„Bratislava wird ein weiteres Fahrzeugprojekt brauchen"

Herr Kirchert, Ihre Vita ist eng mit Porsche verbunden. Welche Erfahrungen aus mehr als 25 Jahren haben Sie am stärksten geprägt? 

Ich war mehr als 25 Jahren in der Porsche-Welt unterwegs und habe dort sehr unterschiedliche Funktionen ausgeübt. Viele Jahre war ich in der Baureihe als Vertreter der Produktion tätig. Später bin ich in die Planungssteuerung gewechselt. Zuletzt war ich für die Markenplanung von Porsche verantwortlich und damit für die planerische Betreuung aller Produkte und Standorte über sämtliche Gewerke hinweg. Dieses Rüstzeug hilft mir bis heute: zum einen die tiefen Kenntnisse des Produktentstehungsprozesses, zum anderen das planerische Denken. Ich sage immer: einmal Planer, immer Planer. Strukturiertes Arbeiten, saubere Situationsbeschreibungen und belastbare Analysen, bevor man Maßnahmen umsetzt, sind für mich auch im Alltag entscheidend. Hinzu kommt die gute Kenntnis der Porsche-Organisation, die uns hier in Bratislava als Auftragnehmer für die Fertigung des Porsche Cayenne ebenfalls hilft.

Sie führen heute einen Standort mit einer außergewöhnlichen Marken- und Modellvielfalt. Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben? Und wie gelingt es Ihnen, trotz dieser Größe und Verantwortung nah an den Mitarbeitenden zu bleiben?

Ich bin in einer Doppelrolle unterwegs. Einerseits trage ich als CEO unternehmerische Verantwortung, also für Board-Themen, Finanzen, HR und gemeinsame strategische Entscheidungen auf Vorstandsebene. Andererseits bin ich in der Technik und als Werkleiter sehr nah am operativen Tagesgeschäft. Deshalb bin ich täglich in den Frührunden, in denen wir Fertigungsfortschritte, Probleme und Auditergebnisse besprechen. So bleibe ich trotz der strategischen Themen nah am Puls des Werks und an den Projekten. Meinen Führungsstil würde ich als kooperativ, aber klar strukturiert beschreiben. Wenn jemand zu mir kommt und von mir eine Entscheidung benötigt, erwarte ich zunächst eine saubere Analyse: Was ist die Ursache, was sind die Alternativen, welche Maßnahmen sind möglich? Auf dieser Basis treffen wir dann gemeinsame Entscheidungen. Ich binde Mitarbeitende also bewusst in die Entscheidungsfindung ein. In der Slowakei kommen Kolleginnen und Kollegen oft schon mit einem Lösungsvorschlag. Das hat Vorteile, weil bereits analysiert wurde, aber man muss trotzdem Alternativen aufzeigen. Genau das versuche ich einzufordern: nicht nur Weg A, sondern auch B und C mitdenken. Gleichzeitig habe ich die Organisation hier als extrem schlagkräftig erlebt. Probleme werden schnell benannt, analysiert und abgearbeitet. Die Performance ist sehr hoch.

So baut Porsche die Karosse des neuen elektrischen Cayenne

Im Volkswagen-Werk Bratislava entsteht der elektrische Porsche Cayenne. Der Karosseriebau ist hochautomatisiert, der Materialmix komplex, die Plattform neu gedacht. Ein Rundgang durch eine Fertigung im Anlauf.

Sie haben mehrfach angesprochen, dass viele Mitarbeitende aus unterschiedlichen Herkunftsstaaten kommen, weil der Fachkräftemarkt in der Slowakei angespannt ist. Wie groß ist diese Herausforderung im Alltag?

Wir flankieren das mit Qualifizierungs- und Integrationsmaßnahmen, von Sprachkursen bis zum Einsatz von Übersetzern an der Linie, die zwischen den im Arbeitsumfeld häufig genutzten Herkunftssprachen und dem Slowakischen vermitteln. Organisiert wird das über unsere Industrial-Engineering-Struktur mit den Trainingscentern, wo wir sehr ausdifferenzierte Programme aufgebaut haben. Ergänzt wird das durch die Personalabteilung, die unsere Kolleginnen und Kollegen von Beginn an begleitet – etwa bei der Wohnungssuche, bei Behördengängen, dem Kontakt mit der Ausländerbehörde und allen administrativen Fragen rund um die Arbeitserlaubnis. Wenn ich auf mein direktes Führungsteam schaue, ist dieses klar slowakisch geprägt. In meinem Bereich arbeiten insgesamt nur eine Handvoll von Expats. Die Führung des Standorts liegt also überwiegend in den Händen erfahrener slowakischer Kolleginnen und Kollegen.

Der elektrische Cayenne ist inzwischen in der Serie, aber noch im Hochlauf. Wie würden Sie die aktuelle Phase beschreiben? Und was bedeutet dieses Projekt für den Standort Bratislava?

In der aktuellen Phase liegt der Fokus naturgemäß auf der weiteren Stabilisierung und Feinjustierung der Prozesse. Wir steigern die wöchentliche Ausbringung Schritt für Schritt. Über die Bedeutung des Produkts für uns als Werk muss man nicht lange sprechen. Unser Ziel ist es, gemeinsam mit Porsche ein perfektes Produkt in den Markt zu bringen. Für die Mannschaft im Werk ist der Cayenne ebenfalls enorm wichtig. Die Teams brennen für das Projekt, weil es etwas Besonderes ist, große Premiumfahrzeuge zu bauen. Gleichzeitig ist der elektrische Cayenne für uns der Startschuss in Elektromobilität und damit ein Anker für die Zukunft des Standorts.

Sie haben den Hochlauf des elektrischen Cayenne bereits angesprochen. Welche strukturellen Veränderungen im Werk waren dafür notwendig? Und wo lagen die größten industriellen Herausforderungen?

Ein großer Vorteil ist, dass wir keine Entweder-oder-Entscheidung treffen mussten. Der Verbrenner läuft nicht aus, sondern es wird ein Parallelangebot geben. Das gibt uns mehr Flexibilität, um auf Nachfrageschwankungen zwischen Verbrenner, Hybrid und vollelektrischem Antrieb zu reagieren. Deshalb war unser Ziel, den elektrischen Cayenne in bestehende Fertigungsstrukturen zu integrieren, wo immer das möglich war. Im Karosseriebau mussten wir allerdings grundlegend neu ansetzen. Durch die neue Elektroplattform ist der Unterbau komplett anders als bei einem Verbrenner. Deshalb brauchten wir eine neue Unterbaulinie, die wir in einer neuen Halle aufgebaut haben. Auch zusätzliche Flächen für spezifische Anbauteile waren notwendig. Ab dem Aufbau – also dort, wo Seitenteile, Dach, Kotflügel, Türen und Klappen gefügt werden – konnten wir in bestehende Strukturen integrieren. Dabei haben wir viele neue Technologien eingebracht, unter anderem fahrerlose Transportsysteme in der Logistik und mehr als 50 neue FTS-Routenzüge im Karosseriebau. Auch das Presswerk war betroffen. Uns war wichtig, geometriebildende Aluminium-Anbauteile möglichst im eigenen Haus zu pressen, um eine hohe Qualität sicherzustellen. Dafür haben wir 14 neue Werkzeugsätze für den Cayenne eingerichtet und das Presswerk um rund 2.200 Quadratmeter erweitert, um zusätzliche Werkzeugsätze unterbringen und Wechsel von Werkzeugen effizient organisieren zu können.

Wie bei Porsche die Batterie die Architektur neu definiert

Beim Cayenne Electric verschmelzen Architektur, Batterie und Karosseriestruktur. Porsche hat das SUV aus Fertigungssicht entwickelt. Das hat Folgen für Unterboden, Materialmix und das Produktionssystem.

Bratislava gilt heute als Standort für große SUVs und für Modelle wie Passat und Superb. Ist das die Rolle, auf die sich das Werk auf Dauer fokussiert? Oder sehen Sie den Standort perspektivisch auch in anderen Segmenten – unabhängig vom Antrieb?

Zunächst einmal sind wir sehr froh, mit dem elektrischen Cayenne ein zusätzliches Standbein gewonnen zu haben, das uns in Porsche-Segment eine solide Auslastung sichert. Im Audi-Bereich haben wir mit dem vorgesehenen Produktportfolio auch Planungssicherheit. Insofern ist Bratislava im Konzern klar als Standort für große SUVs positioniert. Mit Blick in die weitere Zukunft ist aber klar: Der Standort wird irgendwann ein weiteres Fahrzeugprojekt brauchen, um auf dem Weg ins vollelektrische Zeitalter noch mehr Flexibilität zu gewinnen. Wir arbeiten aktiv an der Stärkung unserer Wettbewerbsfähigkeit und unseres Kostenprofils, um auch zukünftig bei Standort-Entscheidungen innerhalb des Konzerns attraktiv positioniert zu sein.

Im Volkswagen-Produktionsnetzwerk ist seit einiger Zeit viel von Regionalisierung die Rede. Bratislava soll dabei gemeinsam mit Tschechien und Indien eine neue Region bilden. Was verspricht man sich konkret davon?

Wir haben in der Vergangenheit bereits positive Erfahrungen in der projektbezogenen Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Partnern gesammelt, etwa beim Projekt BETA+ von Volkswagen und Skoda. Und auch mit den Kollegen bei Audi in Győr stehen wir schon immer in engem Austausch. Die Voraussetzungen, beispielsweise bei den gesetzlichen Rahmenbedingungen oder aber beim Lohnkostenniveau, sind in beiden Ländern zuweilen sehr ähnlich. Künftig wollen wir das volle Potenzial aus der Zusammenarbeit in der Brand Group Core heben - etwa in der Planung, in Pilothallennetzwerken und im Anlaufmanagement, im Industrial Engineering, perspektivisch auch in Logistik, Disposition und Qualitätssicherung.

Viele Werke profilieren sich über Lean-Kompetenz oder besondere Shopfloor-Stärken. Was ist aus Ihrer Sicht das eigentliche Faustpfand von Bratislava? Wodurch unterscheidet sich Ihr Werk im Konzern?

Ein wesentlicher Punkt ist unsere Erfahrung als Mehrmarkenwerk. Dahinter steht eine klare industrielle Logik. Besonders gut lässt sich das an der sogenannten BETA+-Familie zeigen.

Was genau versteht man unter BETA+?

Dazu gehören bei uns der VW Passat und der Skoda Superb. Es sind Schwestermodelle, die sich eine technische Plattform teilen. Im Projekt wurde seinerzeit entschieden, die Fertigung gemeinsam in Bratislava zu bündeln. Gleichzeitig wurden aber auch Entwicklung und Beschaffung in einer übergreifenden Logik organisiert: Die Plattform kommt von VW, die Hutentwicklung und die Beschaffungsverantwortung für alle drei Fahrzeuge – also Limousine und Kombi des Superb sowie den Passat Variant – lagen bei Skoda. Dadurch konnten über die gesamte Projektlaufzeit erhebliche Synergien gehoben werden, nicht nur in der Produktion, sondern auch in Entwicklung und Beschaffung. Über alle Ressorts hinweg lag das Potenzial gegenüber einer getrennten Projektabwicklung bei rund 600 Millionen Euro. Genau darin liegt der industrielle Sinn solcher Mehrmarkenkonzepte. Ich bin überzeugt, dass der Konzern künftig noch stärker von markenorientierten zu plattformorientierten Werkbelegungen übergehen wird. Das sieht am auch bei der gerade in Spanien anlaufenden Electric Urban Car Family im Segment ab 25000 Euro. Produkte mit gemeinsamer technischer Basis gehören auch gemeinsam in die Fertigung, unabhängig davon, welches Emblem auf dem Fahrzeug steht. Und Bratislava ist dafür ein Vorzeigewerk, weil wir dieses Prinzip seit mehr als 20 Jahren leben.

Und was bedeutet das konkret für die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts? 

Wir sehen bei den Marken unterschiedliche Prozessentscheidungen und technische Lösungen und können uns nach dem Best-Practice-Prinzip die jeweils beste Lösung für unseren Standort herausgreifen. Daraus entsteht ein hoher Standardisierungsdruck. Unterschiede lassen wir nur dort zu, wo sie wirklich zwingend sind. Wo gleiche Teile und gleiche Prozesse möglich sind, fordern wir konsequent Gleichheit ein. Gerade wenn unterschiedliche Marken auf einer Linie laufen, ist Konzeptgleichheit entscheidend. Diesen Punkt haben wir bei uns am Standort früh erkannt und sind deshalb heute sehr gut aufgestellt.

Wenn in Bratislava große SUVs und Volumenmodelle parallel vom Band laufen, ist das in der Steuerung extrem komplex. Wie organisieren Sie diesen Mix im Alltag? Und wo liegen die typischen Engpässe?

Die Bildung unseres Produktionsprogramms ist tatsächlich hochkomplex. Gesteuert wird es von einem sehr starken Team in Logistik und Produktionssteuerung. Unser Produktionsleitstand erinnert an ein Kontrollzentrum: Dort laufen auf einer großen Monitorwand in Echtzeit sämtliche Fahrzeugflüsse und Systemzustände zusammen. Das Rückgrat ist unser Fertigungsinformationssystem, das die gesamte Karossen- und Fahrzeugsteuerung durch die Fabrik abbildet. Wir legen für jeden Monat ein Produktionsprogramm fest, das wir auch in die Vorschau für die Supply Chain überführen. Unser Ziel ist es, größtmögliche Stabilität zu schaffen, damit möglichst wenig Unruhe in die Lieferkette kommt. Auf dieser Basis entsteht dann das Tagesprogramm. Die Herausforderung liegt darin, dass wir täglich mehr als 80 Sequenzbedingungen berücksichtigen müssen, um ein baubares Programm zu erstellen. Dazu zählen Linienbelegungen, Taktungen, technische Kapazitäten, Ausstattungsvarianten und Ländervarianten. Am Ende muss daraus eine stabile Perlenkette entstehen, die wir möglichst störungsfrei fahren. Eingriffe in das Programm lassen sich trotzdem nicht ausschließen. Entscheidend ist, wie stabil man das System insgesamt trotzdem hält. Bei den wichtigsten Kennzahlen – etwa der Wochentermintreue und der sogenannten Schleppe überfälliger Fahrzeuge – gehören wir konzernweit zur Spitzengruppe.

Gibt es im Produktionsnetzwerk bestimmte Werke, mit denen Bratislava besonders eng zusammenarbeitet – gerade mit Blick auf Regionalisierung, Produktnähe oder ähnliche Rahmenbedingungen?

In den vergangenen zwei Jahren haben wir sehr eng mit den Kollegen bei Porsche Leipzig zusammengearbeitet, weil dort ein ähnliches Produktportfolio gefertigt wird und weil Leipzig mit dem Anlauf des elektrischen Macan früh Erfahrung mit neuen Elektronikplattformen gesammelt hat. Gerade beim Kompetenzaufbau für neue Elektronikarchitekturen war das sehr hilfreich. Beim Produktionssystem wiederum ist die iberische Halbinsel für uns ein wichtiger Referenzraum, weil die Rahmenbedingungen dort sehr ähnlich sind. Hinzu kommt die enge Zusammenarbeit mit Skoda. Der Austausch ist also mal produktbezogen, mal technologiebezogen, mal von den Standortbedingungen her motiviert. Insgesamt sind wir aber im gesamten Produktionsnetzwerk – sowohl innerhalb der Markengruppe Core als auch mit den Premium-Marken – sehr eng vernetzt. Best Practices werden regelmäßig und sehr systematisch ausgetauscht.

Automatisierung ist das eine große Thema, KI das andere. Welche Rolle spielt KI für Bratislava bereits heute? Und wo sehen Sie ganz konkrete Anwendungen im Werk?

KI und Digitalisierung beschäftigen uns genauso intensiv wie alle anderen Werke. Gleichzeitig gilt: Es ergibt keinen Sinn, dass jedes Werk seine eigenen Tools entwickelt. Deshalb setzen wir stark auf konzernweite Best Practices und Rollouts. Wenn es irgendwo eine sinnvolle Anwendung gibt, dann schauen wir sehr genau, ob wir diese übernehmen können. Ein besonders wichtiges Feld sind kamerabasierte Systeme. Wir haben zuletzt ein größeres Projekt in der Fahrwerks- und Aggregatemontage umgesetzt, bei dem kontrolliert wird, ob Leitungen richtig verlegt sind und alle Komponenten korrekt verbaut wurden. Mit solchen Lösungen reduzieren wir manuelle Prüfaufwände deutlich. Der Vorteil ist, dass wir inzwischen ein eigenes Kompetenzteam aufgebaut haben, das diese Systeme selbst programmieren und anlernen kann. Die Hardware ist oft gar nicht mehr der entscheidende Kostenfaktor. Es geht vielmehr um das Training der Systeme, die Erkennung von Anomalien und die kontinuierliche Optimierung. Ähnliche Anwendungen nutzen wir auch bei der Kontrolle der Fahrzeugidentnummern. Zudem arbeiten wir intensiv an Predictive Maintenance. Wir analysieren große Mengen an Anlagen- und Prozessdaten, um Anomalien früh zu erkennen und Ausfälle möglichst zu vermeiden. Und das beschränkt sich nicht auf die Produktion: Auch in Personal, Finanzen und Verwaltung treiben wir papierlose, digitalisierte Prozesse konsequent voran.

Das weltweite Produktionsnetzwerk von VW

Die neuen Zahlen liegen vor: 2024 produzierten die deutschen VW-Werke weniger Autos als 2023. In unserem Überblick zeigen wir, wo die Wolfsburger Fabriken betreiben und welche Modelle an den jeweiligen Standorten gebaut werden.

Mit neuen Technologien verändert sich auch das Anforderungsprofil der Beschäftigten. Welche Qualifikationen werden künftig entscheidend? Und wie fördern Sie Mitarbeitende, die solche Entwicklungen selbst vorantreiben wollen?

Mit den neuen Elektronikarchitekturen und Inbetriebnahmeprozessen wächst vor allem der Bedarf in Softwareanalyse und Elektrotechnik. Deshalb arbeiten wir in der Slowakei eng mit der Dualen Akademie und mit Universitäten zusammen, um die richtigen Ausbildungsprofile für die Zukunft zu definieren. Es geht klar weg vom reinen Mechaniker und stärker hin zu Mechatronik und Elektrik. Gleichzeitig qualifizieren wir auch unsere Stammbelegschaft intensiv weiter. Für den elektrischen Cayenne haben wir umfangreiche Schulungsprogramme aufgebaut, vor allem zu Batterietechnologie, Hoch-Volt und den dazugehörigen Sicherheitskonzepten. Ein weiterer Punkt ist die Förderung intrinsisch motivierter Menschen im Unternehmen. Solche Kolleginnen und Kollegen gibt es überall – man muss ihnen nur den richtigen Rahmen geben.

Wie sieht das in der Praxis aus?

Ein gutes Beispiel ist der 3D-Druck. Als ich kam, gab es an vielen Stellen im Werk einzelne Initiativen mit unterschiedlichen Druckern und ohne gemeinsamen Rahmen. Wir haben daraus ein standortweites Netzwerk gemacht. Die Drucker bleiben zwar dezentral in Qualitätssicherung, Pilothalle oder Fertigung, sind aber organisatorisch miteinander verbunden. Zugleich haben wir den Bestand harmonisiert und ein internes Auftragswesen aufgebaut. Wer im Werk ein Teil oder Hilfsmittel benötigt, kann anfragen, ob es per 3D-Druck hergestellt werden kann, bevor man es für viel Geld extern beschafft. Dann prüft das Netzwerk, wo freie Kapazitäten bestehen, und welcher Drucker geeignet ist. So entsteht ein Kompetenznetzwerk aus Leuten, die sich mit neuen Materialien und komplexeren Bauteilen beschäftigen und voneinander lernen. Gleichzeitig nutzen wir die vorhandenen Ressourcen deutlich besser. Die Auslastung unserer Druckerflotte ist inzwischen sehr hoch, und wir sparen damit jährlich fünfstellige Summen. Ein ähnliches Prinzip verfolgen wir bei der Bot-Programmierung. Wenn einzelne Mitarbeitende gute Lösungen entwickelt haben, bringen sie dieses Wissen in Schulungen weiter ins Unternehmen. Genau diesen Nährboden wollen wir schaffen: gute Leute vernetzen, ihnen Raum geben und aus Einzelinitiativen echte Kompetenzfelder machen.

Bratislava gilt heute als sehr stabiler und wichtiger Standort im Produktionsnetzwerk. Was sind aus Ihrer Sicht die entscheidenden Hebel, damit das so bleibt?

Die eigentliche Herausforderung liegt in der Wettbewerbsfähigkeit. Auch bei uns steigen Lohnkosten und Sachgemeinkosten, hinzu kommen staatliche Konsolidierungsmaßnahmen in der Slowakei, etwa zusätzliche Abgaben und Transaktionssteuern. Vieles davon können wir nicht beeinflussen. Was wir sehr wohl beeinflussen können, ist, wie effizient wir unsere Fahrzeuge produzieren. Wir arbeiten kontinuierlich an der Optimierung unserer Kostenstruktur. Dazu gehören schlankere indirekte Bereiche, ebenso wie weitere Automatisierung, Digitalisierung und der gezielte Einsatz von KI. Am Ende zählt immer die Entwicklung der Fabrikkosten. Zuletzt haben wir in Vorbereitung auf die neuen Modelle viel investiert. Das schlägt sich natürlich erstmal in den Kosten nieder. Umso wichtiger ist es, dass die bestehende Produktion maximal effizient ist.

Zum Schluss noch ein Thema aus der Logistikperspektive: Spüren Sie die geopolitischen Spannungen rund um den Nahen Osten bereits im Werk? Und welche Lehren hat Bratislava aus den jüngsten Krisen für die Resilienz der Supply Chain gezogen?

Das ist ein Thema, das alle Standorte im Konzern betrifft. Die vergangenen Jahre haben sehr deutlich gezeigt, wie fragil Lieferketten unter geopolitischem Druck sein können. Grundsätzlich setzen wir stark auf resiliente, möglichst lokale Lieferantennetzwerke. Rund 30 Prozent unseres Sourcings kommen bereits aus der Slowakei. Das senkt nicht nur den Transportaufwand, sondern macht auch robuster, weil wir etwas unabhängiger von globalen Spannungen sind. Wichtig ist auch die enge Anbindung an die Konzernsteuerung. In Engpasslagen übernimmt die Volkswagen-Konzernlogistik die Koordination zwischen den Marken. Hinzu kommt der operative Support für Lieferanten: Unsere Teams unterstützen kritische Zulieferer auch vor Ort, sei es logistisch, qualitativ oder bei Industrialisierungsprozessen. So versuchen wir, Engpässe früh zu erkennen und Stabilität aktiv mit abzusichern.