So soll die Logistik die treibende Kraft bei Audi werden

Bewältigung von Unsicherheiten bleibt auch 2025 das Leitmotiv für die Verantwortlichen in der automobilen Supply Chain. Das war auch so, als Dieter Braun 2019 die Leitung der gesamten Logistik bei Audi übernommen hat und dem Premium-OEM dabei geholfen hat, die Logistik durch Pandemie, Chip-, Material- und Transportknappheit zu steuern. Braun und sein Team haben das letzte halbe Jahrzehnt genutzt, um eine Supply-Chain-Vision zu entwickeln, die darauf abzielt, Audi noch widerstandsfähiger, nachhaltiger und wettbewerbsfähiger zu machen - auch wenn die Aufgabe angesichts volatiler Märkte, des technologischen Wandels und steigender Handelsbarrieren immer komplexer wird.

Für Braun besteht einer der wichtigsten Wege, diese Widerstandsfähigkeit zu erreichen, darin, dass seine Teams einen größeren Einfluss auf die Reduzierung der Komplexität der Logistik und der Lieferkette selbst haben. „Die Logistik kann als Wertschöpfer für das Unternehmen dienen, indem sie einen stärkeren Einfluss auf unsere Arbeitsweise und die Bedingungen unseres zukünftigen Produktionsnetzwerks hat“, erklärt er.

Er weist insbesondere darauf hin, wie eine starke Supply-Chain-Funktion mit dem richtigen Verständnis und der richtigen Transparenz über die Prozesse hinweg dazu beitragen kann, die Anzahl der Teile zu reduzieren, Schlüsselmodule zu lokalisieren und den Materialumschlag zu minimieren, was wiederum die Transportkosten und Emissionen senkt und gleichzeitig eine stärkere Automatisierung des Materialflusses ermöglicht und die Widerstandsfähigkeit entlang der gesamten Lieferkette stärkt.

Auch bei anderen Automobilherstellern bemühen sich die Supply-Chain-Entscheider um einen größeren Einfluss, vom Sales & Operations Planning bis hin zur Entwicklungsphase neuer Fahrzeuge. Doch zwischen der Logistik und anderen Abteilungen, seien es F&E und Einkauf, Fertigung und Vertrieb, bestehen oft noch Silos. Viele OEMs haben in der Vergangenheit die Logistikfunktionen mit dem Fokus auf Transportkosten, Qualität und Lieferzeiten sowie die Materialbeschaffung in den Werken behandelt.

Was hinter dem Prinzip Order-to-Delivery steckt

Braun räumt ein, dass solche Lücken auch bei Audi existierten, einschließlich Datensilos zwischen der Kundennachfrage, der Produktions- und Lieferantenplanung, dem Materialhandling und der Auslieferung des fertigen Fahrzeugs – ein Prozess, den Audi als „Order-to-Delivery“ (OtD) bezeichnet. Im Prinzip war die Supply-Chain-Organisation bei Audi schon immer für OtD verantwortlich, aber mehrere Veränderungen und Ereignisse in den letzten Jahren haben diesen Prozess noch stärker in den Fokus gerückt. „Wir haben herausgefunden, dass Order-to-Delivery ein Diamant ist, der geschliffen werden muss“, sagt Braun.

Das Supply-Chain-Team hat nun mehr Verantwortung für eine bessere Integration und Verbesserung der Auftragsabwicklung im gesamten Unternehmen. Es trägt zum Beispiel dazu bei, die Kundennachfrage besser in Lieferkettenanforderungen zu übersetzen und den Einfluss der Modellkonfiguration auf die Anzahl der zu bearbeitenden Teile besser zu verstehen, einschließlich der Auswirkungen auf Logistik, Lagerbestand, Material- und Verpackungsflüsse - und letztlich auf die Gewinnmargen.

„Wir müssen nicht nur die Logistikströme, sondern auch das Betriebskapital und die Finanzströme optimieren und sicherstellen, dass wir unsere Entscheidungen auf der Grundlage dieser kombinierten KPIs treffen“, sagt Braun. „Ein ganzheitlicher Prozess von der Bestellung bis zur Auslieferung muss die Auswirkungen von Entscheidungen nicht nur auf die Kosten, sondern auch auf den Gewinn berücksichtigen.“

End-to-End-Wertschöpfung bei Audi

Die wesentliche Form der Supply-Chain-Abteilung von Audi nahm nach einer Reorganisation im Jahr 2020 Gestalt an, als eine Verlagerung zu einer stärker integrierten Supply-Chain-Funktion stattfand. In der Organisation wurde die Verantwortung für die zentrale Logistiksteuerung, die Planung und das Kostenmanagement bis hin zu den Transport- und Werkslogistikfunktionen zusammengefasst. Das Supply-Chain-Team des Automobilherstellers arbeitet auch eng mit Volkswagens Konzernlogistik zusammen, insbesondere bei konzernweiten Transport- und Logistiksynergien, Nachhaltigkeit und Digitalisierungsprojekten.

Mit der Einführung der übergreifenden Audi-Produktionsstrategie 360factory im Jahr 2022 wurden mehrere logistische Prioritäten neu ausgerichtet, da der Automobilhersteller seine idealen Produktionsbedingungen festlegte, einschließlich der Ambitionen, bestehende Werke und die Logistik neu zu entwickeln, um nachhaltiger, flexibler, effizienter und wettbewerbsfähiger zu werden. Zu den Triebkräften dieser Transformation gehören eine stärkere Digitalisierung und Automatisierung sowie die Reduzierung unnötiger Komplexität.

In den darauffolgenden Jahren hat Audi seine Supply-Chain-Vision und -Ziele für die Zukunft weiterentwickelt und formuliert – vor allem in Bezug auf Nachhaltigkeit, Kosteneffizienz, Flexibilität und Mitarbeiterattraktivität. In ihrer Vision für das Jahr 2033 haben Braun und sein Team das übergreifende Ziel formuliert, dass die Logistik eine treibende Kraft für die operative und finanzielle Leistung des Unternehmens sein soll. Das Motto lautet: Bewegung in Fortschritt verwandeln.

Der Schlüsselaspekt dieser Strategie ist, dass die Logistik von Audi alle Aspekte ganzheitlich und gleichberechtigt umfasst und berücksichtigt, einschließlich Nachhaltigkeit, Automatisierung, Digitalisierung, Wettbewerbsfähigkeit und Effizienz. Alle Aktivitäten werden laut Braun konsequent an diesen Zieldimensionen und an der übergeordneten Produktions- und Konzernstrategie ausgerichtet.

„Wir setzen auf eine aktive Umsetzung, trotz schwieriger Rahmenbedingungen, die wir auch zu verändern und zu gestalten versuchen“, so Braun. „Die Basis dafür sind unsere Organisation und unsere definierten gemeinsamen Grundsätze.“ Der Aufbau und die Verbesserung der End-to-End-Perspektive über den gesamten Prozess von der Bestellung bis zur Auslieferung werde in vielerlei Hinsicht der wichtigste Beitrag der Supply-Chain-Organisation zur Audi-weiten Wertschöpfung und zur 360factory-Strategie sein, und das mache den Unterschied.

Komplexität an der Quelle bekämpfen

In der heutigen schnelllebigen Automobilindustrie müssen die OEMs ihre Lieferketten schnell anpassen, um die Stabilität zu erhalten und die finanzielle Leistung zu verbessern. Dazu gehört die Umgestaltung der Logistik, die Änderung von Produktionsnetzwerken und die Simulation von Reaktionen auf plötzliche Änderungen von Vorschriften oder der Handelspolitik. Sowohl Audi als auch die Volkswagen Group Logistics haben in Systeme und Prozesse investiert, um die Transparenz und Flexibilität der Lieferkette zu verbessern. Darüber hinaus zielt das Engagement der Automobilhersteller für gemeinsame Datenstandards und -austausch im Rahmen der Catena-X-Initiative darauf ab, den Datenaustausch und die Transparenz mit den Partnern in der Lieferkette zu verbessern.

Um jedoch Werte zu schaffen und Bewegung tatsächlich in Fortschritt zu verwandeln, ist Braun davon überzeugt, dass die Logistik eine aktivere Rolle bei langfristigen Geschäftsentscheidungen übernehmen muss. Einer der wichtigsten Bereiche für die Logistik von Audi ist die Reduzierung der Komplexität von Beginn der Fahrzeugentwicklung an.

Sowohl für bestehende als auch für neue Modellgenerationen skizzieren Audis Logistiker einen idealen End-to-End-Ansatz, einen Prozess, den die Volkswagen-Konzernlogistik ebenfalls unterstützt, wo es sinnvoll ist. So arbeitete das Supply-Chain-Team aus den Audi-Werken in Deutschland und Mexiko eng mit den lokalen Planern zusammen, um die Prozesse und das Layout für eine optimale Logistik im Elektro-Werk des Automobilherstellers in Changchun, China, zu optimieren – einem Werk, das sich mehrheitlich im Besitz des chinesischen Partners FAW befindet und das Ende 2024 die Produktion aufnahm. Das Werk verfügt unter anderem deshalb über eine stark lokalisierte Zulieferbasis für Komponenten und Module mit vereinfachten Materialflüssen und einem hohen Automatisierungsgrad.

Braun vergleicht die Bemühungen, die Komplexität in der Lieferkette einzudämmen, mit der Bekämpfung eines Feuers bei seinem Ausbruch. Wenn man das Feuer in der ersten Minute sieht, kann man die Flammen mit einem Eimer Wasser löschen. Zehn Minuten später braucht man die Feuerwehr, um das Feuer unter Kontrolle zu bringen. Nach einer Stunde ist das Haus niedergebrannt. „Wenn die Abläufe bereits festgelegt sind, sind uns bei der Optimierung Grenzen gesetzt. Wenn wir aber die bereits bestehenden Abläufe beeinflussen können, haben wir einen erheblichen Einfluss auf das gesamte Unternehmen“, sagt er.

Auswirkungen von Teilenummern und Modulstrategie

Für einen Premium-Automobilhersteller wie Audi sind Modellvielfalt und Optionen Teil des Geschäftsmodells und können auch sehr profitabel sein. Daher ist es wichtig, zwischen Variationen zu unterscheiden, die einen Mehrwert für die Kunden darstellen, und solchen, die nur wenige oder gar keine Vorteile bringen und die als Nebenprodukt die Komplexität erhöhen.

In den Fabriken beispielsweise steigt durch die hohe Teilevielfalt der Bedarf an Flächen für solche Supermärkte, auf denen mehr Mitarbeiter für das Sortieren, die Reihenfolge und die Zusammenstellung des Materials benötigt werden. Wenn mehr Einzelteile zu Modulen zusammengefasst werden, können diese Systeme direkt von den Docks oder aus dem Lager an die Fertigungslinie gebracht werden. Darüber hinaus trägt die Schaffung von Varianz am Ende der Linie, zum Beispiel bei der Montage, dazu bei, die Komplexität des Materialflusses zu verringern. All dies führt oft zu mehr Möglichkeiten für eine einfache, skalierbare Automatisierung.

Solche automatisierten Materialflüsse sind im E-Werk in China Standard – in bestehenden Anlagen aber viel schwieriger zu erreichen. „Unsere Aufgabe in der Logistik ist es, diese Situation so weit wie möglich zu bereinigen“, sagt Braun. „Wir wollen eine schlankere Wertschöpfungskette mit standardisierten Prozessen schaffen und sie einem Idealzustand näherbringen.“

Braun räumt ein, dass die Auswirkungen, die höhere Stückzahlen auf das gesamte Unternehmen haben können, nicht immer sofort erkennbar sind. „Für uns als Logistiker – die wir am Ende der Kette und nicht an der Spitze des Eisbergs stehen - ist die Auswirkung der Varianz in unseren Supermärkten physisch sichtbar“, sagt Braun. „Aber auch in anderen Bereichen unter der Wasseroberfläche wie beispielsweise in der Entwicklung, der Qualität oder im Einkauf würde es Einsparungen geben, weil Teile nicht entwickelt, getestet, beschafft werden“, betont Dieter Braun.

Die Supply-Chain-Gruppe arbeitet daher enger mit anderen Abteilungen zusammen und veranstaltet unter anderem regelmäßig Workshops und Besichtigungen von Teilesupermärkten, um die Auswirkungen bestimmter Teilevarianten auf Produktion und Logistik aufzuzeigen. So kann beispielsweise die Gestaltung von mehr Modulen die Beschaffungs- und Make/Buy-Entscheidungen beeinflussen. Einzelne Teilenummern können von weit entfernten Lieferanten beschafft werden und bleiben in Bezug auf die Gesamtkosten wettbewerbsfähig, auch wenn die logistischen Emissionen und Risiken höher sind. Wenn jedoch mehr Teile zu größeren Modulen zusammengefasst werden, ist es oft vorteilhafter, die Produktion entweder vor Ort oder in der Nähe der Endmontagestandorte anzusiedeln, insbesondere um die Transportemissionen zu verringern.

„Die Förderung von mehr Modulen führt bis zu einem gewissen Grad zu einer stärkeren Lokalisierung, was Investitionen, Betriebskapital, Emissionen, Risiken und Logistikkosten verringern kann“, sagt Braun. „Aber es ist wichtig, eine gemeinsame Sichtweise zu haben und sicherzustellen, dass wir gemeinsame Ziele haben.“ Diese gemeinsamen Ziele sind ausschlaggebend dafür, wie Audi mit Ingenieuren und dem Einkauf zusammenarbeitet, um Design- und Produktionsentscheidungen zu beeinflussen, einschließlich definierter Ziele für Teilenummern für neue Fahrzeugprogramme zusammen mit F&E.

Das Supply-Chain-Team hat auch eine Liste der kritischsten schwergewichtigen Teilenummern erstellt: Wenn die Ingenieure innerhalb eines bestimmten Bereichs dieser Teiletypen bleiben, wird dies keine Probleme für die Logistik verursachen; aber wenn diese schweren Teile den Schwellenwert überschreiten, müssen die Supply-Chain- und F&E-Teams sie überprüfen und gemeinsam eine Lösung finden. Dieser Prozess wurde in das Design zukünftiger Audi-Modelle eingebettet, und Braun erwartet, dass er in den kommenden Fahrzeuggenerationen seine volle Wirkung entfalten wird, einschließlich einer erheblichen Reduzierung der Teilefolge und aller damit verbundenen Kosten.

Audi-Mitarbeiter sollen das Große Ganze erkennen

Während fortschrittliche digitale Tools und Technologien in der Logistik von Audi eine immer größere Rolle spielen werden, stehe der Mensch im Mittelpunkt, wenn es darum geht, wie die Supply-Chain-Gruppe mehr Wert für das Unternehmen schaffen kann, auch durch kreative Ideen und Partnerschaften. Dieter Braun möchte sicherstellen, dass die Mitarbeiter in der Logistik gut gerüstet sind, um einen ganzheitlichen Ansatz zu verfolgen und kritisch zu denken, wenn es darum geht, Probleme zu lösen und zukünftige Entscheidungen zu beeinflussen.

Ein Schlüsselelement dabei ist das Verständnis, dass die Supply Chain durchgängige Prozesse umfasst und niemals auf ein einzelnes Werk oder eine Teilmenge von Prozessen beschränkt ist. „Unsere Organisation schafft die Voraussetzung dafür, dass das Gesamtergebnis zählt, nicht ein lokales Ergebnis“, sagt er. „Wir sensibilisieren unsere Mitarbeiter für diese ganzheitliche Sichtweise und versuchen zu verstehen, dass jede Entscheidung in der Lieferkette eine große Auswirkung haben kann.“ Aus diesem Grund hat das Supply-Chain-Team von Audi einen stärkeren Fokus auf Datenstrategie, Informationen und Transparenz über die Prozesse von der Bestellung bis zur Auslieferung gelegt, einschließlich der Frage, wo KI helfen kann, Möglichkeiten zu simulieren und bessere Ergebnisse zu erzielen.

Für Braun wird diese Denkweise in Kombination mit digitalen Werkzeugen Audi dabei helfen, sich auf weitere Störungen einzustellen. Er betont, wie wichtig es ist, die Mitarbeiter in diesen herausfordernden Phasen zu unterstützen, auch durch Schulungen. Wichtig ist auch, dass sich die Mitarbeiter über ihre Ziele und ihren Auftrag im Klaren sind. Für Audis Logistik ist die Vision sowohl klarer geworden, indem mehr Wert geschaffen und die Komplexität reduziert wird, als auch dringlicher angesichts des langsamen Wachstums, des steigenden Wettbewerbs und der geopolitischen Unsicherheit.

Braun ist der Meinung, dass dieses Ziel den Kern dessen bildet, was Supply Chain und Logistik zu einer attraktiven Aufgabe macht –  insbesondere in einem so internationalen Kontext, wie es bei Audi der Fall ist, selbst in stressigen, unsicheren Zeiten. „Wir haben einen so breiten Ansatz mit dieser End-to-End-Verantwortung, dass wir viel mehr als nur eine Instanz sind“, sagt er. „Wir sehen das große Ganze, und das finde ich sehr attraktiv.“

Dieser Artikel erschien zuerst bei unserem Schwestermagazin Automotive Logistics.