„Technologie ist kein Ersatz für Verständnis"

Magnus Olsson, einer der erfahrensten Produktionsmanager bei Volvo, steht vor der vielleicht größten Bewährungsprobe seiner Karriere. Seit mehr als 25 Jahren prägt der promovierte Strömungsmechaniker die technische DNA des schwedischen Herstellers – zunächst in der Entwicklung von Karosseriestrukturen, Aerodynamik und Fahrdynamik, später als Vice President für Qualität, Fahrzeugentwicklung und globale Anläufe. Heute leitet Olsson das Stammwerk im Göteborger Stadtteil Torslanda, wo sich die Produktionszukunft von Volvo entscheidet.

Denn hier entsteht der neue EX60, das erste Modell auf der SPA3-Plattform – ein Fahrzeug, das als technologischer Meilenstein gilt und über den Erfolg der nächsten Jahre entscheiden dürfte. Während Lackiererei, Montage und Logistik parallel modernisiert werden und ein völlig neuer Megacasting-Komplex entsteht, muss Olsson den laufenden Betrieb stabil halten, neue Prozesse etablieren und gleichzeitig den Serienanlauf des wohl wichtigsten Modells seit Jahren sicherstellen. Ein Spagat zwischen Transformation und Tagesgeschäft, den er mit ruhiger Konsequenz und tiefem Prozessverständnis zu meistern versucht.

Herr Olsson, welche technischen und organisatorischen Herausforderungen sehen Sie derzeit – sowohl für den traditionellen Produktionsbereich als auch für den neuen Megacasting-Komplex? 

Ich würde das in zwei Teile unterteilen. Einerseits müssen wir weiterhin 6.000 Fahrzeuge pro Woche im traditionellen Bereich produzieren, während gleichzeitig Lackiererei und Montage umgebaut werden. Das ist eine enorme Herausforderung, aber auch eine Chance, unsere Mitarbeitenden in Lean-Methoden und Kaizen zu schulen und sie stärker in Problemlösungsprozesse einzubinden. Beim Megacasting beginnen wir bei null, da diese Technologie völlig neu ist. Zwar gibt es Erfahrungen mit dem Gießen von Motorblöcken, doch die Dimension ist eine völlig andere. Deshalb kombinieren wir die Rekrutierung internationaler Spezialisten mit gezielten Schulungen unserer eigenen Mitarbeiter in kleineren Gießereien.

Das weltweite Produktionsnetzwerk von Volvo

Der schwedische Premium-Hersteller betreibt weltweit sechs eigene Fahrzeugwerke, drei davon in China. In unserem Überblick zeigen wir, wo der Autobauer weitere Werke betreibt und welche Modelle in den jeweiligen Fabriken gebaut werden.

Gleichzeitig wird die Batteriemontage aufgebaut. Wie wichtig ist die lokale Batterieproduktion für das Werk Torslanda – und wie wirkt sich die derzeitige Unsicherheit mit Novo/Northvolt auf Ihre Planung aus?

Für Torslanda gibt es keine direkten Auswirkungen, wir haben mehrere alternative Lieferwege. Grundsätzlich sind kurze Lieferketten immer vorteilhaft: Sie binden weniger Kapital und verbessern die Gesamtprofitabilität – egal, ob es sich um Batterien, Türen oder Stoßfänger handelt.

Wie verändert die Integration der Batterie in die Fahrzeugstruktur den Montageprozess? 

Wir fügen einen weiteren „Hochzeits“-Punkt hinzu. Neben der Verbindung von Karosserie und Fahrwerk wird nun auch die Batterie in der Linie montiert. Diese Einheit ist sehr sensibel, und der Takt der gesamten Produktion hängt stark davon ab, dass dieser Bereich reibungslos läuft.

Ein großer Umbau betrifft die Lackiererei. Welche Verbesserungen erwarten Sie hier? 

Das alte System war veraltet. Mit dem neuen Roll-Tauchverfahren steigern wir die Qualität, reduzieren Fehler in der Vorbehandlung und verbessern Nachhaltigkeit und Wasseraufbereitung deutlich.

Sie stehen regelmäßig mit den anderen Werkleitern der weltweiten Volvo-Standorte in Kontakt. Wie funktioniert dieser Austausch – und welche Themen stehen dabei im Fokus? 

Wir haben eine starke Gemeinschaft zwischen den Werk- und Produktionsleitern aller Volvo-Standorte weltweit. Wir treffen uns regelmäßig, um Best Practices auszutauschen – etwa zu Lean Management, Automatisierung, Führung oder Effizienzsteigerung. Jeder Standort bringt eigene Schwerpunkte ein, und gemeinsam entwickeln wir Standards weiter, die für alle Werke gelten.

Wie ist die Leitung im Werk Torslanda organisiert? 

Wir haben ein klares, mehrstufiges System: An der Spitze stehe ich als Werkleiter, darunter die sogenannten Shop Manager – also die Verantwortlichen für die einzelnen Produktionsbereiche wie Montage, Lackiererei oder Karosseriebau. Darunter folgen Linienmanager und Teamleiter. Diese Struktur stellt sicher, dass Entscheidungen schnell umgesetzt und Herausforderungen direkt angegangen werden können.

Wie sieht Ihr typischer Arbeitstag als Werkleiter aus?

Ich arbeite auf drei Ebenen: strategisch, taktisch und operativ. Ich trage die Gesamtverantwortung für das Budget einschließlich der Investitionen. Gemeinsam mit den Engineering- und Produktionsteams arbeite ich frühzeitig an neuen Produkten. Operativ gibt es klare Routinen: tägliche Gemba-Walks, zweimal tägliche Ergebnisrunden, Echtzeitkommunikation zwischen Schichtleitern und Teamführern. Das gewährleistet Transparenz und schnelles Handeln.

Wie unterscheidet sich die Arbeit in Schweden von anderen Regionen, etwa Osteuropa oder Asien? 

Natürlich ist das Lohnniveau hier höher als in vielen anderen Ländern. Das zwingt uns dazu, besonders effizient zu arbeiten, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Wir müssen also mehr über Prozessverständnis, Standardisierung und Mitarbeiterbeteiligung erreichen – nicht über reine Kostenvorteile.

Viele westliche Industrien stehen vor der Frage, wie sie Wettbewerbsfähigkeit und Beschäftigung sichern können. Wie sehen Sie diese Herausforderung? 

Das ist tatsächlich eine der großen Fragen unserer Zeit. Wenn wir industrielle Arbeitsplätze im Westen erhalten wollen, müssen wir zwei Dinge gleichzeitig schaffen: wettbewerbsfähig bleiben – und, wie gesagt, die Menschen in die Prozesse einbeziehen. Nur wenn die Belegschaft versteht, wie Prozesse funktionieren und wie man sie verbessern kann, erreichen wir kontinuierliche Verbesserung.

Sie sagten: „6.000 intelligente Mitarbeiter sind besser als jede KI.“ Dennoch: Wo setzen Sie bereits KI-Technologien ein? 

Wir haben ein kleines, spezialisiertes Team. Zwei Anwendungen sind besonders interessant: Erstens ein trainiertes Modell, das Instandhaltungsingenieure bei technischen Fragen unterstützt – auf Basis digitaler Handbücher und Lieferantendaten. Zweitens nutzen wir KI im Bereich Smart Maintenance, wo automatisch Wartungsaufträge ausgelöst werden, sobald Störungen auftreten. Beide Projekte laufen bereits im Pilotbetrieb.

Sie versuchen, mehr Aufgaben intern zu lösen. Können Sie ein Beispiel nennen? 

Ja, unsere Visualisierungstools in der Montage. Diese entwickeln wir selbst – mit unseren eigenen Spezialisten. Unter den 6.000 Mitarbeitenden gibt es viele, die in ihrer Freizeit programmieren. Dieses Potenzial fördern wir gezielt. So gewinnen wir Unabhängigkeit, Geschwindigkeit und Motivation.

Welche Fähigkeiten werden für die Belegschaft künftig wichtiger – und wie fördern Sie diese Entwicklung? 

Wettbewerbsfähigkeit entsteht, wenn Mitarbeitende den Wert standardisierter Arbeit verstehen. Früher wurden Standards von Ingenieuren fern der Produktion definiert – heute entwickeln die Teams sie selbst. Das stärkt Identifikation und Verantwortungsbewusstsein. Wir verlangen ein abgeschlossenes Abitur in Englisch, Schwedisch und Mathematik, um ein hohes intellektuelles Niveau zu sichern. Standardisierung ist die Basis für Lean-Methoden und kontinuierliche Verbesserung – und Voraussetzung, um Prozesse sinnvoll zu automatisieren.

Wie sehen Sie in diesem Zusammenhang die Rolle der Automatisierung? 

Automatisierung ergibt nur Sinn, wenn man die zugrunde liegenden Prozesse wirklich versteht. Wenn man versucht, etwas zu automatisieren, das man nicht vollständig beherrscht, löst man gar nichts. Der erste Schritt muss daher immer Prozessverständnis und Standardisierung sein. Erst danach sollte man automatisieren.

Heißt das, technologische Lösungen allein reichen nicht aus, um die Wettbewerbsfähigkeit westlicher Industrie zu sichern? 

Genau. Technologie ist ein Werkzeug – kein Ersatz für Verständnis. Wir können Roboter einsetzen, Cloud-Systeme übernehmen oder KI nutzen, aber ohne eine Kultur der Verantwortung, des Lernens und der kontinuierlichen Verbesserung bleibt es Stückwerk. Der Mensch ist der entscheidende Faktor.

„Wir waren die Pioniere in Volvos Elektrifizierungsstrategie"

Volvo-Werkleiter Stefan Fesser spricht im Interview über den Wandel in Gent: EX30-Hochlauf in Rekordzeit, smarte Logistik, KI-gestützte Prozesse und warum der Standort beim Thema Elektromobilität eine Vorreiterrolle einnimmt.

Sie selbst sind seit 25 Jahren bei Volvo. Was bedeutet es Ihnen persönlich, diese Aufgabe zu leiten? 

Ich komme von ABB und Daimler und habe einen Doktortitel in Strömungsmechanik. Ich begann mit aerodynamischer Simulation und war später für mehrere F&E-Bereiche verantwortlich – von der Karosseriestruktur über Fahrdynamik bis zur Sicherheit. Mittelgroße Volvo-Modelle sowie Polestar 1 und 3 gehörten ebenfalls zu meinem Verantwortungsbereich. Jetzt das Werk Torslanda in dieser Transformationsphase zu führen, ist eine einzigartige Erfahrung – herausfordernd, aber sehr erfüllend.

Der EX60 wird das erste Fahrzeug auf der neuen SPA3-Plattform sein. Bedeutet das zusätzlichen Druck angesichts der laufenden Umbauten? 

Ja und nein. Wir liefern bereits rund 40 Prozent des gesamten Produktionsvolumens von Volvo. Das ist eine große Verantwortung. Ein neuer Modellanlauf ist immer eine Herausforderung, denn wenn er nicht reibungslos gelingt, wirkt sich das auf die gesamte Organisation aus.

Der Start der Serienproduktion des EX60 rückt näher. Welche nächsten Schritte stehen bis zum Produktionsstart an? 

Der Start der Serienproduktion ist für Mitte nächsten Jahres geplant. In wenigen Wochen beginnen wir mit dem ersten Prototypendurchlauf, dem sogenannten Icebreaker – dem ersten Fahrzeug, das die komplette Linie durchläuft. Bisher wurden nur Pilotfahrzeuge außerhalb des Werks gefertigt. Diese Phase dient dazu, Prozesse zu validieren und die spätere Serienfertigung im Frühjahr zu verifizieren.

Und was machen Sie am Tag der Weltpremiere? 

Ich werde wahrscheinlich hier in der Fabrik stehen und sicherstellen, dass alles funktioniert. (lacht)