"Elektromobilität ist der einzig richtige Weg"

Herr Schwartz, was ging Ihnen durch den Kopf, als die Bundesregierung im Dezember 2023 plötzlich die Förderprämie für E-Autos gestoppt hat?

Uns war relativ schnell klar, dass das Auswirkungen auf die Nachfrage nach Elektrofahrzeugen haben würde. Viele Kunden, die die Prämie fest eingeplant hatten, haben den Kauf eines neuen E-Autos dann erst einmal hinten angestellt. Uns blieb also keine andere Wahl, als unsere Fahrweise an die Nachfrage anzupassen. Zum Glück hat sich die Situation in den vergangenen Wochen wieder etwas entspannt.

Wie ist der Schichtbetrieb aktuell geregelt?

In der MEB-Fertigung produzieren wir den ID.4, den ID.7 und den ID.7 Tourer im Zwei-Schichtbetrieb. Hinzu kommt eine Schicht für den Arteon Shooting Break.

Der ursprüngliche Plan sah vor, dass Sie in Emden im Drei-Schicht-Betrieb produzieren. Was heißt das für die Mitarbeiter, die sich wahrscheinlich auch darauf eingestellt haben?

Natürlich hatte das einen großen Effekt auf all unsere Mitarbeitenden. Alle Kolleginnen und Kollegen haben Monate der persönlichen Transformation hinter sich. Sie haben sich auf die Elektromobilität eingestellt und gefreut. Die geopolitischen Umstände und deren Auswirkungen auf unsere Fahrweise gehen da an niemandem spurlos vorbei.

Welche Einflüsse hatte die Umbauphase im Werk auf die laufende Produktion?

Die große Besonderheit unserer Transformation lag darin, dass wir das Werk bei voller Fahrt umgebaut haben. So haben wir zum Teil in den bestehenden Strukturen, wie der Lackiererei oder dem Karosseriebau, die Prozesse und Anlagen so angepasst bzw. erweitert, dass sie im Übergang für eine Parallelfahrweise von MEB- und MQB-Fahrzeugen und später für die reine MEB-Produktion genutzt werden können. Das hatte zunächst gravierende Einflüsse, die der Mannschaft vor Ort einiges abverlangt haben – die wir als Teamleistung aber gut gemeistert haben. Mit einer Gesamtinvestition von mehr als 1,3 Milliarden Euro haben wir den Standort Emden mit seiner langen Automobilbautradition zu einer der modernsten Automobilfabriken transformiert. Mit effizienten Prozessen, Greenfield-Strukturen sowie einer hochqualifizierten Mannschaft ist der Standort für die Zukunft gut zukunftssicher aufgestellt.

Fassen Sie bitte noch mal zusammen, was die größten Herausforderungen waren, um diesen Umbau jetzt erfolgreich abgeschlossen zu haben.

Die größte Herausforderung war Corona. Während der Pandemie gab es eine Phase, in der von heute auf morgen 1500 Baustellen-Mitarbeiter nicht mehr kommen konnten, weil sie in Deutschland aufgrund des verhängten Beherbergungsverbots keine Übernachtungsplätze mehr hatten. Viele Kollegen mussten zurück in ihre Heimatländer, in denen ihre Firmen ansässig sind. Das war hart. Erschwerend hinzu kam der Teilemangel. Uns fehlten beispielsweise zeitweise hunderte Kilometer Kabel, um die Fabrik im Zeitplan umbauen zu können.  Dann kamen geopolitischen Themen hinzu, wie etwa der Krieg in der Ukraine. All das hat uns während der Transformation in eine Art Dauer-Task-Force-Modus versetzt.

So viel zum Umfeld. Wie verhielt es mit den Mitarbeitern?

Die größte Herausforderung in der Transformation war es, die Beschäftigten mitzunehmen. Ein großer Teil der Mitarbeitenden war sofort begeistert und motiviert dabei. Wir haben aber über die Zeit auch gemerkt, dass es Mitarbeiter gibt, die sich mit den Neuerungen, den neuen Strukturen und dem veränderten Arbeitsumfeld schwer getan haben. Rückblickend muss ich gestehen, dass ich das ein bisschen unterschätzt habe. Unser Ziel ist es daher nach wie vor, stabile Teamstrukturen aufzubauen, ein adäquates Arbeitsumfeld zu schaffen sowie die Belegschaft gezielt für die neuen Aufgaben zu qualifizieren. Wir stellen den Menschen konsequent in den Mittelpunkt unserer Transformation – mit all den Herausforderungen, die das mit sich bringt.

Was sind das für Herausforderungen?

Viele Mitarbeiter haben über Jahre, wenn nicht sogar Jahrzehnte, am gleichen Arbeitsplatz und im gleichen Team gearbeitet. Und plötzlich ändert sich das Team, der Vorgesetzte, die Aufgabe. Sogar der Anfahrtsweg und die Waschkauen sind neu. Man darf nicht unterschätzen, was das für manch einen Beschäftigten bedeuten kann.  Dagegen ist es vergleichsweise einfach, das Werk nur rein technisch umzubauen.

Wie war die Stimmung, als Anfang März der Passat endgültig weg war aus Emden?

Emotional.

Inwiefern?

Es war uns wichtig, dass sich jedes Team vom letzten Passat aus Emden “verabschieden” kann. Wir haben das letzte Fahrzeug in der Produktion bei allen Fertigungsschritten begleitet und haben das mit Film- und Fotoaufnahmen dokumentiert. Die Bilder machen deutlich, wie viel Stolz bei den Mitarbeitern dabei war, aber auch wie traurig sie waren. Einige Mitarbeiter haben wahrscheinlich ein Leben lang mit dem Passat gearbeitet. Dementsprechend emotional war der Abschied für manch einen Beschäftigten.

Wenn man mal den Vergleich zieht mit den ID-Modellen, bei denen es immer noch sehr starke Berührungsschwierigkeiten gibt: Den Mentalitätsbezug, den man beim Passat hatte, kann man ja nicht erzwingen. Dennoch kann es doch nur so gehen, dass man zuallererst mal die Leute mitnimmt, die die Autos bauen. Wie kann das gelingen?

Ja, das ist in der Tat eine wichtige Aufgabe. Ich glaube schon, dass sich unsere Belegschaft mittlerweile mit den hier am Standort gebauten Elektrofahrzeugen identifiziert. Zum einen mit dem ID.4, aber erst recht mit dem ID.7.Zum einen, weil wir der einzige Standort sind, der dieses Modell baut. Zum anderen haben wir das Fahrzeug in der Projektphase stark beeinflusst.  Und zwar nicht nur im Sinne verbesserter Fertigungsprozesse, Stichwort Design für Manufacturing, sondern auch in Sachen Anmutung, Qualität und Wertigkeit.

Und das nimmt die Mitarbeiter auf ähnliche Weise emotional mit?

Das macht die Mitarbeiter stolz, denn sie haben Einfluss darauf genommen. Der ID.7, sowohl die Limousine als auch der Tourer, wird das Produkt sein, bei dem die Emder sagen: 'Das ist unser Produkt. Da steckt das Herz von Emden drin und der Stolz.' Ich glaube, wenn man das Fahrzeug sieht, erkennt man das auch. Die Bewertungen dieses Fahrzeugs in den Fachzeitschriften sind gut und die Kunden sind begeistert. Die Grundvoraussetzungen sind gegeben, dass dieses Produkt ein würdiger Nachfolger des Passat wird.

Sie haben schon gesagt, es gab von hier aus viele Einflüsse auf die letztliche Ausrichtung des ID.7. Aber wie sieht es grundsätzlich im täglichen Arbeitsleben aus, welche Möglichkeiten gibt es, um selbst vom Shopfloor aus Verbesserungen vorzunehmen?

Unsere Prozesse kontinuierlich zu verbessern, ist Teil unseres Tagesgeschäftes - das zeigt sich durchgängig in allen Bereichen bis hin zum Fertigungsmitarbeiter. Wir setzen hierbei auf ein effektives Shopfloor-Management: wir haben tägliche Verbesserungs- und Abstellprozesse implementiert, um technische oder prozessuale Optimierungen konsequent und zeitnah umsetzen zu können. Mitarbeiter können so direkt Einfluss nehmen und Vorschläge machen.

Was zeichnet die neue Montage hier in Emden aus?

In Emden haben wir eine sehr kurze Montagelinie, eher vergleichbar mit dem, was wir heute aus chinesischen Werken kennen. Nach dem Kernprozess des Fahrzeugaufbaus folgt ein schlanker Finish-Prozess, der die Endabnahme, die Prüfung aller Aggregate sowie die Software- und Inbetriebnahmen umfasst. Mit dieser kompakten Lösung haben wir die Grundvoraussetzungen für einen effizienten Montageablauf bis zum End-of-Line geschaffen. In der alten Struktur hatten wir zwei sehr lange Montagelinien, jede anderthalbmal so lang wie die neue. Das zu optimieren, war Kernziel bei der Planung und Realisierung der neuen MEB-Montage.

Welche Verbesserungen für die Mitarbeiter bringt die neue Montage mit sich?

Im Fokus stand für uns neben der umfangreichen fachlichen Qualifizierung aller Mitarbeitenden vor allem die präventive und langfristige Gesunderhaltung aller Beschäftigten. Die Reduzierung von Lärmemissionen, die Verbesserung des Klimas, eine dem Biorhythmus angepasste LED-Arbeitsplatzbeleuchtung sowie die konsequente Umsetzung ergonomischer Maßnahmen in der Montage tragen dazu bei.
Insbesondere die Themen Ergonomie – beispielsweise in Bezug auf Arbeitshöhen und den Zugang zum Fahrzeug – aber auch die allgemeinen Wärme-, Geräusch-, und Lichtbedingungen in den 60 Jahre alten Hallen haben uns in der alten Montage viel beschäftigt. All das haben wir für ein bestmögliches Arbeitsumfeld in der neuen Halle angepasst.  

Haben Sie ein Ziel bezüglich der Automatisierungsquote?

Im Moment liegt die Automatisierungsquote in Emden in der Montage bei etwa 15 Prozent, Karosseriebau und Lackiererei liegen deutlich über 90 Prozent. Dabei ist die Automatisierung nur einer von vielen Aspekten, die unsere Montage effektiv und den Standort damit zukunftsfest machen. Andere, wie die Kompaktheit der Montagelinie, habe ich bereits ausgeführt. In Summe aller Aktivitäten sind wir mit unserer jetzigen Montage gut aufgestellt.  

In der Werkslogistik ist dagegen sehr viel automatisiert, was natürlich ein extremer Kostenfaktor ist. Können Sie den Stellenwert dieser Logistikkomponente erläutern, insbesondere in Bezug auf den Standort hier am Hafen, der eine Besonderheit des Emdener Werks darstellt?

Mit einem Invest von rund 100 Millionen Euro haben wir die Effizienz unserer logistischen Prozesse durch die konsequente Erhöhung des Automatisierungsgrades, die Reduzierung externer Lagerflächen sowie die Kombination von Straße und Schiene massiv gesteigert. Wir haben die Logistik im Werk wieder zentralisiert und dahin geholt, wo sie gebraucht wird: in die Nähe der Montage. Damit setzen wir Maßstäbe in der Marke Volkswagen – und all das ist Teil unseres Aufgabenspektrums.

Der Emder Hafen hat natürlich eine immense Bedeutung für den Konzern und damit auch für den Wirtschaftsstandort Emden – wenngleich er nicht in der operativen Verantwortung des Werkes liegt. Von hier aus werden Fahrzeuge des gesamten Konzerns auf ihre Reise in die Welt gebracht. 1,3 Millionen allein im vergangenen Jahr und die Weiterentwicklung des Hafengeschäftes geht rasant weiter.

Inwieweit gibt es VW-internen Austausch? Emden und Zwickau sind die einzigen Standorte, die komplett für die Elektromobilität vorgesehen sind. Wie läuft die Zusammenarbeit? Gibt es Konkurrenzdenken?

Ganz im Gegenteil: Wir nutzen die Vorteile des Produktionsnetzwerkes intensiv und leben eine gute Zusammenarbeit.

Zu wenige Leute kaufen die Elektroautos, da könnte man sich fragen, warum VW überhaupt zwei Standorte braucht. Man könnte von außen denken, dass an einem Standort perspektivisch die Lichter ausgehen könnten, wenn die Nachfrage nicht steigt.

Wie gesagt, nutzen wir die Vorteile, die uns unser Netzwerk bietet, tagtäglich: Mit Beginn unserer Transformation haben wir rund 300 Mitarbeiter aus Emden nach Zwickau geschickt, damit sie vor Ort in den Prozessen, am Produkt mitarbeiten und zu Multiplikatoren ausgebildet werden konnten. Ihr Wissen haben sie anschließend an die Emder Kollegen weitergeben können. Seitdem haben diese Netzwerke den Austausch gefördert. Es waren nicht nur Mitarbeiter aus der Fertigung vor Ort, sondern auch Meister, Führungskräfte, Instandhalter, Planer und Sachbearbeiter. Unsere Mitarbeiter, die in der frühen Phase die Vorserien bauten, waren in den Pilot-Hallen vor Ort willkommen – gleiches gilt hier in Emden auch für die Kollegen aus Zwickau.

Es wäre vermutlich auch doppelt schwer, wenn in der aktuellen Situation auch noch Neid oder Konkurrenz die Stimmungslage prägen würden. Wie sieht der Austausch darüber hinaus aus?

Wir haben eine weltweite MEB-Community mit Kollegen aus Emden, Zwickau, Chattanooga und Foshan (China). Dieser systematische Austausch dient dem voneinander Lernen. Wenn irgendwo ein Problem auftaucht, wird es sofort weitergeleitet. Wir haben beispielsweise gerade über den Shopfloor-Prozess gesprochen: Wenn jemand ein Problem hat, fragt er nicht nur intern, sondern ruft auch bei den Kollegen in Zwickau an, um zu erfahren, ob sie das Problem kennen und eine Lösung haben. Dieser Austausch wird unmittelbar durchgeführt. Das haben wir von Anfang an intensiv gefördert. Wir denken immer im Netzwerk, als ein Unternehmen mit gemeinsamen Zielen. Das verbindet uns und hilft, gemeinsam besser zu werden.

Die drei Schlagworte, die in der Branche immer wieder fallen, sind lean, green und digital. Sind diese Begriffe für Sie im täglichen Geschäft relevant, oder haben Sie andere Herausforderungen?

Natürlich spielen diese Themen auch bei uns in Emden eine wichtige Rolle. Lean production, also eine schlanke Produktion, ist fest verankert und Teil unserer Produktions-DNA: Wir stellen unsere Prozesse aktiv genauso auf, dass sie schlank und verschwendungsarm sind. Das ist besonders in einem so umfangreichen Transformationsprozess unerlässlich. Auch die Digitalisierung ist fester Bestandteil unserer Produktionsstrategie – in Emden setzen wir in der Produktion weiterhin konsequent auf Zukunftstechnologien und Digitalisierung. Bilderkennende und –verarbeitende Technologien, Sprachsteuerungen sowie cloud- und datenbasierte Fehlererkennung erhöhen die Effizienz der einzelnen Fertigungsgewerke um ein Vielfaches, aber auch bei Shopfloor- und Fabriksteuerungssystemen spielt die Digitalisierung eine wichtige Rolle.

Inwiefern?

Wir sind das erste fahrzeugbauende Werk, das SAP einführt, und zwar die neueste Version SAP-H. Viele Systeme, die wir heute im Unternehmen nutzen, haben ihre Ursprünge in Emden. Das Thema begleitet uns täglich, im Kleinen wie im Großen. Ob es nun die Einführung von SAP ist oder kleinere Shopfloor-Systeme – letztes Jahr haben wir beispielsweise jedem Teamsprecher eine Grundausstattung für die digitale Kommunikation zur Verfügung gestellt, sodass er seine Teamgespräche digital unterstützt durchführen kann.

Wie wollen Sie den CO2-Fußabdruck Emdens reduzieren?

Auch beim Thema „green“ sind wir hier ganz vorne mit dabei: Mit klarem Fokus auf E-Mobilität und erneuerbare Energien senken wir unsere Emissionen massiv und dauerhaft. In Emden werden wir unsere Vision einer CO2-neutralen Fabrik bis zum Jahr 2030 umsetzen. Wichtige Eckpfeiler sind die direkte Einbindung von Wind- und Solarenergie sowie die Nutzung effizienter Batteriespeicher. So geht Volkswagen in Emden als größter industrieller Arbeitgeber der Region verantwortungsvoll in die Zukunft. Auch das ist ein Wandel, der nicht ohne Herausforderungen ist. Aber jetzt ist die Zeit reif und ich bin überzeugt davon, dass wir bis zum Ende des Jahrzehnts unsere Vision in die Realität umgesetzt haben werden.

Was motiviert Sie, als Werkleiter voranzugehen?

Es sind hauptsächlich drei Dinge. Erstens: Ich war von Beginn an mit Herzblut dabei, als wir uns 2016 bei Volkswagen für den Weg in die Elektromobilität entschieden haben. Ich bin überzeugt, dass es der einzig richtige Weg ist. Der zweite Punkt, er mich antreibt, ist die Sicherung von Arbeitsplätzen in Deutschland. Hier in Emden wollen wir zeigen, dass man einen wettbewerbsfähigen Fertigungsstandort gestalten kann. Und drittens: Die Dekarbonisierung des Standortes ist ein absolutes Herzensthema für mich. Die Voraussetzungen hier im hohen Norden sind ideal; vielleicht können wir sogar so eine Art Musterprojekt für Deutschland werden.

Das heißt, Sie sehen Ihre Zeit hier, obwohl die Verbrenner nahezu weg sind und das Projekt hier erstmal abgeschlossen ist, noch nicht als beendet an?

Ich glaube, dass es dabei weniger um einzelne Personen geht, sondern vielmehr um das gemeinsame Ziel. Wir haben hier am Standort noch einiges vor – und ich setzte dabei darauf, dass alle Strukturen und Prozesse, die wir in den vergangenen fünf Jahren aufgebaut haben, nachhalten und langfristig wirksam sind.