Die Automotive Mittelstandsstudie 2026 von Roland Berger zeigt einen auffälligen Widerspruch: Viele kleine und mittlere Zulieferer schätze die Lage ihrer Branche als schwierig ein, deuten ihre eigene Position aber deutlich positiver. Dies geschieht in der eine Phase, in der der Druck durch sinkende Volumina, knapperes Kapital und die erwartete Konsolidierung steigt. Automobil Produktion konnte die Studie vorab exklusiv einsehen und mit Matthias Nagl, einem der Autoren, über die Ergebnisse sprechen.
Die ausführlichen Ergebnisse der Studie lesen Sie hier.
Im Interview erklärt er, warum das sogenannte Reality Gap für viele Unternehmen gefährlich werden kann, weshalb Zulieferer nicht automatisch auf Hilfe der OEMs hoffen sollten und welche Rolle Private Equity bei der anstehenden Marktbereinigung spielen könnte. Außerdem spricht Nagl darüber, welche Unternehmen besonders unter Druck geraten dürften, er dem deutschen Zuliefermittelstand trotz des Strukturwandels aber weiterhin Chancen zutraut.
Herr Nagl, welches Ergebnis der Studie hat Sie persönlich am meisten überrascht?
Am meisten hat uns der Reality Gap überrascht: Auf der einen Seite sehen mehr als 70 Prozent der Befragten kleinen und mittleren Zulieferer die Marktsituation als wirklich schwierig. Gleichzeitig sagen 59 Prozent, dass sie besser positioniert seien als ihre direkten Wettbewerber. Das ist rein statistisch schon schwierig. Das zeigt, dass das Problembewusstsein mit Blick auf die gesamte Branche durchaus vorhanden ist. Die Ableitung daraus, was die Situation für die eigene Neuaufstellung und die eigene Ausrichtung bedeutet, ist aber offensichtlich noch nicht überall angekommen. Das sehen wir auch außerhalb der Studie in vielen Gesprächen. Viele Unternehmen bewegen sich weiterhin in Strukturen, die von zwei Jahrzehnten mehr oder weniger kontinuierlichen Wachstums geprägt wurden. Natürlich gab es immer wieder Dellen und Krisen, insgesamt war Automotive aber immer ein Wachstumsmarkt, getragen unter anderem von der sehr starken Nachfrage aus China.
Beim Lesen der Studie musste ich an Autofahrer denken: Fast jeder hält sich selbst für einen guten Fahrer, während die anderen die Fehler machen. Ist der Reality Gap auch ein Stück weit menschliches Verhalten?
Ich würde es nicht zu stark psychologisieren. Die Anforderungen, die jetzt auf die Unternehmen zukommen, sind strukturell sehr schwer zu beantworten. Automobilkomponenten waren immer High-Volume-Produkte. Werke, Maschinen, Entwicklungsorganisationen und die gesamten Strukturen dahinter sind entsprechend auf bestimmte Stückzahlen ausgelegt. Wenn Unternehmen nun mit starken und teilweise schwer planbaren Volumenrückgängen konfrontiert werden, funktionieren Business Cases und Entscheidungen aus der Vergangenheit nicht mehr. Unternehmen müssen sich auf kleinere Volumina einstellen und teilweise Produkte neu entwickeln. Das ist eine strukturelle Veränderung, die in vielen Entscheidungs- und Denkprozessen noch nicht vollständig angekommen ist. Neu sind aber die Überkapazitäten und der zunehmende Wettbewerb aus China. Viele strukturelle Probleme in Europa wurden lange durch den Erfolg in China überdeckt. Dadurch waren die Schmerzen weniger sichtbar oder konnten aufgeschoben werden. Doch das funktioniert inzwischen nicht mehr.
Was bedeutet das konkret für die Strategie mittelständischer Zulieferer?
Wir sagen, dass Unternehmen sich wieder ein Stück auf Ihre technologischen Stärken rückbesinnen und ihr Portfolio sowie ihre Kompetenzen breiter betrachten sollten. Sie sollten sich nicht ausschließlich als Automotive-Spezialisten verstehen, sondern auch als technologisch fortgeschrittene Industrieunternehmen, die andere Branchen bedienen können. Das ist natürlich leichter gesagt als getan. Wenn ein Unternehmen 20, 30 oder 40 Jahre ein bestimmtes Teil produziert hat und dieses plötzlich nicht mehr in den bisherigen Stückzahlen benötigt wird, lässt sich das Geschäftsmodell nicht von heute auf morgen umstellen. Hinzu kommen Investitionen aus der Vergangenheit: Werke, Anlagen und Maschinen wurden auf bestimmte Volumina ausgelegt. Gleichzeitig besteht weiterhin Transformationsdruck. Produkte müssen etwa an Elektrifizierung und neue Softwarearchitekturen angepasst werden. Automotive bleibt trotz sinkender Stückzahlen ein hochvolumiger Hightech-Markt, der hohe Investitionen verlangt. Genau da kommen wir sehr schnell zur Frage der Finanzierung.
Viele Zulieferer gehen davon aus, dass ihnen ein OEM oder Tier-1-Kunde im Krisenfall zur Seite springt. Ist diese Hoffnung möglicherweise selbst Teil des Reality Gaps?
Das wird bei einem OEM nicht aus dem Bauch heraus entschieden, sondern sehr genau im Risikomanagement bewertet. Wenn ein Lieferant für eine Komponente wichtig ist und Schwierigkeiten bekommt, schaut der Fahrzeughersteller beispielsweise, welche weiteren Komponenten, Fahrzeuge und Standorte von diesem Lieferanten abhängig sind. Es kann einen Dominoeffekt geben: Wenn ich einem Lieferanten an einer Stelle Volumen entziehe, kann das seine Liquiditätssituation als Ganzes gefährden und damit wiederum andere Werke und Produkte betreffen. Deshalb wird sehr genau analysiert: Wie hoch ist das Insolvenzrisiko? Hilft es vielleicht, ein bestimmtes Werk abzusichern? Müssen rechtliche Strukturen geschaffen werden, damit kein Dominoeffekt entsteht. Wenn der OEM den Eindruck hat, dass ein Zulieferer seine strukturellen Probleme selbst nicht im Griff hat und sie auch nicht lösen kann, wird niemand sagen: Wir schießen heute Geld nach und schauen in einem Jahr, ob wir noch einmal nachschießen müssen. Dann erwartet man klare strukturelle Veränderungen. Geschieht das nicht, wird die Beziehung langfristig auslaufen und der OEM wird alternative Zulieferer suchen, die strukturell solider dastehen.
Was muss ein Zulieferer mitbringen, um für einen OEM gewissermaßen „systemrelevant“ zu bleiben?
Er muss technologische Alleinstellungsmerkmale bieten, die für den Fahrzeughersteller wettbewerbsrelevant sind. Alternativ kann das eine Kostenposition sein, bei der der OEM sagt: Das bekomme ich anderswo nicht besser. Gleichzeitig braucht der Zulieferer Finanzierungsstrukturen, die dem OEM nicht alle zwölf oder 18 Monate erneut Schwierigkeiten bereiten. Unternehmen müssen also ihre Strukturen anpassen, ihre Finanzierung sicherstellen und zugleich weiter auf Innovationen setzen.
Eine Möglichkeit der Finanzierung ist Private Equity. Warum ist die Skepsis demgegenüber im Mittelstand weiterhin so groß?
Das sind teilweise sehr unterschiedliche Welten. Bei Private Equity Investoren ist der Gedanke vorherrschend von Beginn an über den Exit nachzudenken. Gerade im mittelständischen Umfeld bei familiengeführten oder Unternehmen in Familieneigentum beißt sich das mit dem eigenen Selbstverständnis. Es entsteht Restrukturierungsdruck und es gibt einen Verlust unternehmerischer Unabhängigkeit. Oft werden dann auch Interimmanager oder Value-Creation-Experten eingebracht, die solche Programme treiben. In der Wahrnehmung ist das ein Verlust eigener Handlungsfähigkeit. Auf der anderen Seite müssen aber auch Private-Equity-Unternehmen lernen, wie Automotive funktioniert. Die Kundenbeziehungen unterscheiden sich von vielen anderen Branchen. Wir haben Beispiele erlebt, in denen mit sehr aggressiven Verhandlungsforderungen gearbeitet wurde, weil man glaubte, den Druck über die Supply Chain stark ausnutzen zu können. Partnerschaften in der Automobilindustrie funktioniert so nicht und da kann man sehr viel Vertrauen zerschlagen. Trotzdem kann Private Equity ein Weg sein. Dafür müssen sich aber beide Seiten hinsichtlich Denkweise und Zielsetzungen annähern.
95 Prozent der Befragten erwarten eine deutliche Konsolidierung. Das kann Übernahmen, Fusionen, Insolvenzen oder komplette Marktaustritte bedeuten. Wer gerät besonders unter Druck und wer könnte profitieren?
Unter Druck geraten sicherlich kleinere und mittelgroße Zulieferer mit starken Abhängigkeiten und einem überschaubaren Kundenstamm. Wenn ein Werk beispielsweise zu 100 Prozent von einem Kunden abhängig ist und dieser Kunde entscheidet, einen Auftrag nicht zu verlängern, steht sofort ein ganzes Werk auf dem Prüfstand. Liefert dieses Werk keinen positiven Cashflow mehr, kann das schnell dazu führen, dass der gesamte Werksverbund oder das Unternehmen in Schieflage gerät. Problematisch ist vor allem eine sehr einseitige Aufstellung in Verbindung mit schwacher Eigenkapitalausstattung und begrenztem Zugang zu weiterem Kapital. Profitieren können dagegen Unternehmen mit einer klaren Technologieposition und einem breiteren Kundenportfolio. Wenn sie über die notwendigen Finanzmittel verfügen, können sie auch als aktive Konsolidierer auftreten und Teile anderer Unternehmen übernehmen. Wenn das Gesamtvolumen des Marktes nicht wächst, kann Wachstum eben auch über Zukäufe entstehen.
Wird diese Konsolidierung immer als große Übernahme oder Insolvenz sichtbar werden?
Nein, vieles wird leise passieren. Kleine und mittelständische Unternehmen werden ihr Portfolio weiterentwickeln und möglicherweise stärker in andere Branchen gehen. Das sieht man teilweise schon heute. Die Beschäftigung in der Automobilindustrie ist bereits zurückgegangen, und wenn man die angekündigten Arbeitsplatzprogramme einbezieht, dürfte sich dieser Prozess fortsetzen. Das sind häufig keine spektakulären Ereignisse, sondern ein stiller, schleichender Prozess.
Lässt sich sagen, dass klassische Verbrenner-Zulieferer stärker gefährdet sind als Unternehmen aus der Elektromobilität?
So einfach würde ich es kurz- und mittelfristig nicht sehen. Gerade mittelständische Unternehmen werden immer auch Nischen mit kleineren Volumina finden. Gleichzeitig war die Erwartung an den Hochlauf der Elektromobilität in den vergangenen Jahren deutlich größer als das, was dann tatsächlich eingetreten ist. Unternehmen haben dafür Strukturen aufgebaut, die heute teilweise noch unterausgelastet sind. Außerdem wurden Projekte häufig sehr aggressiv eingepreist. Deshalb sind die Margen gerade bei großen Projekten teilweise wirklich schlecht, zumindest bei den ersten Fahrzeuggenerationen. Deshalb würde ich die Risiken nicht einfach an „neue Technologie versus alte Technologie“ festmachen. Auch neue Softwarearchitekturen können beispielsweise dazu führen, dass bislang sehr einfache Standardbauteile plötzlich neue Anforderungen erfüllen müssen. Ein Zulieferer muss sein Standardprodukt dann in eine Architektur integrieren, mit der er möglicherweise wenig Erfahrung hat und für die seine Entwicklungsteams nicht richtig aufgestellt sind. In den neuen Technologien wurde teilweise erhebliches Lehrgeld bezahlt, und das schlägt sich auch in schwachen Margen nieder.
Wie optimistisch sind Sie persönlich für die Zukunft des deutschen Automobilzuliefer-Mittelstands?
Auf der einen Seite müssen wir ganz klar von einem Strukturwandel sprechen. Deutschland und insbesondere die mittelständischen Unternehmen haben in den vergangenen Jahrzehnten sehr stark vom globalen Wachstum profitiert, insbesondere auch von China. Dieses Umfeld ist aus den bekannten Gründen vorbei. Auf der anderen Seite sehe ich ein enorm starkes Know-how- und Kompetenzfundament, gerade bei mittelständisch geprägten Unternehmen. Sie sind häufig flexibler darin, ihr Portfolio neu aufzustellen – bei Produkten, Dienstleistungen und auch bei den Endmärkten. Das ist für sehr große Tier-1-Unternehmen schwieriger, deren gesamte Struktur auf Automotive ausgerichtet ist und die das nicht von heute auf morgen verändern können. Diese Flexibilität ist bei kleinen und mittelständischen Unternehmen größer. Außerdem muss ein neues Geschäft für sie nicht immer sofort Millionenstückzahlen erreichen. Sie verfügen über eine international sehr gute Kompetenzbasis, fähiges Management, qualifizierte Fachkräfte und eine gewisse Flexibilität.
Könnte Defence für einen Teil dieser Unternehmen ein Rettungsanker sein?
Für einzelne Unternehmen sicherlich. Im Verteidigungssektor sind die Volumina allerdings deutlich kleiner. Deshalb wird dieser Markt bei Weitem nicht alles auffangen können, was im Automotive-Bereich wegfällt. Zudem dauert es vergleichsweise lange, bis der steigende Bedarf tatsächlich durch die Lieferketten bis zu kleineren Zulieferern durchsickert. Aber wenn es darum geht, sich auf Basis vorhandener technologischer Kompetenzen neu aufzustellen, ist Defence eine der Optionen.
