Skoda Michael Oeljeklaus im Gespräch

„Damit diese Mehrmarkenprojekte effizient funktionieren, dürfen wir nicht ausschließlich den Return on Sales in den Blick nehmen, sondern müssen unsere Ziele anpassen", sagt Skodas Produktionschef Michael Oeljeklaus über die Zusammenarbeit der Volkswagen-Konzernmarken. (Bild: Skoda)

Herr Oeljeklaus, steht bei Ihnen eigentlich ein vollelektrischer Skoda Enyaq in der Einfahrt?

Ja, ein Enyaq Coupé RS iV. Es ist ein exzellentes E-Fahrzeug, das ideal ist für meinen Lebensmittelpunkt im Herzen von Prag. Erstens, weil ich ohne Emissionen, ohne Lärm durch den Stadtverkehr gleite. Und zweitens, weil E-Autos in Prag in sämtlichen Stadtteilen kostenlos parken dürfen – und Parken ist in Prag richtig teuer (lacht).

Die Frage rührt nicht von ungefähr: Skoda stellt im Eiltempo auf die Elektromobilität um, scheut keine Investitionen. Wo geht die Reise hin?

Wir beschleunigen unsere E-Offensive und bringen bis 2026 drei weitere Elektromodelle auf den Markt. Bis 2030 soll bei Skoda der elektrische Anteil in Europa bei 70 Prozent oder mehr liegen – so unser Plan. Übrigens haben wir auch gerade unseren Markenauftritt angepasst, mit neuer Designsprache und neuem Logo. Wir haben uns viel vorgenommen.

Und dabei spielt das Stammwerk in Mladá Boleslav eine große Rolle. Gerade erst wurde die Fertigung vom MEB-Batteriesystemen aufgenommen. Spüren Sie, dass das Standing der Marke Skoda im Konzern wächst?

Skoda ist in den vergangenen 30 Jahren zu einem verlässlichen Partner im Volkswagen-Konzern geworden. Das kann man vor allem daran sehen, dass wir als Marke inzwischen mehr Verantwortung innerhalb des Konzerns übertragen bekommen. Zum Beispiel für die Region Indien – ein herausfordernder Markt. Außerdem sind wir verantwortlich für die Plattform MQB 27, die etwa in Brasilien, China oder eben Indien läuft. Das zeigt: Man traut uns etwas zu, das gilt auch für die Elektromobilität.

Das klingt so, als könnte in Zukunft noch mehr Verantwortung auf Skoda zukommen …

Mit Thomas Schäfer an der Spitze der Kernmarke Volkswagen Pkw – der ja zuvor Skoda-Chef war – wird sicherlich das Thema Markengruppen mehr Bedeutung bekommen. Die Markengruppe Volumen setzt sich zusammen aus Volkswagen Pkw, Volkswagen Nutzfahrzeuge, Seat/Cupra und eben Skoda. In diesem Verbund werden wir künftig noch effizienter als bisher Aufgaben teilen, Synergien heben und in der Gruppe entsprechend Verantwortung tragen. Das wird ein deutlich integrierterer Ansatz.

Spüren Sie entsprechende Synergien auch im Bereich Logistik und Beschaffung? Coronapandemie, Halbleiterkrise und Ukrainekrieg stellen schließlich enorme Belastungen für globale Lieferketten dar.

Ich erinnere mich noch gut daran, als das Thema Halbleiterkrise aufkam. Das muss im Dezember 2020 gewesen sein. Da dachte ich zuerst noch, dass dies ein typischer Engpass ist, wie man ihn schon mal erlebt hat. Der hält ein paar Wochen oder im schlimmsten Fall wenige Monate an und danach beruhigt sich die Lage wieder. Doch dann kamen immer mehr Bauteile, die aufgrund fehlender Chips nicht gefertigt werden konnten, geradezu wie Pilze aus dem Boden. Inzwischen haben wir Sommer 2022 und das Thema ist noch immer nicht aus der Welt. Allerdings spüren wir erfreulicherweise eine leichte Verschnaufpause. Der August war vermutlich der erste Monat seit gut zwei Jahren, in dem wir wieder sämtliche Skoda-Werke an der Kapazitätsgrenze fahren konnten. Zuvor hatten wir noch jede Woche Absagen von Schichten in der Produktion. Doch das kann leider schnell wieder passieren. Weder Corona noch der Halbleitermangel oder der Ukrainekonflikt sind gelöst. Und die nächste Herausforderung zieht ja bereits auf …

Die unsichere Gasversorgung?

Exakt. Wir wissen nicht, wie das vierte Quartal in Bezug auf Gas aussehen wird. Wie jeder Autohersteller sind wir in der Produktion extrem abhängig davon. Diese vier Themen summieren sich auf und stellen uns vor enorme Unwägbarkeiten. Aber zu Ihrer Frage nach den Synergien: In Bezug auf Chips haben wir im Konzern natürlich entsprechende Verteilungsschlüssel und können nach Bedarf zentral die Bauteile auf die Marken verteilen. Da steht die Volumengruppe nicht unbedingt ganz oben auf der Prioritätenliste, sondern Marken mit noch höheren Ergebnisbeiträgen. Insofern denke ich schon, dass der Herbst nochmal etwas holprig werden könnte. Ich hoffe, dass wir Anfang 2023 zumindest eines der zuvor genannten Probleme endgültig gelöst haben werden.

Schauen wir auf die Fertigung. In Mladá Boleslav produzieren Sie MEB- und MQB-Modelle auf einer Linie. Auf welche Herausforderungen sind Sie dabei gestoßen?

Hier am Stammsitz fertigen wir den elektrischen Enyaq iV und den Octavia, unser Volumenmodell, im Werk Mladá Boleslav I auf einer Karosseriebaulinie, in einer Lackiererei und einer Montage. Die größte Herausforderung dabei sind die unterschiedlichen Gewichte. Die Karosserie des Octavia wiegt etwa 450 Kilogramm – die des Enyaq rund 200 Kilo mehr. Das liegt vor allem an der Steifigkeit, der Struktur, aber auch am Schutz der Batterie. In einem 58-Sekunden-Takt sind unsere Anlagen also dynamisch ganz unterschiedlichen Beanspruchungen ausgesetzt. Für diesen Bedarf mussten wir erheblich in den Umbau der Fabrik investieren. Ich habe im Konzern intensiv dafür gekämpft, dass wir dieses Modell hier am Stammsitz in Tschechien bauen. Mit Erfolg: Aktuell fertigen wir etwa 350 Enyaq am Tag. Im nächsten Jahr sollen es 500 sein, ab 2024 dann 800 pro Tag. Mit dem Octavia kann ich die Kapazitäten flexibel auffüllen. Unterm Strich ist die Fabrik so immer optimal ausgelastet.

Stichwort Mehrmarkenwerk: Können Sie sich vorstellen, dass in Mladá Boleslav perspektivisch auch der eine oder andere Seat oder Volkswagen vom Band rollt?

Das kann ich mir sogar sehr gut vorstellen. Wenn Sie einen Produktioner fragen, wie sein Werk idealerweise aussehen soll, dann wird er Ihnen sagen: Eine Plattform, drei Antriebsstränge, vier Farben, dann würden die Taktausgleichszeiten wegfallen. In Mladá Boleslav fertigen wir allerdings einen Verbrenner, dann einen Enyaq, dann zwei Octavia, dann ein Coupé und dann wieder fünf Octavia. An dieser Stelle kommen die besagten Mehrmarkenprojekte ins Spiel. Wenn der Konzern sämtliche seiner Werke so nah wie möglich an der Kapazitätsgrenze fahren will, sind solche Synergien unabdingbar.

Eine Kehrseite gibt es nicht?

Damit diese Mehrmarkenprojekte effizient funktionieren, dürfen wir nicht ausschließlich den Return on Sales in den Blick nehmen, sondern müssen unsere Ziele anpassen. Das ist im Konzern jedem bewusst und wir arbeiten gemeinsam mit Hochdruck daran. Ich bin ein großer Freund dieser Mehrmarkenidee – wenn die Verzielungen stimmen.

Große Ziele haben Sie sich auch bei der CO2-Neutralität Ihrer Werke gesetzt. Wie sieht Ihre Vision einer klimaneutralen Fabrik aus?

Aus dem Stadium der Vision sind wir schon lange raus. Unser Ziel ist es, in der zweiten Hälfte des Jahrzehnts alle Produkte, seien es Fahrzeuge oder Komponenten, hier in Tschechien CO2-neutral zu fertigen. Vrchlabí etwa ist bereits seit 2020 klimaneutral. Das Werk wird zum Beispiel ausschließlich mit grünem Strom betrieben. Und in Mladá Boleslav arbeiten wir mit unserem Dienstleister Sko-Energo derzeit daran, unser Kraftwerk hier künftig komplett CO2-neutral mit Holzhackschnitzeln zu betreiben. Da sprechen wir von Biomasse. Die tschechischen Wälder geben das durchaus her. Allerdings brauchen wir auch 500.000 Tonnen davon im Jahr.

Skoda Michael Oeljeklaus im Gespräch
Michael Oeljeklaus: „Wir wissen nicht, wie das vierte Quartal in Bezug auf Gas aussehen wird. Wie jeder Autohersteller sind wir in der Produktion extrem abhängig davon." (Bild: Skoda)

Eine moderne Fabrik ist nicht nur green, sondern vor allem smart. Wo steht Skoda in Sachen Industrie 4.0?

Mit dem Thema befassen wir uns bereits seit vielen Jahren. Wir haben eigens dafür das sogenannte FabLab gegründet, in dem wir die Digitalisierung der Produktion weitertreiben und erproben. Aktuell geht es für uns vor allem darum, aus riesigen Datenbergen die richtigen Schlüsse zu ziehen. Denn diese Daten zu sammeln, das ist das eine. Im Presswerk etwa fallen pro Sekunde tausende Daten von tausenden Sensoren an. Nun braucht es künstliche Intelligenz, die sich durch diese Informationsflut durcharbeitet. Darauf können wir zum Beispiel Anwendungen rund um die Predictive Maintenance aufbauen. Wenn uns die Anlage selbst sagen kann, dass ein Wälzlager mit hoher Wahrscheinlichkeit in einigen Tagen oder sogar nur Stunden ausfällt, dann ist das sehr wertvoll. Unsere Instandhalter gehen heute bereits mit Augmented Reality an die Anlagen und sehen am digitalen Zwilling, wo sich mögliche Engpässe anbahnen. Von dieser Technik bin ich ein großer Fan. Unsere Auftragsbücher sind prall gefüllt. Wir fertigen permanent am Kapazitätslimit. Ein verlorenes Fahrzeug ist ein verlorenes Fahrzeug. Das kann ich nicht mit einer Sonderschicht von Freitag auf Samstag wieder aufholen. Overall Equipment Efficiency ist also von extremer Bedeutung für uns. Im Idealfall läuft eine Anlage zu 100 Prozent in 24 Stunden. Das wird wohl nie gelingen. Aber es ist schon ein gewaltiger Unterschied, ob eine Karosseriebauanlage mit 85 oder mit 95 Prozent Verfügbarkeit läuft. Das ist nur ein Beispiel. Es gibt noch viele weitere.

Nur zu …

Unsere Autos sind längst teilautonom unterwegs. Warum brauche ich noch Heerscharen an Mitarbeitern, die die Fahrzeuge auf den Abstellplatz fahren? Das müssen die Autos selbst machen. Dafür brauchen wir aber sehr schnell reagierende Systeme. Und da kommt 5G ins Spiel. Wir arbeiten intensiv daran, unser Werksgelände mit 5G-Netz auszustatten, damit solche Anwendungen Realität werden können. Ein weiteres schönes Beispiel ist unsere Anwendung „Fata Morgana“. Während der Coronapandemie konnten wir Anläufe im Ausland nicht vor Ort begleiten. Also haben wir eine 3D-Welt entwickelt, mit der wir im Grunde vor Ort sein können. Wir können sogar aus der Ferne beispielsweise Reparaturen an Schaltschränken vornehmen. Solchen Entwicklungen hat Covid einen enormen Boost verschafft.

Sind diese Beispiele auch ein Boost für das gesamte Produktionsnetz von Skoda? Inwiefern ist etwa das Werk in Mladá Boleslav eine Blaupause für andere Fabriken?

Vor allem hier in Mladá Boleslav gibt es dieses Selbstverständnis, bei wichtigen Themen innerhalb der Skoda-Gruppe die Ersten zu sein. Da gibt es durchaus einen Wettbewerb der Werke untereinander und das ist auch gut so. Aber wir haben in der Vergangenheit auch immer wieder gesehen, dass aus anderen Standorten Innovationen hier an unseren Stammsitz wandern. Im indischen Werk in Pune etwa wurde eine neue Auftragstechnologie für Unterbodenschutz entwickelt, die deutlich günstiger und beim Material gleichzeitig verlustfreier als bisherige Lösungen ist. Das hat unsere Lackierer hier schon etwas gewurmt (lacht). Aber genau von diesem Ideenaustausch leben wir und den forciere ich auch ganz bewusst. Dann gibt es den Austausch zwischen den Konzernmarken untereinander, vor allem in der Volumengruppe. Christian Vollmer (Produktionsvorstand der Marke Volkswagen, Anm. d. Red.) kenne ich schon seit vielen Jahren, wir sind da auf einer Linie und haben uns von Anfang an große Offenheit und Transparenz geschworen.

Skodas Verantwortung für den indischen Markt ist bereits mehrfach angeklungen. Welche produkt- und fertigungstechnischen Herausforderungen stellt Indien an einen europäischen Autobauer?

Die Bedingungen in Indien erinnern mich sehr an China. Dort war ich von 2005 bis 2010 Technikvorstand für Volkswagen. Als ich kam, bauten wir damals 230.000 Autos im Jahr. Als ich ging, waren es über eine Million. Und ich erinnere mich an den Polo, der zunächst überhaupt nicht lief, mit einer Lokalisierung von 40 Prozent. Wir haben es geschafft, die Lokalisierung auf 85 Prozent zu erhöhen. Das war nicht einfach, es war eine Zeit, in der längst nicht alle wichtigen Zulieferer vor Ort waren. In Indien habe ich, was das betrifft, ein Déjà-vu. Denn wir haben von Anfang an gesagt: Wenn wir mit den vier Modellen, die wir dort bauen, Erfolg haben wollen, dann brauchen wir einen Anteil an Lokalisierung, der so hoch ist wie irgend möglich. Wir liegen aktuell bei 92 Prozent – und das ist mir eigentlich noch zu wenig. Die hohe Lokalisierung brauchen wir schon aus Kostengründen. Auf dem indischen Markt herrscht ein brutaler Preiskampf. Wenn Sie dort ein Auto produzieren und dafür die Teile oder auch die Anlagen aus Europa einführen wollen, dann lassen Sie es besser sein. Viele Hersteller haben sich aus dem Markt zurückgezogen. Aber wir sind uns sicher, dass wir es schaffen werden. Wir wollen das Vertrauen, das der Konzern in uns setzt, bestätigen.

Lassen Sie uns zum Abschluss auf den Faktor Mensch schauen. Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Beschäftigten in der Produktion diese ganzen Veränderungen mitgehen?

Im Juli dieses Jahres hatte ich das große Glück, 35 Jahre in diesem Konzern zu sein. Und wenn ich in über drei Jahrzehnten eines gelernt habe, sei es in Deutschland, China oder hier in Tschechien, dann das: Beton, Stahl, Eisen, Elektrik und Elektronik, Anlagentechnik, Gießereien und Presswerke kann sich jeder kaufen, der Geld hat. Der Mensch macht letztlich den Unterschied! Wir leben vom Wissen und Können unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Diesen Geist leben wir bei Skoda schon seit Jahren. Wir betreiben eigene Berufsschulen, Akademien und eine eigene Universität für die perfekte Ausbildung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Im Bereich Weiterbildung haben wir zum Beispiel ein Lean Center, das in den letzten Jahren etwa 20.000 Beschäftigte durchlaufen haben. Gerade diese schnelllebige Zeit erfordert lebenslanges Lernen. Es gibt keinen Tag, an dem ich nicht irgendetwas dazulerne.

Zur Person:

Skoda Michael Oeljeklaus Portrait

Michael Oeljeklaus ist seit 2010 Vorstand für Produktion und Logistik der tschechischen Volkswagen-Tochter Skoda. Zuvor hatte der studierte Maschinenbauer mehrere Positionen bei Volkswagen inne, unter anderem als Technischer Vorstand bei Shanghai Volkswagen in China (2005-2010), Technischer Geschäftsführer der Volkswagen Sachsen GmbH (2002-2005) und Leiter Anläufe Fahrzeugprojekte der Marke Volkswagen (2001-2002).

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