- und 48-Volt-Systeme. Hier haben wir die große Transformation von zwei ehemaligen Business-Gruppen zu einer Division gemeistert. Da wird es definitiv nicht langweilig.

Sie haben bereits den „Move Up“-Plan angesprochen. Welche strategischen Ziele oder Meilensteine stehen für Valeo in Deutschland in naher Zukunft auf der Agenda?

Unsere strategischen Marker sind klar definiert: Es geht um die Technologien, die wir hier in Deutschland repräsentieren. Wir haben 22 Standorte, davon elf Entwicklungsstandorte. Besonders stark sind wir in den Bereichen ADAS und Elektrifizierung aufgestellt. Unser Ziel ist es, sowohl Wachstum als auch Profitabilität voranzutreiben – eine Herausforderung im aktuellen Kontext. Dennoch ist unsere Strategie kristallklar, und wir sind überzeugt, dass wir die gesteckten Ziele erreichen werden.

Was meinen Sie mit „kristallklar“?

Ganz einfach: Wir werden unser Wachstum durch unsere Technologien profitabel fortsetzen.

Sie haben bereits Ihre zweite Rolle und Ihren Background im Bereich Powertrain erwähnt. Wie sehen Sie aktuell die Entwicklung der Elektromobilität in Deutschland? Die vergangenen Monate machen nicht gerade den Eindruck, als ob die Branche viel Spaß daran hätte…

Spaß ist momentan relativ, das stimmt. Trotzdem glaube ich – und das tut auch Valeo – fest an die Elektromobilität. Aktuell erleben wir eine Art Achterbahnfahrt. Unser Vorteil ist, dass wir alle Technologien bedienen können: konventionelle Verbrennungsmotoren, Hybride und den Hochvoltbereich. Dennoch wissen wir, dass Elektromobilität die einzige Antwort auf die Klimaziele im Bereich Mobilität ist. Was derzeit fehlt, ist Zuversicht bei den Käufern. Es wird oft Unsicherheit geschürt, obwohl die Grundlagen da sind: Die Reichweiten moderner Fahrzeuge sind ausreichend, das Ladenetz verbessert sich kontinuierlich, und die verfügbaren Produkte – ob von uns oder unseren Kunden – sind hervorragend. Leider reden wir uns häufig schlechter, als wir sind. Natürlich leiden alle unter den rückläufigen Zulassungszahlen, aber es braucht mehr als Gesetzesvorlagen. Wir müssen den Käufern die Zuversicht vermitteln, dass Elektromobilität funktioniert, und sie dazu bringen, die Produkte auszuprobieren. Denn wer sie ausprobiert, wird überzeugt sein.

Sie sagen, dass Sie an die Elektromobilität glauben. Das hört man von fast jedem in der Automobilindustrie. Trotzdem erleben wir derzeit den besagten Einbruch. Wer muss sich jetzt bewegen?

Die Bewegung muss von allen Seiten kommen. Klarheit in der politischen Landschaft ist entscheidend – sei es bei Unterstützungsmaßnahmen oder Infrastrukturprojekten. Diese müssen sichtbar sein, und es darf keine abrupten Änderungen wie das plötzliche Streichen von Subventionen geben. Gleichzeitig müssen Hersteller und Zulieferer die Produkte weiter verbessern, insbesondere in Hinblick auf Kundenwünsche. Nicht alle Segmente sind heute gleich gut ausgestattet, aber günstigere Fahrzeuge kommen. Alle Beteiligten haben ihre Aufgaben, um die Elektromobilität voranzutreiben. Das Wichtigste ist jedoch, Unsicherheit zu vermeiden und den Verbrauchern Klarheit darüber zu geben, was sie in der Zukunft erwartet. Nur so können wir die Kunden überzeugen und die Talfahrt überwinden.

Sie haben erwähnt, dass Valeo flexibel auf verschiedene Antriebsarten reagieren kann. Haben Sie die aktuelle Delle in der Elektromobilität trotzdem zu spüren bekommen, oder kann Valeo hier gut „atmen“?

Jeder spürt diese Delle, das wäre vermessen zu behaupten, wir wären davon nicht betroffen. Allerdings haben wir unseren Transformationsprozess so gestaltet, dass wir flexibel auf Nachfrageschwankungen reagieren können. Valeo hat zunächst ein Joint Venture mit Siemens aufgebaut, dieses später integriert und den Geschäftsbereich Power Drive so strukturiert, dass sowohl Antriebstechnologien für Verbrennungsmotoren und Hybride mit 48-Volt-Systemen als auch Hochvolt-Systeme abgedeckt sind. Natürlich ist es bitter, wenn Zukunftstechnologien nicht in dem Umfang verkauft werden, wie wir es uns erhofft haben.

Der Wirtschafts- und Industriestandort Deutschland wird derzeit stark diskutiert. Mit Blick auf die Wettbewerbsfähigkeit: Können Unternehmen wie Valeo hier weiterhin konkurrenzfähig bleiben?

Die Fakten sprechen eine klare Sprache: Energiekosten in Deutschland sind dreimal so hoch wie im Ausland, Arbeitskosten bis zu doppelt so hoch. Dazu kommt ein teils untragbarer administrativer Apparat, und die Abwesenheitsquote ist doppelt so hoch wie im europäischen Ausland. Diese Hürden machen den Standort Deutschland herausfordernd. Trotzdem hat Valeo hier eine Vielzahl von Standorten, die auf technologisch fortschrittliche Produkte ausgerichtet sind. Unser Commitment bleibt bestehen, aber eine Grundvoraussetzung bleibt: Profitabilität. Wir bewegen uns in einem Spannungsfeld zwischen den Standortnachteilen und der Notwendigkeit, technologisch innovative Projekte voranzutreiben.

Sie haben von Standortnachteilen gesprochen, aber welche Standortvorteile bietet Deutschland, die Sie hierhalten?

Deutschland hat nach wie vor einen einzigartigen Fachkräfte- und Qualifikationspool. Hinzu kommt die Nähe zu den deutschen Autoherstellern, die weltweiter Betrachtung 30 Prozent des Umsatzes von Valeo ausmachen – das lässt sich durch keine Verlagerung ins Ausland kompensieren. Außerdem profitieren wir von einer gewachsenen Infrastruktur, einer starken Zulieferkette und dem Mittelstand, den es zu stärken gilt. Auch die Forschungs- und Entwicklungskompetenz an unseren deutschen Standorten ist unübertroffen, und daran habe ich keinen Zweifel für die Zukunft. Allerdings müssen wir uns kontinuierlich hinterfragen, denn der Wandel ist zu schnell, um Stillstand zuzulassen. Danke übrigens, dass Sie auch nach den positiven Aspekten fragen – das kommt in der aktuellen Diskussion oft zu kurz.

Könnte diese schwierige Phase auch eine Chance sein, sich zukunftssicherer aufzustellen, um bei einer besseren Marktlage wieder mehr Drive zu bekommen?

Absolut. Ich glaube, Valeo und speziell der Bereich Power sind Paradebeispiele dafür, wie man schwierige Marktverhältnisse antizipieren kann. Unsere Reorganisation haben wir nicht nur gestartet, weil wir die Volatilität der Volumina vorausgesehen haben, sondern auch, weil wir erkannt haben, dass Trends wie die Verbindung von Antriebssystemen mit Kühlung oder Vorheizung unausweichlich sind. Wir haben uns frühzeitig so aufgestellt, dass wir den zukünftigen Anforderungen unserer Kunden entsprechen können. Dieser frühzeitige Fokus erlaubt es uns jetzt, unsere Strategie konsequent umzusetzen, was uns einen deutlichen Wettbewerbsvorteil verschafft.

Wie wichtig ist in diesem Zusammenhang das Thema Produktionsflexibilität und Effizienz, insbesondere vor dem Hintergrund hoher Lohn- und Energiekosten in Deutschland?

Die Produktion ist der Kern unseres Geschäfts und wir dürfen nie den Bezug zur täglichen Realität in den Werken verlieren. Zukunftstechnologien sind wichtig, aber die praktische Umsetzung und die Herausforderungen im Werk sind entscheidend. Wir analysieren unsere Werke kontinuierlich, um sicherzustellen, dass sie effizient arbeiten und sich weiterentwickeln. Programme innerhalb unseres Produktionssystems treiben kontinuierliche Verbesserungsprozesse voran. Wir haben ein klares Tracking, das zeigt, dass unser Fahrplan richtig ist und umgesetzt wird. Die Flexibilisierung und Automatisierung, wie etwa in unserer hochflexiblen Anlage in Wemding, spielen dabei eine zentrale Rolle. Das ist besonders für Zulieferer wichtig, die mit OEM-Kunden arbeiten, die wirtschaftlich hart verhandeln. Flexibilität und Effizienz in der Produktion sind daher essenziell, um wettbewerbsfähig zu bleiben und die Anforderungen unserer Kunden zu erfüllen.

Gibt es bei Valeo ein zentrales Lean Center oder eine zentrale Steuerung für die Weiterentwicklung von Produktionsanlagen und -abläufen?

Valeo hat ein Produktionssystem, das klare Standards für die Umsetzung von Prozessen vorgibt. Diese Standards sind zentral definiert und einheitlich für alle Standorte. Allerdings liegt die Verantwortung für die Umsetzung bei den einzelnen Standorten. Paris gibt also nicht vor, wie ein Werk im Detail arbeitet, sondern stellt den Rahmen und die Methodik bereit, sodass die spezifischen Anforderungen der Standorte berücksichtigt werden können.

Die letzten Jahre waren besonders für Zulieferer herausfordernd, während viele Hersteller oft noch solide Ergebnisse erzielten. Was ist Ihr Rezept, um als Zulieferer erfolgreich zu bleiben und nicht unter die Räder zu kommen?

Zunächst freuen wir uns über den Erfolg unserer Kunden, denn er reflektiert sich auch auf uns. Unser Ansatz bei Valeo war es, unsere Organisation in drei Divisionen zu strukturieren: „Power“ mit Fokus auf Elektrifizierung, „Brain“ mit Schwerpunkt auf ADAS sowie „Light“ mit Fokus auf Beleuchtung und Scheibenwischer. Diese Struktur spiegelt die Bedürfnisse unserer Kunden wider und ermöglicht uns, effizienter zu agieren. Darüber hinaus optimieren wir kontinuierlich unsere Entwicklungs- und Produktionsprozesse, um Profitabilität sicherzustellen. Ein anderer wichtiger Punkt ist die politische Diskussion: Themen wie Zölle, die ursprünglich den Herstellern zugutekommen sollten, haben oft nicht die gewünschten Effekte gezeigt und können Zulieferer zusätzlich belasten. Wir setzen uns für eine intensivere Diskussion ein, wie der Schutz der europäischen Zulieferindustrie gestaltet werden kann.

Wie könnte eine solche Unterstützung aussehen?

Ein möglicher Ansatz wäre, einen Mindestwertschöpfungsanteil für Produkte zu definieren, der in Europa erbracht werden muss. Es geht nicht unbedingt darum, alles in Deutschland zu fertigen, sondern europäisch zu denken und zu handeln. Ein solcher Ansatz könnte helfen, die europäische Zulieferindustrie zu stärken und sie vor subventionierten Importen zu schützen. Wir müssen die Diskussion „Europe for Europe“ vorantreiben, um sicherzustellen, dass unsere Industrie zukunftsfähig bleibt und nicht von außereuropäischen Mitbewerbern überrollt wird. Solche Maßnahmen würden den gesamten Sektor stärken und mehr Stabilität bringen.

Kooperationen scheinen immer wichtiger zu werden, sowohl für OEMs als auch für Zulieferer. Welche Rolle spielen Partnerschaften für Valeo und wie fördern sie die Innovationsfähigkeit?

Partnerschaften sind für uns essenziell, da der Umfang und die Komplexität moderner Entwicklungen nur in Zusammenarbeit effizient bewältigt werden können – sowohl technologisch als auch wirtschaftlich. Ein gutes Beispiel ist unsere Kooperation mit Google und Qualcomm im Bereich ADAS & SDV oder mit Renault bei der Entwicklung magnetfreier Elektromotoren. Ein weiterer entscheidender Punkt ist die Zusammenarbeit mit Kunden. Die Vernetzung und Integration von Systemen in Fahrzeugen erfordert ein engeres Miteinander bei der Entwicklung, weit über die klassische Vergabe von Systemen oder Bauteilen hinaus. Partnerschaften bieten auch die Möglichkeit, Entwicklungsaufwände zu teilen. Projekte wie die magnetfreien Motoren zeigen, wie wir Nachhaltigkeit vorantreiben können, indem wir Seltene Erden eliminieren. Solche gemeinsamen Entwicklungen sind Beispiele für eine erfolgreiche Arbeitsteilung.

Stichwort Nachhaltigkeit: Welche Maßnahmen ergreift Valeo, insbesondere in Deutschland, um nachhaltig zu arbeiten?

Nachhaltigkeit steht bei Valeo im Zentrum unserer Strategie. Wir verfolgen den „CAP50“-Plan, der uns bis 2050 zur CO2-Neutralität führen soll. Dieser Plan umfasst ein engmaschiges Tracking aller relevanten Indikatoren für jedes Werk. Zudem steht Nachhaltigkeit bei jedem Projekt im Vordergrund. Das Beispiel magnetfreier Motoren hatte ich Ihnen schon genannt. Unsere Kunden verlangen zunehmend nachhaltige Lösungen und wir sind darauf vorbereitet, diese Anforderungen zu erfüllen.

Welche Rolle spielt die Zirkularität an dieser Stelle?

Mit unserem „4R-Programm“ – Robust Design, Remanufacture, Repair, Recycle – haben wir bereits große Fortschritte gemacht. Ein Beispiel ist unser Remanufacturing-Prozess, in dem wir circa eine Million Teile jährlich zurückholen, aufarbeiten und wieder in den Markt bringen. Das spart rund 80 Prozent der Materialien im Vergleich zur Neuproduktion. Unsere Aktivitäten umfassen ein breites Spektrum: Etwa Starter, Generatoren und 48-Volt-Motoren im polnischen Werk, Frontkameras in Kooperation mit Stellantis oder Batterierecycling. Für nächstes Jahr planen wir auch Remanufacturing von Hochvolt-Komponenten. Diese Maßnahmen sind nicht nur nachhaltig, sondern auch wirtschaftlich erfolgreich.

Ein Hype-Thema der Branche ist das Software Defined Vehicle. Wie betrifft es Valeo als Zulieferer?

Das Software-Defined Vehicle verändert die Branche grundlegend, da Fahrzeuge nicht mehr zum Zeitpunkt des SOP eingefroren sind, sondern während ihrer Lebenszeit aktualisiert und verbessert werden können. Valeo ist in führenden Projekten auf der ganzen Welt vertreten – von Europa über Amerika bis nach China. Wir verfügen über die Patente, das Knowhow und die Fachkräfte, um diesen Wandel aktiv mitzugestalten. Wir setzen auf offene Systemarchitekturen und Standardisierung, um Plattformkonzepte zu ermöglichen. Dabei sehen wir uns nicht nur als Mitspieler, sondern als Mitgestalter dieser Revolution.

Ich höre raus, dass das Software Defined Vehicle durchaus ein wettbewerbsdifferenzierender Faktor für Valeo ist…

Absolut. Es geht für uns nicht nur darum, mitzuhalten, sondern den Weg aktiv mitzubestimmen. Wir setzen auf offene Systemarchitekturen und standardisierte Baukästen, um die Branche insgesamt voranzubringen. Dies kann ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein, insbesondere gegenüber anderen Zulieferern, die vielleicht weniger proaktiv agieren.

Zum Abschluss: Wenn wir Ende 2025 ein weiteres Interview führen würden, welches Fazit würden Sie gerne nach anderthalb Jahren als Valeo Deutschlandchef ziehen?

Ich würde mir wünschen, sagen zu können, dass die Elektromobilität keine Diskussionsthemen wie Ladeinfrastruktur oder Geschwindigkeit des Wandels mehr braucht. Sie würden dann mit einem E-Fahrzeug anreisen und wir könnten über eine Branche sprechen, die die politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen erfolgreich gesetzt hat, um eine nachhaltige Zukunft zu sichern. Das wäre mein Ziel.