Magna gehört zu den Schwergewichten der globalen
Automobilindustrie. Der nordamerikanische Zulieferer erwirtschaftete 2025 nach
eigenen Angaben rund 42 Milliarden US-Dollar Umsatz, betreibt weltweit 330
Produktions- und Montagewerke und beschäftigt mehr als 156.000 Mitarbeitende. Das
Unternehmen rangiert nach Umsatzzahlen auf Platz eins in Nordamerika und auf Rang drei unter
den Automobilzulieferern weltweit. Seine
Kundenbasis liest sich wie ein Querschnitt der globalen Autoindustrie. General
Motors stand 2025 für 16 Prozent des weltweiten Umsatzes, Mercedes-Benz für 15
Prozent, Ford und BMW jeweils für 12 Prozent, Volkswagen und Stellantis jeweils
für 11 Prozent. Weitere Kunden machten 23 Prozent aus. Umso beschaulicher und unspektakulärer
wirkt der Standort, an dem sich eine an dem sich eine bemerkenswerte Transformationsgeschichte
abspielt. Assamstadt, ein Ort mit rund 2.000 Einwohnern zwischen Würzburg und
Heilbronn, dürfte selbst vielen Brancheninsidern kaum bekannt sein. Doch ein
Blick hinter die Werkstore des Magna-Standorts zeigt exemplarisch, vor welchen
Herausforderungen die europäische Zulieferindustrie steht und wie einzelne
Werke darauf reagieren.
Denn die Geschichte des Werks ist keine klassische
Erfolgsgeschichte im Sinne typischer Industrie-4.0-Leuchttürme. Sie beginnt
vielmehr mit einer Situation, die zahlreiche Automobilzulieferer in Europa nur
allzu gut kennen. Steigender Kostendruck, zunehmender globaler Wettbewerb und
die Frage, wie sich Produktion in einem Hochlohnland langfristig wettbewerbsfähig
gestalten lässt. Auch das auf Außenspiegel spezialisierte Werk in Assamstadt
stand vor einigen Jahren an diesem Punkt. Die Verantwortlichen mussten den
Standort neu ausrichten, Prozesse grundlegend hinterfragen und die
Wettbewerbsfähigkeit auf den Prüfstand stellen. Dass das Werk heute als eine der
sogenannten ‚Lighthouse Plants‘ innerhalb des Magna-Konzerns gilt, war damals
alles andere als selbstverständlich.
Wer mehrere Stunden durch die Hallen läuft und mit den
Verantwortlichen spricht, gewinnt den Eindruck, dass die eigentliche Leistung
des Standorts nicht in einzelnen Robotern, fahrerlosen Transportfahrzeugen oder
KI-Anwendungen liegt. Hervor sticht vielmehr die Konsequenz, mit der die
Verantwortlichen über Jahre hinweg an einer gemeinsamen Vision gearbeitet
haben. Unser Besuch offenbart, mit welcher Konsequenz und strukturierten
Herangehensweise die Mannschaft um Group General Manager Mirrors Germany, Andreas
Buhl versucht, Produktion in Deutschland auch unter schwierigen
Rahmenbedingungen wettbewerbsfähig zu halten. Dass die Herausforderungen damit
gelöst wären, behauptet in Assamstadt niemand. Die Automobilindustrie bleibt
volatil, Lieferketten sind fragil, geopolitische Konflikte beeinflussen
Rohstoffströme und Absatzmärkte. Verlässliche Langfristprognosen wagt auch hier
niemand. Doch während in Teilen der Branche über Werksschließungen,
Stellenabbau und Verlagerungen diskutiert wird, setzt Magna in Assamstadt bewusst
auf einen anderen Weg. Das Werk setzt verstärkt
auf Automatisierung, Digitalisierung, mehr Wertschöpfung im eigenen Haus und
vor allem auf eine höhere Geschwindigkeit bei der Anpassung an neue
Rahmenbedingungen.
Vom Spiegel zum Elektroniksystem
Rund 480 Menschen arbeiten hier auf einer Produktionsfläche
von 24.700 Quadratmetern. In Assamstadt werden Außenspiegel, lackierte
Spiegelgehäuse und Antennenhauben gefertigt. Die Kompetenzen reichen vom
Kunststoffspritzguss über die Lackierung bis zur Montage. Dafür stehen 29
Spritzgussmaschinen, zwei robotisierte Lackieranlagen und zwölf Montagelinien
zur Verfügung. Die reine Produktbeschreibung greift allerdings zu kurz. Der
Außenspiegel ist längst kein einfaches Bauteil mehr, das lediglich den Blick
nach hinten ermöglicht. Moderne Spiegel sind komplexe Mechatroniksysteme. Sie
tragen Kameras, Sensoren, Leuchten, Heizungen, Aktuatoren und je nach
Ausführung weitere Funktionen. Martin Müller, Advanced Assistant General
Manager, beschreibt den Wandel so: „Es geht nicht mehr nur um das reine
Zurückblicken.“ Je nach Ausführung können mehrere Kameras, Leuchtsysteme
und weitere elektrische Verbraucher integriert sein. „Bis zu drei Kameras
haben wir aktuell im Außenspiegel“, sagt Müller. Das erklärt, warum ein
scheinbar kleines Bauteil in der Produktion eine erstaunlich hohe Komplexität
erzeugt.
Daten als Grundlage jeder Entscheidung
Bereits am Eingang der Produktion wird sichtbar, welchen
Stellenwert Daten mittlerweile besitzen. Dort treffen sich die Führungskräfte
täglich vor einer digitalen Steuerungswand. Rund 42 Kennzahlen werden hier
ausgewertet. Statt statischer Whiteboards oder ausgedruckter Excel-Tabellen
stehen Live-Daten zur Verfügung, die bis auf einzelne Produktionslinien
heruntergebrochen werden können. Abweichungen werden unmittelbar analysiert,
Eskalationsthemen diskutiert und „wir können sehr schnell interpretieren,
aber auch direkt Gegenmaßnahmen einleiten“, sagt Buhl. Dabei endet die
Transparenz nicht auf Managementebene. Ähnliche KPI-Boards finden sich in den
einzelnen Fertigungsbereichen wieder. Kunststofffertigung, Lackierung, Logistik
und Montage arbeiten mit derselben Logik. Probleme werden lokal sichtbar
gemacht und gleichzeitig auf die übergeordnete Ebene eskaliert. Die
Digitalisierung soll dabei vor allem die Reaktionsgeschwindigkeit erhöhen.
Während früher Informationen zeitverzögert verfügbar waren, lassen sich heute
Anlagenzustände, Produktionsmengen oder Qualitätsabweichungen nahezu in
Echtzeit verfolgen.
Besonders eindrucksvoll wirkt die Kunststofffertigung.
Insgesamt 29 Spritzgussmaschinen mit Schließkräften von 75 bis 900 Tonnen
produzieren die Gehäuse und Komponenten für die späteren Spiegel. Über den
Maschinen bewegen sich Roboter, die Bauteile automatisch entnehmen, wiegen und
weitertransportieren. Manche Anlagen verpacken die Teile bereits
vollautomatisch.
Auffällig hier ist der hohe Automatisierungsgrad. Während in
vielen Spritzgusswerken zahlreiche Mitarbeitende zwischen den Maschinen
unterwegs sind, wirkt manche Halle in Assamstadt fast leer. Pro Schicht
arbeiten über alle drei Kunststoffhallen hinweg lediglich sechs Personen. Je
nach Produktionsbereich betreut ein einzelner Mitarbeiter häufig drei bis fünf
Maschinen gleichzeitig. Dort, wo Qualitätskontrollen oder Nacharbeiten
erforderlich sind, greifen Menschen noch direkt in den Prozess ein. Auch diese
Tätigkeiten sollen perspektivisch weiter automatisiert werden, wo sinnvoll. „Wir
bewegen uns Richtung hochautomatisierter Prozesse “, sagt Buhl. Dabei wird
die Automatisierung nicht ausschließlich als Personalthema verstanden. Vielmehr
verschieben sich Aufgaben. Aus Anlagenbedienern werden Prozessüberwacher, Qualitätsfachkräfte
oder Spezialisten für die Steuerung automatisierter Systeme.
Das intelligente Lager als Herzstück
Die eigentliche Besonderheit des Werks findet sich jedoch
nicht im Spritzguss, sondern in der Intralogistik. Zwischen Produktion und
Montage betreibt Magna ein automatisiertes Lagersystem, das heute als eines der
Vorzeigeprojekte des Standorts gilt. Acht fahrerlose Transportfahrzeuge
übernehmen Paletten, lagern sie ein und versorgen die Produktion wieder mit
Material. Menschen betreten den eigentlichen Lagerbereich kaum noch. Die
Fahrzeuge bewegen sich autonom durch die Halle und stapeln Behälter mehrlagig. Der
Weg dorthin war ungewöhnlich. Buhl schildert, dass das Werk zunächst keinen
geeigneten Anbieter innerhalb der klassischen Automobilindustrie fand. Die
Verantwortlichen orientierten sich deshalb an Lösungen aus anderen Branchen,
unter anderem aus der Textilindustrie, wo automatisiertes Vereinzeln und
Verpacken aus Behältern bereits verbreitet war. Nach umfangreichen Simulationen
und einer mehr als einjährigen Planungsphase ging das System schließlich in
Serie. Heute verwaltet das intelligente Lager rund 28.000 Stellplätze und
verarbeitet etwa 1.300 Bewegungen pro Stunde.
Besonders komplex ist – auch in der Zuliefererbranche – die
Lackiererei. Täglich durchlaufen rund 40.000 Spiegelkappen und Kunststoffteile
die beiden Anlagen. Die Bauteile werden gereinigt, grundiert, mit Basislack
versehen und anschließend mit Klarlack überzogen. Vier Roboter übernehmen die
Lackierung im Zickzack-Verfahren. Farbwechsel erfolgen innerhalb von weniger
als einer Minute. Trotz dieses hohen Automatisierungsgrades bleibt die
Lackierung einer der anspruchsvollsten Prozesse im Werk. Mehr als 200 Parameter
beeinflussen die Qualität. Temperatur, Luftfeuchtigkeit, Materialeigenschaften
und zahlreiche weitere Faktoren wirken gleichzeitig auf das Ergebnis ein.
Früher wurden diese Werte in festen Intervallen kontrolliert. Heute werden sie
kontinuierlich digital erfasst und mit Qualitätsdaten verknüpft. „Vorher
hatten wir die Parameter jede Stunde. Jetzt bekommen wir sie digital jede Sekunde“,
sagt Assistant General Manager Jose Luis De Mena. Der Nutzen zeigt sich
unmittelbar. Statt Fehler erst am Ende der Linie zu entdecken, können
Mitarbeitende bereits während des Prozesses eingreifen. Die Verantwortlichen
vergleichen dies mit einem Videobeweis im Fußball. Ursachen werden sichtbar,
statt lediglich Symptome zu erkennen. Gerade in der Lackierung sei das
entscheidend, weil kleine Abweichungen in Temperatur, Feuchtigkeit oder
Materialfluss sichtbare Qualitätsprobleme auslösen könnten, so De Mena.
KI plant die Reihenfolge der Aufträge
Noch weiter geht Magna bei der Produktionsplanung. Die
Reihenfolge der Lackieraufträge wurde früher von Mitarbeitenden manuell
erstellt. Heute übernimmt ein KI-gestütztes System diese Aufgabe. Es
berücksichtigt gleichzeitig unterschiedliche Ziele. Die Zahl der Farbwechsel
soll sinken, Bestände sollen niedrig bleiben und die Anlagen sollen möglichst
gleichmäßig ausgelastet werden. „Wir haben unsere Farbwechsel ungefähr auf
die Hälfte reduziert und dadurch viel Material gespart“, erklärt der
Spanier De Mena. Dies spare Material, verkürze Stillstände und verbessere die
Effizienz der Lackierung. Die Anwendung zeigt exemplarisch, wie Industrie 4.0
in Assamstadt verstanden wird. Im Mittelpunkt stehen keine spektakulären
Pilotprojekte, sondern konkrete Verbesserungen bestehender Prozesse. KI wird
dort eingesetzt, wo sie tatsächlich einen messbaren Beitrag leisten kann. In
diesem Fall geht es um Planungsentscheidungen, bei denen viele Faktoren
gleichzeitig berücksichtigt werden müssen und bei denen menschliche Erfahrung
an Grenzen stößt.
Gleichzeitig wird im Rundgang deutlich, dass nicht jede
Tätigkeit automatisierbar ist. Besonders sichtbar wird dies bei der Bestückung
der Lackiergestelle und in der Montage. In der Lackierung müssen Mitarbeitende
innerhalb weniger Minuten zahlreiche unterschiedlich geformte Bauteile auf
spezielle Träger setzen. Jede Spiegelgeneration besitzt eigene Geometrien. Die
Taktzeiten sind hoch, die Bewegungen komplex. „Trotz zahlreicher
Untersuchungen konnten wir bislang keine wirtschaftlich sinnvolle Automatisierungslösung
hierzu finden“, erklärt Martin Müller. Ähnlich sieht es in der Montage aus.
Hier werden Kabelbäume, Kameras, Leuchten und Antriebe in die Spiegel
integriert. Viele Komponenten befinden sich je nach Variante an
unterschiedlichen Positionen. Während Schraubprozesse automatisiert sind und
End-of-Line-Prüfungen vollständig in automatisierten Teststationen erfolgen,
bleibt das Verlegen von Kabeln Handarbeit. Die Mitarbeiterinnen müssen kleine
Bauteile greifen, Leitungen führen und Steckverbindungen herstellen. Das
erfordert Fingerfertigkeit, Erfahrung und Konzentration.
Frauen dominieren die Montagelininen
Auffällig ist in diesem Bereich, dass an den Montagelinien mehrheitlich
Frauen arbeiten. Das erklären die Verantwortlichen mit der besonderen
Feinmotorik, die für viele Tätigkeiten erforderlich ist. Gerade der Umgang mit
kleinen Bauteilen, Kabeln und Steckverbindungen erfordert präzises Arbeiten.
Männer sind häufiger in der Bereitstellung, im Transport oder in der Verpackung
eingesetzt. Die Linien unterscheiden sich je nach Produkt und Kunde, folgen
aber einem ähnlichen Grundprinzip. Insgesamt zwölf Montagelinien befinden sich
in der Halle. Wiederholgenaue und standardisierte Prozesse werden
automatisiert, während variantenreiche und feinmotorische Tätigkeiten weiterhin
von Menschen erledigt werden. Die fertigen Spiegel werden anschließend in einer
abgeschirmten End-of-Line-Prüfung getestet. Dort kontrolliert die Anlage
Funktionen wie Kamera, Licht und Klappmechanismus.
Die hohe Variantenvielfalt prägt den gesamten Standort. Farbe,
Kameraausstattung, Leuchtfunktionen, Antriebe und kundenspezifische
Ausführungen führen dazu, dass einzelne Programme tausende Artikelnummern
umfassen können. „Diese Vielfalt, die wir an Produkten haben, muss man
erlebt haben“, betont Müller. Produziert wird deshalb nicht in der
endgültigen Kundensequenz, sondern im Batch. Die Sequenz entsteht erst später
im intelligenten Lager. Nach der Montage gelangen die Spiegel dorthin zurück.
Das System ruft automatisch die richtigen Spiegel und Kappen ab. Mitarbeitende
fügen die Komponenten entsprechend der OEM-Reihenfolge zusammen und bereiten
sie für den Versand vor. Die Bestände bleiben niedrig. Nach Angaben der
Verantwortlichen liegen zwischen Produktion und Auslieferung häufig nur wenige
Tage. Teile, die heute lackiert werden, können bereits wenige Tage später am
Fahrzeugband eines OEMs verbaut werden.
Das Führungstrio um Buhl wird nicht müde zu betonen, dass
Automatisierung in Assamstadt nicht zwingend mit einem Rückgang der Beschäftigung
verbunden ist. Mehrfach verweisen die Verantwortlichen darauf, dass zusätzliche
Wertschöpfungsschritte bewusst ins Werk zurückgeholt wurden. Prozesse, die
früher von externen Dienstleistern übernommen wurden, werden heute intern
abgewickelt. Gleichzeitig versucht Magna, weitere Komponenten selbst zu
montieren oder zu verarbeiten, um die Wertschöpfungstiefe zu erhöhen. Ein
Beispiel dafür ist die Montage bestimmter Spiegelkomponenten, bei denen Magna
einzelne Bauteile weiterhin von Lieferanten bezieht, aber nachgelagerte
Arbeitsschritte selbst übernimmt. Die Glasträgerplatte kann am Standort
gespritzt werden, andere Komponenten wie Heizfolien oder spezielle Gläser
kommen von außen. Die Montage wird dann im Werk automatisiert oder
teilautomatisiert abgebildet. Auf diese Weise entstehen zusätzliche
Wertschöpfung und zusätzliche Aufgaben am Standort. Darin liegt ein zentraler
Punkt der Assamstädter Strategie. Automatisierung soll nicht nur Kosten senken,
sondern auch Tätigkeiten ermöglichen, die ohne Automatisierung kaum nach
Deutschland zurückgeholt werden könnten. Das unterscheidet den Standort von
einem reinen Rationalisierungsprojekt. Die Logik lautet nicht, weniger zu tun,
sondern mehr im eigenen Haus wirtschaftlich leisten zu können.
Die Smart Factory als Daueraufgabe
Nach drei Stunden im Werk bleibt vor allem ein Eindruck
zurück: Die Smart Factory in Assamstadt ist kein statisches Konzept, sondern
ein Werk im stetigen Wandel. Viele Prozesse laufen bereits hochautomatisiert.
Andere Bereiche sind noch überraschend stark von manueller Arbeit geprägt.
Gerade dieser Kontrast macht den Standort interessant. Während fahrerlose
Transportsysteme tausende Bewegungen pro Stunde organisieren und KI
Lackierpläne erstellt, kontrollieren Mitarbeitende wenige Meter weiter
Spiegelkappen von Hand oder verlegen Kabelbäume.
Die Fabrik der Zukunft, so der Eindruck, entsteht durch
hunderte Entscheidungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Es geht um
Datenerfassung, autonome Logistik, automatisierte Prüfprozesse, KI-gestützte
Planung, ergonomischere Arbeitsplätze und die nüchterne Frage, welche Tätigkeit
auch in Zukunft besser von Menschen ausgeführt wird. Assamstadt liefert dafür
einen ungewöhnlich ehrlichen Einblick. Das Werk zeigt, wie schwer es ist,
industrielle Produktion in Deutschland wettbewerbsfähig zu halten. Es zeigt
aber auch, dass es möglich ist, wenn ein Standort seine Prozesse konsequent
hinterfragt, technologische Grenzen akzeptiert und dennoch immer weiter an
ihnen arbeitet.
