„Qualität und Geschwindigkeit dürfen kein Gegensatz sein“

Herr Krepp, Qualität schwingt in der Autobranche ständig mit. Aber was bedeutet der Begriff für Sie heute ganz grundsätzlich?

Qualität ist überall: in Prozessen, im Produktverständnis und auch in der Einfachheit der Dinge. Ich finde einen Spruch charmant, den man in den USA häufiger hört: If it’s not easy, it’s broken. Wenn ein Kunde ein Produkt nicht versteht, ist das für ihn ebenfalls ein Qualitätsproblem. Das Spektrum reicht von der Grundqualität – also der Frage, ob ein Fahrzeug technisch sicher und zuverlässig ist – bis zu Softwarefehlern, Over-the-Air-Updates oder der Bedienung. All das ist Qualität. Und dieses Verständnis entwickelt sich ständig weiter.

Sie sind seit mehr als drei Jahrzehnten im Unternehmen. Wenn Sie auf Ihre Anfänge zurückblicken: Hat sich Ihr eigenes Verständnis von Qualität ebenfalls verändert?

Es ist vor allem immer mehr dazugekommen. Vor 34 Jahren habe ich als Industriemechaniker-Lehrling angefangen. Damals war Qualität für mich sehr konkret: Beim Feilen eines U-Stahls hat man die Spezifikation mit den vorgegebenen Toleranzen erreicht – oder eben nicht. Ähnlich habe ich auch die Fahrzeugqualität gesehen: Bauqualität, Spaltmaße, technische Zuverlässigkeit. Diese Grundlagen müssen nach wie vor stimmen. Aber vor 40 Jahren war ein Kunde schon froh, wenn er mit dem Auto über die Alpen nach Italien gefahren ist und der Motor oder der Kühler durchgehalten hat. Heute ist das selbstverständlich. Niemand ruft mich begeistert an und sagt: Ich bin auf Sardinien angekommen und das Auto ist nicht liegen geblieben. Zugleich schreiben mir Menschen nach Unfällen, dass ihnen nichts passiert ist. Auch Sicherheit ist Qualität. Heute kommen viel stärker Themen wie UX/UI viel dazu: Wie intuitiv lässt sich ein Fahrzeug bedienen? Wie gut ist es auf den jeweiligen Markt zugeschnitten? Diese Perspektive hat sich in den vergangenen Jahren enorm erweitert.

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Dann geht es nicht mehr nur darum, dass der Kunde ankommt, sondern auch darum, wie er das Fahrzeug erlebt?

Absolut. Deshalb muss Qualität heute viel früher im Entwicklungsprozess mitgedacht werden. Früher hat die Qualitätssicherung ein Fahrzeug oft zum ersten Mal gesehen, wenn ein Prototyp oder frühes Vorserienfahrzeug bereits auf den Rädern stand. Dann konnte man noch feststellen, dass ein Knopf unpraktisch sitzt, ein Cupholder fehlt oder es keine vernünftige Ablage für die Brille gibt – für viele Änderungen war es aber schon zu spät. Heute sitzen wir mit den Designern in der Sitzkiste und arbeiten stärker mit Daten statt mit Bauchgefühl. Wenn sehr viele Kunden uns sagen, was ihnen gefällt und was nicht, können wir das schon in der Entwicklung berücksichtigen. Qualität kostet aus meiner Sicht nichts – schlechte Qualität kostet.

Auf dem Papier lassen sich Prozesse und Standards ziemlich sauber beschreiben. Wo erleben Sie im Alltag den größten Unterschied zwischen theoretischem Qualitätsmanagement und der Praxis?

Wenn die Wirklichkeit immer genauso funktionieren würde wie die Theorie, bräuchten wir keine Qualitätssicherung. In allen Prozessen arbeiten Menschen, und Menschen haben eigene Einschätzungen. Deshalb gibt es Abweichungen von dem, wie ein Prozess eigentlich gedacht ist – manchmal sogar in eine positive Richtung, manchmal eben nicht. Wichtig ist, an bestimmten Meilensteinen immer wieder abzugleichen: Sind wir noch auf dem richtigen Pfad? Ich vergleiche das gern mit einem Navigationssystem. Wenn man falsch abbiegt, wird neu gerechnet. Für uns ist entscheidend, früh zu erkennen, wenn etwas in die falsche Richtung läuft.

Wo braucht es bei all den Standards und Prozessen noch die menschliche Einschätzung?

Gerade in der Grauzone. Wir verantworten Freigaben auf unterschiedlichen Ebenen – vom Bauteil und Lieferanten bis zum Gesamtfahrzeug. Natürlich gibt es technische Vorgaben, die erfüllt werden müssen. Aber dann braucht es den Qualitätssicherer, der zusätzlich fragt: Ergibt das überhaupt Sinn? Umgekehrt kann etwas auf dem Papier formal nicht vollständig erfüllt sein, ohne dass daraus tatsächlich eine relevante Auswirkung entsteht. Das muss jemand fachlich bewerten. Diese Grauzone ist größer, als man denkt.

Wenn sich Qualität so stark weiterentwickelt, muss sich zwangsläufig auch das Qualitätsversprechen verändern. Wofür steht „Made in Germany“ heute noch?

Qualität ist eine Variable, sie entwickelt sich weiter – und damit müssen sich auch diejenigen weiterentwickeln, die dieses Qualitätsversprechen erfüllen wollen. Ich finde es gut, dass wir einen echten Wettbewerb haben, gerade mit chinesischen Herstellern. Sie zeigen uns, dass man manche Dinge ganz anders machen kann. Wir müssen das nicht kopieren, aber wir müssen genau hinschauen und lernen. Volkswagen ist kein rein deutscher Hersteller. Wir entwickeln und produzieren weltweit und verfügen über ein enormes Wissen im Fahrzeugbau – vom Budgetfahrzeug bis zum Auto im Millionenbereich, von sehr großen Stückzahlen bis zur Kleinserie. Dieses Wissen ist da. Jetzt geht es darum, es mit neuen Ansätzen zu verbinden und daraus wieder etwas Eigenes zu machen.

Sie haben selbst viele Jahre in China gearbeitet. Hatten Sie dort schon früher den Eindruck, dass die deutsche Industrie unterschätzt, wie schnell sich das Bild von „Made in China“ verändert?

Ich habe die vergangenen zwanzig Jahre größtenteils im Ausland gearbeitet und war von 2012 bis 2019 in China. Dort habe ich Fabriken aufgebaut und Fahrzeuge gelauncht und sehr deutlich gesehen, wie sich der Markt entwickelt. Ist das immer sofort in Deutschland angekommen? Ich glaube nicht. Wäre es besser gewesen, wir hätten manche Entwicklungen schneller verstanden? Ja. Viel wichtiger ist aber, dass das Thema inzwischen verstanden ist und wir daraus lernen. Wir müssen unseren eigenen Weg gehen. Es geht nicht darum, den chinesischen oder den amerikanischen Weg zu kopieren. Wir müssen dafür zu sorgen, dass „Made in Germany“ weiterhin etwas Besonderes ist.

„China Speed“ ist heute fast zu einem Leitmotiv geworden. Wie bekommt man diese Geschwindigkeit mit der Gründlichkeit deutscher Ingenieure zusammen?

„Made in Germany“ sollte nichts mit Langsamkeit zu tun haben. Es darf nicht heißen: Deutschland ist langsam, China ist schnell. Gut und schnell geht zusammen. Genau daran arbeiten wir, indem wir Prozesse beschleunigen. Bei der neuen Familie von Elektrofahrzeugen in der Brand Group Core sehen Sie bereits deutlich kürzere Entwicklungszeiten, einen stärkeren Fokus auf UX/UI und technologisch weiterentwickelte Lösungen. Qualität und Geschwindigkeit dürfen kein Gegensatz sein.

Was muss man dafür anders machen?

Den einen Schalter, den man nur umlegen muss, suche ich auch noch (lacht). Den wird es nicht geben. Wir müssen jeden Prozess darauf prüfen, ob er sinnvoll ist. Wenn ja, muss er bleiben. Wenn nicht, muss er verändert oder abgeschafft werden. Gleichzeitig müssen wir lernfähig bleiben. Bei unseren ersten vollelektrischen Fahrzeugen haben wir selbst gedacht: Ein Elektroauto muss innen fast wie ein Raumschiff aussehen – möglichst wenige physische Regler, viel über Slider und digitale Bedienung. Wir wollten deutlich machen: Das ist etwas Neues. Dann haben wir gelernt, dass viele Kunden zwar einen elektrischen Antrieb wollten, aber nicht automatisch ein völlig anderes Bedienkonzept. Deshalb kehren physische Schalter und Drehregler dort zurück, wo sie sinnvoll sind. Interessant ist: Auch andere Regionen bewegen sich inzwischen wieder in diese Richtung.

Sie kennen China, die USA und Europa aus eigener Erfahrung. Was kann eine Qualitätsorganisation aus diesen unterschiedlichen Herangehensweisen konkret mitnehmen?

In China schwingt oft die Haltung mit: Lass uns erst einmal starten und unterwegs verbessern. Das ist bei UX/UI-Themen sehr hilfreich, weil man schnell Kundenfeedback bekommt. Bei Sicherheitsthemen wäre diese Logik dagegen falsch. In Deutschland neigen wir eher dazu, zunächst eine 120-Prozent-Lösung zu wollen. Das schafft Qualität, kann aber Geschwindigkeit kosten. Und in den USA kommt häufig sehr pragmatisch die Frage: Ist das sinnvoll und bequem? Funktioniert es zuverlässig? Dann machen wir es. Die Kunst liegt darin, von allen drei Ansätzen das Beste zu lernen. Bei Themen für Leib und Leben gibt es keine Kompromisse. Bei anderen Funktionen muss man auch einmal sagen können: Das ist jetzt gut genug, um zu starten.

Damit sind wir bei der praktischen Frage: Wie entscheiden Sie, wo wirklich einhundert Prozent Pflicht sind und wo ein Produkt nach dem Start noch weiterlernen darf?

Ich habe dafür eine Art Maslow-Pyramide im Kopf. Ganz unten steht die Sicherheit. Ein Fahrzeug muss sicher von A nach B kommen. Wenn das nicht gewährleistet ist, interessiert niemanden, ob sich das Auto perfekt mit dem Smartphone verbinden lässt. Darüber kommen UX/UI und weitere Funktionen. Dort beginnt die Grauzone: Eine Komfortfunktion muss zum Start nicht in jedem Fall zu hundert Prozent perfekt sein. Aber ich muss die Ursache verstanden haben und wissen, wie schnell ich sie beheben kann. Gerade bei Software frage ich dann: Wie lange dauert der Fix? Wie viele Fahrzeuge sind bis dahin betroffen? Ist das vertretbar? Diese Entscheidungen diskutieren wir intern sehr bewusst. Bei solchen Produkten ist man im Grunde nie vollständig fertig.

Das verändert wahrscheinlich auch Ihr Team und die benötigten Kompetenzen…

Wir brauchen offene Menschen, die mit neuen Werkzeugen arbeiten können und wollen. Heute können wir mit datenbasierten Systemen und KI sehr viel simulieren: Ausfallraten, Marktverhalten oder Sicherheitsfragen. Aber dafür brauchen wir Mitarbeiter und Führungskräfte, die diese Werkzeuge beherrschen und ihnen auch vertrauen. Gerade für einen lange erfolgreichen Autohersteller ist diese Lernfähigkeit entscheidend. Irgendwann entsteht schnell das Gefühl: Vieles von dem, was wir tun, ist doch richtig. Sich dann immer wieder zu hinterfragen, ist nicht einfach. Genau deshalb sind Offenheit und Lernfähigkeit für mich zentrale Kompetenzen.

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Heißt das im Umkehrschluss, dass Sie für diese neue Form der Qualitätsarbeit auch mehr Menschen brauchen?

Die Anzahl der Menschen ist nicht der entscheidende Punkt. Durch Automatisierung gibt es auch Bereiche, in denen weniger Personal erforderlich ist. Entscheidend sind die Qualifikation der Menschen und die Werkzeuge, mit denen sie arbeiten. Wer offen für neue Methoden ist und sie sich aneignet, kann sehr viel mehr leisten. Bei KI sehe ich es ähnlich: Nicht die KI nimmt einem Menschen den Job weg. Eher ist jemand im Vorteil, der mit KI arbeitet, gegenüber jemandem, der diese Möglichkeiten nicht nutzt.

Volkswagen entwickelt und produziert immer stärker „Local for Local“. Muss Qualität damit regionaler werden?

Ja, aber wir dürfen dabei eines nicht verwechseln: Unterschiedliche Qualitätsvorstellungen bedeuten nicht, dass man Standards in einem Land nur zu 80 Prozent erfüllen dürfte. Die Anforderungen können unterschiedlich sein, müssen dann aber jeweils vollständig erfüllt werden. Ein einfaches Beispiel sind technische Auslegungen: Wenn in einem Markt deutlich niedrigere Höchstgeschwindigkeiten gelten, brauche ich bestimmte Bauteile nicht auf dieselben Extremwerte auszulegen wie für deutsche Autobahngeschwindigkeiten. Ähnliches gilt für Akustik, schlechte Straßen, heiße oder kalte Länder. Auch UX/UI ist regional geprägt. Gleichzeitig ticken wir Menschen in vielen Punkten erstaunlich ähnlich. Ein einfach zu bedienendes Infotainmentsystem will jeder. Ich würde deshalb sagen: Ein sehr großer Teil der Basis ist weltweit gleich, und an der Spitze kommen regionale Nuancen hinzu.

Wird Qualität damit am Ende globaler oder regionaler?

Die Basis wird globaler, an der Spitze bleiben regionale Nuancen. Vor 15 oder 20 Jahren konnte das Label „Made in Germany“ in manchen Märkten schon sehr viel Vertrauen erzeugen. Heute verzeihen Kunden deutlich weniger – und andere Hersteller haben stark aufgeholt. Die Basisanforderungen gleichen sich weltweit an. Der eigentliche Wettbewerb findet zunehmend an der Spitze der Pyramide statt: beim Nutzererlebnis, bei Software, Services und der Frage, wie gut sich ein Fahrzeug in den Alltag des Kunden einfügt.

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Also verändert Software die Wahrnehmung von Qualität?

Ja. Schauen Sie auf Kundenstudien wie die Initial Quality Study von J.D. Power. Früher ging es dort stark um klassische Basisfragen: Kommt das Auto zuverlässig von A nach B, funktioniert der Sitz, gibt es technische Defekte? Heute liegt der Fokus viel stärker auf UX/UI. Die Grundqualität wird vorausgesetzt. Gleichzeitig kann Software sogar ein positives Qualitätserlebnis schaffen. Wenn ein Kunde wegen eines kleinen Defekts zum Händler muss, fühlt sich das schnell nach Reparatur an. Kommt dagegen ein Over-the-Air-Update, kann der Eindruck entstehen: Mein Auto ist jetzt besser als vorher – und ich musste dafür nicht einmal in die Werkstatt. Deshalb ist für mich nicht nur wichtig, wann wir in Serie gehen. Mindestens genauso wichtig ist: Wie schnell können wir reagieren, wenn danach etwas auftritt? Wie schnell kommt ein Fix, wie schnell das nächste Update? Das kann am Ende sogar Vertrauen schaffen.

Wenn Sie all diese Veränderungen zusammennehmen: Wie wollen Sie die Qualitätsorganisation des Volkswagen-Konzerns in den kommenden Jahren aufstellen?

Wir müssen Qualität viel größer und globaler denken. Qualität ist überall. Schlechte Qualität verursacht in jeder Phase Probleme – ganz gleich, ob es um Produktqualität, Prozessqualität oder Entwicklungsqualität geht. Dieses Verständnis in die Köpfe zu bekommen, ist eine meiner wichtigsten Aufgaben. Qualität ist keine Funktion, die erst am Ende prüft, ob ein fertiges Produkt in Ordnung ist. Sie muss in allen Schritten mitgedacht werden.

Und wenn wir einmal fünf Jahre nach vorn schauen: Was würden Sie dann gern von einem Volkswagen-Kunden hören, damit Sie sagen können, die Qualitätsarbeit hat sich in die richtige Richtung entwickelt?

Sicherheitstechnisch möglichst gar nichts – dort muss alles funktionieren, das steht über allem. Bei UX/UI und Software wünsche ich mir dagegen ein Erlebnis ähnlich wie bei Smartphones: Alle paar Wochen erscheint eine Nachricht, dass über Nacht ein Update eingespielt wurde und das Auto jetzt etwas mehr kann. Es geht nicht nur darum, Fehler zu beheben. Es kann auch darum gehen, Funktionen oder Module freizuschalten und dem Kunden das Gefühl zu geben: Mein Auto kann heute mehr als gestern.

Zur Person:

Andreas Krepp ist seit rund 33 Jahren im Volkswagen Konzern tätig. Bei den Marken Audi und Volkswagen sowie in Europa, in China und den USA erwarb er umfangreiche Erfahrungen in Entwicklung, Produktion und Qualitätssicherung. Seine berufliche Grundlage war die Ausbildung zum Industriemechaniker bei Audi, er studierte Maschinenbau und promovierte in Verhaltenswissenschaften und Arbeitsorganisation. Nach verschiedenen Positionen für den Konzern in Russland, China und den USA ist Andreas Krepp seit August 2025 zurück in Wolfsburg und verantwortlich für die Qualitätssicherung der Marke Volkswagen Pkw sowie der gesamten Markengruppe Core. Seit Januar 2026 verantwortet Andreas Krepp als Chief Quality Officer zusätzlich die Qualitätssicherung der Volkswagen Group.

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