„Physische KI wird ein neues Kapitel aufschlagen“

Herr Schröder, Sie sind seit April Produktionsvorstand bei Schaeffler, kennen das Unternehmen aber seit vielen Jahren aus anderen Funktionen. Was hat sich mit der neuen Aufgabe an Ihrem Blick auf die Produktion verändert?

Neu ist die Funktion, nicht das Unternehmen. Auch in meinen vorherigen Aufgaben war ich immer nah an der Produktion, an unseren Lieferanten und an der Supply Chain. Einen völlig überraschenden neuen Einblick habe ich deshalb nicht gewonnen – aber der Fokus ist ein anderer. Was uns treibt, ist die Frage, wie wir unsere Wettbewerbsposition permanent verbessern können. Für unsere eigenen Werke heißt das vor allem: Effizienz steigern. Wir haben weltweit mehr als einhundert Werke. Ein wesentlicher Hebel besteht darin, diese Standorte noch stärker miteinander zu vernetzen, Best Practices zu identifizieren und Lösungen, die in einzelnen Regionen entstehen, schneller in das gesamte Produktionsnetzwerk zu übertragen. Gleichzeitig sehen wir neue Technologien wie Digitalisierung und Physical AI. Sie ermöglichen den nächsten Schritt hin zu einer flexiblen Hochautomatisierung. Dabei sind unsere Mitarbeitenden ein entscheidender Erfolgsfaktor. Ihr Erfahrungswissen und ihre Qualifizierung sind wesentlich, damit wir neue Technologien sinnvoll, sicher und erfolgreich in unseren Werken einsetzen können.

Sie kommen stark aus Technik und Entwicklung. Hilft dieser Hintergrund heute in der Verantwortung für Produktion, Supply Chain und Einkauf?

Perspektivwechsel sind grundsätzlich sinnvoll. Gerade bei Schaeffler liegt viel Potenzial darin, unterschiedliche Disziplinen zusammenzubringen. Wer mehrere dieser Perspektiven kennt, erkennt auch leichter, wo Schnittstellen besser funktionieren können. In der Entwicklung muss man immer berücksichtigen, was später in der Produktion effizient und wirtschaftlich funktioniert. Umgekehrt kann aber auch die Produktion viel früher in den Entwicklungsprozess einsteigen und Anforderungen einbringen, die am Ende sogar zu einem besseren Produkt führen. Dass wir diese Zusammenarbeit weiter stärken wollen, zeigt sich auch organisatorisch: Wir werden Produktion und Entwicklung bei Schaeffler noch enger zusammenführen.

Es geht also um mehr als das klassische „Design for Manufacturing“?

Definitiv. Das Thema an sich ist für Schaeffler nicht neu. Die enge Verbindung zwischen Produktion und Entwicklung war schon immer eine der Stärken von Schaeffler. Aber wir können diese Zusammenarbeit noch systematischer über unterschiedliche Technologiefelder hinweg nutzen. Ein Bauteil kann am Ende gleich aussehen und trotzdem völlig unterschiedlich hergestellt werden. Nehmen Sie beispielsweise ein Zahnrad: Sie können es zerspanen und anschließend feinbearbeiten – oder über einen Umformprozess herstellen. Dafür müssen Fertigungstechnologie und Entwicklung sehr genau verstehen, was der jeweilige Prozess leisten kann und wie das Produkt entsprechend ausgelegt werden muss. Dasselbe gilt in der Elektronikfertigung oder bei der Leistungselektronik, wo unterschiedliche Materialien, Wärmeübergänge und Fertigungstechnologien zusammenspielen. Dieses Potenzial lässt sich nur interdisziplinär heben. Deshalb synchronisieren wir unsere Innovationsprozesse noch stärker. Wir sprechen von „Innovation to Business“ und „Innovation to Factory“.

Eine zusätzliche Komplexität stellt die Integration von Vitesco ins Unternehmen dar. Wie weit sind Sie heute?

Wir sind inzwischen seit zwei Jahren ein gemeinsames Unternehmen. Heute sehe ich sehr deutlich, wie sehr sich die Komplementarität der beiden Unternehmen auszahlt und welche technologische Breite wir als Motion Technology Company dadurch erreicht haben. Man muss allerdings zwischen zwei Ebenen unterscheiden. Die erste ist, aus zwei Organisationen tatsächlich ein gemeinsames Unternehmen zu machen und an einem Strang zu ziehen. Diese Integration ist aus meiner Sicht erfolgreich abgeschlossen. Wir haben zwei Technologiekonzerne mit deutschen Wurzeln zusammengebracht, die global in sehr ähnlichen Regionen aktiv sind. Kulturell haben wir deshalb schnell zueinandergefunden.

Physical AI mit Rekordtempo auf dem Weg zum Milliardenmarkt

Das industrielle Potenzial von humanoiden Robotern oder autonomen Shuttles ist enorm. Aktuelle Studien sehen ein rasantes Wachstum in Richtung Multi-Milliardenmarkt. Tech-Kooperationen schießen daher gerade wie Pilze aus dem Boden.

Der schwierigere Teil ist also die technische Integration?

Genau, das ist die zweite Ebene. Technische und administrative Integration dauern naturgemäß länger. ERP-Systeme, Prozesse und Abläufe sind über viele Jahre unabhängig voneinander entstanden. Zwei SAP-Systemwelten führt man nicht von heute auf morgen zusammen. Wir verbinden das mit der Umstellung auf S/4HANA, die bis Ende 2030 abgeschlossen sein soll. Ich würde das eher als den technischen Teil der Integration bezeichnen. Wichtiger für mich ist, dass wir heute als integrierter Technologiekonzern gemeinsam auftreten und unsere breitere technologische Aufstellung gewinnbringend nutzen können. Das tun wir bereits sehr erfolgreich.

Bei der IT verfolgt Schaeffler-CIO Marc Votteler einen Best-of-Both-Worlds-Ansatz. Funktioniert das auch in Produktion und Supply Chain?

Wir haben uns von Anfang an vorgenommen, objektiv nach der besseren Lösung zu suchen. Natürlich müssen Sie irgendwann Entscheidungen treffen – und an vielen Stellen gibt es am Ende nur rechts oder links. Aber in Summe ist uns dieser Ansatz sehr gut gelungen. In Einkauf und Logistik haben wir zum Beispiel Lösungen aus dem früheren Vitesco-Umfeld bei Schaeffler übernommen. Ähnliches gilt für unser Lieferantennetzwerk. Durch den Zusammenschluss haben wir neue Partner hinzugewonnen und einige Beziehungen als gemeinsamer Konzern sogar bis hin zu strategischen Partnerschaften intensiviert. „Best of Both Worlds“ war also keine Absichtserklärung – es ist gelebte Praxis.

Gleichzeitig werden die äußeren Bedingungen schwieriger: geopolitische Konflikte, Handelsbarrieren, zunehmende Unsicherheit. Müssen Lieferketten heute grundlegend neu gedacht werden?

Grundlegend neu würde ich nicht sagen. Diversifizierung, Multiple Sourcing oder Local for Local sind für uns bei Schaeffler keine neuen Prinzipien. Was sich verändert hat, ist ihre Bedeutung. Die Notwendigkeit, Diversifizierungs- und Regionalisierungsstrategien zu haben, ist heute größer als früher. Deshalb bauen wir unsere regionalen Einkaufsstrukturen und die Zusammenarbeit mit regionalen Partnern und Lieferanten konsequent aus. Gleichzeitig gibt es Bereiche, in denen eine wirkliche Regionalisierung nur eingeschränkt möglich ist. Das sehen wir beispielsweise bei Halbleitern oder bestimmten Rohstoffen, bei denen starke globale Konzentrationen bestehen. Dort stößt Diversifizierung an natürliche Grenzen. Wo immer Alternativen vorhanden und wirtschaftlich sinnvoll sind, nutzen wir aber unsere regionalen Netzwerke, um die Resilienz der Lieferketten zu erhöhen.

Local for Local klingt zunächst nach dem Gegenteil von globaler Standardisierung. Wie bringen Sie beides zusammen?

Ich finde, das lässt sich sehr gut verbinden. Wir liegen bei Produktion und Versorgung in einigen Regionen bei mehr als 80 Prozent Local for Local. Gleichzeitig gelingt es uns, Technologiestandards zu definieren und diese weltweit einzusetzen. Bei speziellen Produkten mit kleinen Stückzahlen ist es oft wirtschaftlicher, sie an einem Standort zu produzieren und von dort in andere Regionen zu liefern. Diese Rechnung stellen wir regelmäßig neu auf. Entscheidend ist die Standardisierung dahinter. Wir arbeiten mit klar definierten Produktfamilien, Technologiebaukästen und internen Standards. Damit können wir einen sehr hohen Lokalisierungsgrad erreichen und trotzdem Skaleneffekte und Standards nutzen.

Was bedeutet diese Entwicklung für das Produktionsnetzwerk in Deutschland und Europa? Muss Schaeffler Kapazitäten stärker in andere Regionen verschieben?

Wir beobachten mehrere Transformationen gleichzeitig. Eine davon ist die hin zur Elektromobilität. Dieser Prozess begleitet uns schon seit Jahren und schreitet weiter voran. Der zweite große Trend ist die zunehmende Stärke chinesischer Fahrzeughersteller. Im Heimatmarkt spielen sie bereits die dominante Rolle, zunehmend gehen sie mit ihren Fahrzeugen aber auch in den Export. Das hat Rückwirkungen auf uns als Zulieferer und auf die gesamte Lieferkette. Deshalb überprüfen wir unser Produktionsnetzwerk permanent und passen es dort an, wo es notwendig ist. Parallel engagieren wir uns in neuen Produktfeldern – beispielsweise Rüstung, humanoide Robotik oder New Space. Bei der humanoiden Robotik sind wir nicht nur potenzieller Anwender, sondern gleichzeitig auch Lieferant für Komponenten und mechatronische Systeme. Solche Produkte passen technologisch sehr gut zu unserem Produktionsnetzwerk. Für bestehende Werke entstehen dadurch auch Chancen, sich auf neue Produkte und Technologien einzustellen und sie mitzugestalten.

Können Ihre Werke tatsächlich so flexibel zwischen diesen Geschäftsfeldern wechseln?

Von den Fähigkeiten her: absolut. Wir haben technologisch sehr starke Werke. Unsere Entwicklung, aber ebenso Produktion und Fertigungstechnologie sind darauf trainiert, neue Produkte und Innovationen schnell umzusetzen und zu skalieren. Hinzu kommt, dass wir mit diesen neuen Geschäftsfeldern innerhalb der Motion Technology bleiben. Wir bewegen uns also weiterhin in einem Technologiespektrum, das wir kennen und beherrschen. Die schwierigere Frage ist, ob die neuen Technologiefelder genauso schnell wachsen, wie sich an anderer Stelle das Automobilgeschäft verändert. Das lässt sich heute nur schwer prognostizieren.

Kommen wir zur Smart Factory. Schaeffler investiert seit Jahren in Digitalisierung, beispielsweise bei digitalen Zwillingen. Wo sehen Sie heute bereits einen messbaren Nutzen?

Ein klassisches Beispiel ist unsere Nadelfertigung, die sehr weit in die Ursprünge von Schaeffler zurückreicht. Dort haben wir durch Digitalisierung in Verbindung mit Automatisierung erhebliche Effizienz- und Produktivitätssteigerungen erreicht. Diese Investitionen haben sich mehr als bezahlt gemacht. Ich würde sogar sagen: Ohne diese Veränderungen wären wir dort möglicherweise heute nicht mehr wettbewerbsfähig. Das ist ein wichtiges Beispiel, weil wir dafür noch gar nicht über künstliche Intelligenz sprechen müssen. Schon die klassische Digitalisierung hat uns an vielen Stellen einen großen Schritt nach vorne gebracht.

So wird das Auto-Werk zum lernenden System

Digitale Zwillinge und Physical AI sind aktuell die größten Game Changer der Automobilproduktion. Beispiele von BMW, Volkswagen oder Schaeffler verdeutlichen, warum einige technologische Versprechen erst noch den Realitätstest bestehen müssen.

Und KI ist jetzt der nächste Schritt?

Ja. Insbesondere physische KI wird aus meiner Sicht ein neues Kapitel aufschlagen. Wir stoßen heute mit klassischer Automatisierung teilweise an Grenzen der Wirtschaftlichkeit. Das hängt vor allem mit Flexibilität und Volatilität zusammen. Wenn sich Stückzahlen und Produktionsprogramme verändern, kann eine fest installierte Automatisierung dazu führen, dass Sie die notwendigen Amortisationszeiten nicht mehr erreichen. Genau dort kommen physische KI und Robotik ins Spiel. Solche Systeme können wesentlich flexibler für unterschiedliche Aufgaben eingesetzt werden. Dadurch werden Automatisierungsfälle wirtschaftlich, die sich bislang nicht gerechnet haben.

Dafür brauchen Sie allerdings eine entsprechende Datenbasis…

Die Grundlage für physische KI sind – neben der eigentlichen Technologie – immer Daten. Sie brauchen kontextbezogene Realdaten aus dem Produktionsumfeld, digitale Modelle der Fabrik und digitale Zwillinge. Genau deshalb zahlt sich vieles von dem, was wir frühzeitig in Digitalisierung und Virtualisierung investiert haben, jetzt aus. Diese Infrastruktur schafft überhaupt erst die Voraussetzungen dafür, physische KI sinnvoll einzusetzen. Wir beginnen inzwischen mit der Nutzung und dem Rollout erster Physical-AI-Systeme.

Bei humanoider Robotik hat Schaeffler eine ungewöhnliche Doppelrolle: Sie wollen die Technologie in den eigenen Fabriken einsetzen und gleichzeitig Komponenten dafür liefern. Ist die eigene Produktion damit auch ein Testlabor für ein neues Geschäftsfeld?

Wir sind für diese Rolle und auch für Partnerschaften mit Herstellern geradezu prädestiniert. Wir haben die Digitalisierung unserer Produktion weit vorangetrieben, über viele Jahre strukturierte und kontextbezogene Daten gesammelt und große Teile unserer mehr als 100 Werke in Simulationen und virtuelle Welten übertragen. Vor allem aber verfügen wir über reale industrielle Anwendungsfälle. Für Hersteller humanoider Roboter ist das sehr interessant. Denn ohne Daten und ohne das Training entsprechender Skills wird auch ein technisch hervorragender Roboter keine wirtschaftlich sinnvolle Aufgabe übernehmen können. Er kann eine schöne Hülle haben – entscheidend ist am Ende, was er in einem realen Produktionsumfeld tatsächlich leisten kann. Zum Testlabor werden unsere Werke allerdings nicht. Jedes physische KI-System muss sich erst in unseren Laboren und Humanoid-Trainingszentren beweisen, bevor es schrittweise in der Fabrik eingesetzt wird.

Sehen Sie darin auch eine Chance für den Produktionsstandort Deutschland?

Eine große Chance sogar. Deutschland und Europa stehen seit Jahren im Wettbewerb mit Produktionsstandorten, die teilweise deutlich niedrigere Lohnkosten haben. Diese Rahmenbedingungen lassen sich nicht beliebig verändern. Der Einsatz von Automatisierung und physischer KI eröffnet aber die Möglichkeit, industrielle Produktion langfristig wirtschaftlicher und wettbewerbsfähiger zu machen. Und das hat noch einen zweiten Effekt: Wenn Produktion wettbewerbsfähig am Standort stattfinden kann, können Sie auch neue innovative Produkte dort ansiedeln. Entwicklung, Produktion, Innovation und Industrialisierung bleiben dann eng beieinander. Ich finde, dieses Ökosystem ist eine unserer großen industriellen Stärken.

Zum Schluss ein Blick nach vorn: Wenn wir in einigen Jahren gemeinsam durch ein typisches Schaeffler-Werk gehen – woran würden Sie gerne Ihre Handschrift erkennen?

Sie würden ein sehr effizientes und wirtschaftliches Werk sehen, in dem moderne Automatisierung gezielt eingesetzt wird. Gleichzeitig würden Sie gut qualifizierte Mitarbeitende erleben, die durch neue Technologien unterstützt und von körperlich belastenden Tätigkeiten entlastet werden. Sie würden moderne und innovative Produkte sehen. Und wahrscheinlich trotzdem eine gewisse Patina eines Industrieunternehmens, das seit mehr als acht Jahrzehnten erfolgreich produziert und sich immer wieder technologisch weiterentwickelt hat.

Zur Person

Jochen Schröder ist seit April 2026 Vorstand Produktion, Supply Chain Management und Einkauf der Schaeffler AG. Schröder absolvierte sein Studium der Elektrotechnik an der Technischen Universität Hamburg-Harburg und promovierte 2001 im Bereich der Regelungstechnik. Von 2001 an arbeitete er bei BMW im Bereich Getriebeentwicklung. 2006 übernahm er die Leitung der Elektronik bei BMW-Sauber Formel 1 und leitete ab 2009 die Bereiche Systemdesign und Vorentwicklung E-Drive bei BMW bzw. im Joint-Venture BMW-Peugeot-Citroën Electrification.  Ab 2016 war Jochen Schröder als CTO bei Valeo-Siemens eAutomotive tätig, wo er die globalen Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten des Unternehmens verantwortete. 2018 kam er zu Schaeffler und übernahm die Verantwortung als Leiter des Unternehmensbereichs E-Mobilität. 2024 wurde Jochen Schröder zum CEO der Region Europa ernannt.

Neu: Das kostenfreie automotiveIT-Whitepaper zu Physical AI

Physical AI bringt künstliche Intelligenz in reale industrielle Prozesse. Das redaktionelle Whitepaper von automotiveIT ordnet ein, wie lernfähige Systeme, humanoide Roboter und autonome Lösungen Fertigung, Logistik, Qualitätssicherung und Automatisierung in der Automobilindustrie verändern können.