„In unseren Werken ist Digitalisierung tief verankert“

Seit Arno Güllering 2024 die Position des COO bei der Dräxlmaier übernommen hat, baut er auf den Grundlagen des Unternehmens in den Bereichen vernetzte Fabriken und Lieferkette auf. Jetzt will er Datenvisualisierung und KI für deutliche Effizienzsteigerungen nutzen – und dafür sorgen, dass die Innovationskultur in den über 60 Werken und der Zentrale des Tier-1-Zulieferers gleichbleibt.

Diese Aufgabe erfordert eine Umgestaltung der Unternehmenssysteme, Prozesse und Kompetenzen sowie kontinuierliche Maßnahmen, um sicherzustellen, dass die besten Ideen entwickelt und Widerstände gegen Veränderungen überwunden werden. Für Güllering geht es nicht nur darum, mit den neuesten Technologien Schritt zu halten, sondern auch darum, das Unternehmen und seine Mitarbeiter weiterzuentwickeln und erfolgreich zu machen.

Am Rande des diesjährigen Automobil Produktion Kongress 2025 trafen wir Arno Güllering zum Interview. Eine englische Version des Gespräch lesen bei den Kollegen von automotive manufacturing solutions.

Herr Güllering, Sie sind seit fast einem Jahr COO bei der Dräxlmaier. Wo lagen Ihre Prioritäten von Anfang an?

Wie andere Automobilzulieferer auch stehen wir vor Herausforderungen aufgrund des Rückgangs auf dem Markt für E-Mobilität gegenüber den bisherigen Erwartungen. Einige unserer Werke verzeichnen einen deutlichen Rückgang. Und dieser Einbruch wird nicht als vorübergehend, sondern als strukturell angesehen. Ein weiteres Problem ist die sich verschlechternde Performance deutscher OEMs in China sowie die brachliegenden Industrialisierungsprojekte dort. Diese Faktoren erfordern eine Neubewertung unserer Produktionsstandorte und eine Anpassung der Kapazitäten an das aktuelle Volumen. Personalabbau ist zwar nie angenehm, aber wir müssen unsere Aktivitäten an das Volumen anpassen. Allerdings erfolgt ein Großteil unserer Produktion just-in-time oder just-in-sequence, was unsere Möglichkeiten zur Konsolidierung einschränkt, da unsere Produkte kundenspezifisch sind. Die Nähe zum Kunden ist entscheidend, um die Kosten in der Lieferkette zu senken und die Kundenanforderungen zu erfüllen. Deshalb verfügen wir über mehr als 60 Werke.

Ist in dem Fall eine enge Abstimmung mit den OEMs umso wichtiger, um Überproduktion und Überkapazitäten zu vermeiden?

Genau, wir müssen eine präzise Produktionssteuerung sicherstellen. Dräxlmaier nutzt mehrere digitale Tools zur Überwachung des Materialflusses, einschließlich der Logistik zwischen den Werken und vom Werk zum Kunden. Wir arbeiten mit Daten in nahezu Echtzeit und verfügen über eine hohe Transparenz in unserem gesamten Netzwerk. Als beispielsweise die US-Zölle eingeführt wurden, haben wir sofort ein Cockpit eingerichtet, um den grenzüberschreitenden Materialfluss zwischen Mexiko und den USA zu verfolgen. Dank der leistungsstarken Funktionen von Power BI und der Echtzeitüberwachung konnten wir Verzögerungen beim Wareneingang an der Grenze fast sofort erkennen.

Die Vernetzung und Visualisierung der Unternehmensabläufe hat Sie seit Ihrem Eintritt offensichtlich beeindruckt.

Ja, wenn man durch unsere Werke geht, sieht man Datenpanels in der Fertigung, die zeigen, wie tief die Digitalisierung verankert ist. Das ist einer der Vorteile eines Familienunternehmens mit starkem Innovationsfokus.

Welches waren die entscheidendsten Fortschritte in der Smart Factory?

Wir haben schon recht früh damit begonnen, alle Werke miteinander zu vernetzen und die Produktionsanlagen anzupassen. Einige Unternehmen fangen gerade erst damit an, kleine Netzwerke von Werken mit der Cloud zu verbinden. Wir sind da schon weit voraus. Schon 2019 haben wir semantische Datenkonsistenz erreicht, was für die Speicherung und Nutzung von Daten entscheidend ist. Es ist noch ein fortlaufender Prozess, denn es ist nicht immer einfach, ältere Maschinen an OPC UA anzubinden. Deshalb ist es wichtig, über eigene Spezialisten zu verfügen, die Schnittstellen programmieren und aufbauen sowie die richtigen Datenmodelle entwerfen können.

Welche Schritte haben Sie unternommen, um mit dem hohen Grad an Vernetzung Ihrer Anlagen und Geräte mehr aus diesen Daten herauszuholen?

Auf Unternehmensebene haben wir ein ganzheitliches Programm zur digitalen Transformation entwickelt, das alle Bereiche vom Vertrieb über den Einkauf und die Finanzen bis hin zum Betrieb umfasst. Für die Produktion haben wir den sogenannten Digital Core eingeführt, der PLMnext umfasst, eine Siemens-Lösung für das Produktlebenszyklusmanagement, die separate Tools aus verschiedenen Produktbereichen ersetzt. Ein weiteres Programm heißt Synapsis und ist unsere Migration von Host-ERP-Systemen zu SAP S/4HANA. Das MES2-Projekt ist unser Fertigungssteuerungssystem, das auf die neuen Anforderungen von S/4HANAzugeschnitten ist. Um unsere Fortschritte im Betrieb und in der Produktion weiter zu verbessern, haben wir unsere Digitalisation Operations Initiative aufgesetzt.

Was steckt da konkret dahinter?

Wir haben beispielsweise in allen 60 Werken ein einheitliches Erscheinungsbild der Fertigungsstätten geschaffen. Außerdem haben wir Power-BI-Dashboards eingeführt, damit die Mitarbeiter in unseren Werken weltweit ihre eigenen Dashboards entwickeln und die Daten zur Produktivitätssteigerung nutzen können. Derzeit konzentrieren wir uns verstärkt auf die Ursachenanalyse und setzen KI zur Erkennung von Anomalien und zur vorausschauenden Wartung ein. Der nächste Schritt ist die Integration generativer KI in die Fertigung. Was ich aber hier betonen will: Man hört viel über ausgefallene Digitalisierung und KI – aber als COO mache ich das nicht um der Digitalisierung selbst willen. Wir haben unsere Initiativen in mehrere Teilprogramme unterteilt, die von einzelnen Spezialisten mit klaren Zielen auf der Grundlage greifbarer Vorteile geleitet werden. Zu den Schwerpunkten gehören das Erscheinungsbild der Fertigung, künstliche Intelligenz, Datenmanagement, Qualität, Logistiksteuerung und Instandhaltung.

Wie integrieren Sie externe Partner in Ihre Strategie für vernetzte Fabriken, insbesondere wenn es um die Einbindung von Anlagen und Systemdesign geht?

Zunächst fließen alle gewonnenen Erkenntnisse in unsere Richtlinien für Standardausrüstungen ein. Alle neu angeschafften Geräte müssen diese digitalen Anforderungen erfüllen. Aber Geschwindigkeit ist entscheidend. In Märkten wie China haben wir die Projektlaufzeiten von 18 Monaten auf neun Monate verkürzt. Um das zu schaffen, brauchen wir interne Kompetenzen. Deshalb haben wir eine eigene Fertigungsabteilung, die Maschinen bauen. So geht es schneller.

Erwarten Sie, dass solche Fortschritte in der Fertigung und der Digitalisierung der Prozesse die Herausforderungen, denen Sie auf den Märkten gegenüberstehen, spürbar schmälern werden?

Die alte Welt der Automobilproduktion war lean, was auch zu Störungen in der Logistik und Produktion führen konnte. In der neuen Welt stammen mehr als die Hälfte unserer Gewinne aus digitalen Tools, die uns auch dabei helfen, resilienter zu werden.

KI ist ein Bereich, in dem Sie Effizienzsteigerungen in der Produktion untersuchen. Welche Anwendungsfälle gibt es bereits in der Serienproduktion?

Als Zulieferer für Innenraumkomponenten setzen wir KI für die bildbasierte Oberflächeninspektion ein, um Fehler zu erkennen. Eine weitere Anwendung ist das Spritzgießen, wo wir mithilfe von KI-Druckkurven überwachen, um Prozessprobleme zu identifizieren. Da unsere Premiumkunden hundertprozentige Qualität erwarten, helfen uns diese Anwendungen, potenzielle Fehler oder Mängel zu erkennen, ohne auf menschliches Urteilsvermögen angewiesen zu sein. Beide sind sehr effektiv und wir planen, sie weiter auszubauen.

Wo in der Produktion probieren Sie GenAI aus?

Wir entwickeln derzeit ein entsprechendes Tool für die Instandhaltung, wo wir großes Potenzial sehen, um Reparaturdaten aus der Vergangenheit effektiver zu nutzen. Bisher wurden Reparaturen in einem Logbuch festgehalten, das niemand jemals wieder gelesen hat. Jetzt kann GenAI diese Aufzeichnungen analysieren – welcher Teil defekt war, wie er repariert wurde – und nach ein oder zwei Jahren können wir diese Daten nutzen, um zukünftige Ausfälle vorherzusagen und zu verhindern. Letztendlich erwarten wir, dass diese Plattform unser Arbeitsauftragssystem ersetzt und auf den Tablets oder Smartphones der Techniker läuft, wo sie die Reparaturhistorie, Ausfallzeiten, letzte Änderungen und empfohlene Schritte anzeigt. Derzeit testen wir ein GenAI-System in einer hochautomatisierten Batterieproduktionsanlage, das die Schulung und Wartung über mobile Geräte unterstützt. Die Mitarbeiter können damit die Reparaturhistorie überprüfen, auf Datenblätter zugreifen und schließlich per Sprachbefehl Wartungsaufträge eröffnen, Spezialisten zuweisen und die Dokumentation vervollständigen. Es ist noch in einem frühen, aber vielversprechenden Stadium.

Wie wichtig sind Automatisierung und Standardisierung für die Erreichung Ihrer jährlichen Effizienzsteigerungsziele?

Sehr wichtig, obschon sie je nach Branche variieren. Um Jahr für Jahr Effizienzsteigerungen zu erzielen, müssen wir Prozesse automatisieren, und das hängt von der Produktstandardisierung ab. Die Batterieproduktion ist hoch automatisiert. Bei Komponenten für die Elektromobilität gehen wir von halbautomatisierten zu vollständig automatisierten Prozessen über. OEMs sind mittlerweile offener für die Standardisierung von Komponenten, insbesondere bei Elektrofahrzeugen. Früher brachten die Hersteller jedes Jahr neue Elektromotoren auf den Markt. Das bedeutete, dass die Geräte der vorherigen Generation unbrauchbar wurden. Durch Standardisierung lässt sich diese Verschwendung vermeiden.

Gilt das auch für Kabelbäume?

Kabelbäume werden aufgrund des hohen Individualisierungsgrades nach wie vor weitgehend manuell hergestellt.

Sind Ihre Standorte in China in Bezug auf Automatisierung oder Digitalisierung weiter fortgeschritten?

Nicht wirklich. Roboter, Cobots und AGVs sind in China vielleicht billiger, und die chinesischen Ausrüstungshersteller sind ausgezeichnet – in allen meinen Funktionen habe ich sie als reaktionsschnell, pünktlich und kompetent erlebt. Der Automatisierungsgrad ist jedoch in allen unseren weltweiten Werken vergleichbar. Ich bin davon überzeugt, dass Ausrüstung nach Möglichkeit standardisiert werden sollte, um Konsistenz und Qualität zu gewährleisten. Wir setzen Automatisierung dort ein, wo es sinnvoll ist, unabhängig vom Standort.

Sie haben betont, wie wichtig die richtige Kultur und Organisation sind, um Veränderungen und Innovationen zu ermöglichen. Wie muss sich Dräxlmaier weiter anpassen?

Es geht um einen Mindset-Wandel, weg von ERP-gesteuert hin zu digital first. Vor zehn Jahren war Digitalisierung ein IT-Thema, das zentral in einigen Elfenbeintürmen der Zentrale verwaltet wurde. Wir brauchen nach wie vor eine zentralisierte IT und ERP für Dinge wie den Materialfluss, aber wir brauchen auch dezentrale Teams im Werksnetzwerk. Innovation muss von den Werken zur Zentrale und zurückfließen. Das globale Engagement der Mitarbeiter ist unerlässlich. Sie würden sich wundern, woher viele der besten Ideen aus unseren Werken in Ländern wie Tunesien und Mexiko kommen, die über starke Ideencluster verfügen. Oft muss ich Kollegen in Deutschland davon überzeugen, diese Ideen zu übernehmen.

Wo ist der Wille gegenüber digitaler Innovation am größten?

Die Aufgeschlossenheit gegenüber der Digitalisierung lässt sich in einem Werk daran erkennen, wie es in der Fertigung aussieht. Eine digitale Fertigung erreicht mehr Mitarbeiter und vermeidet papierbasierte Prozesse, was der Nachhaltigkeit zugutekommt und alle auf dem neuesten Stand hält. Wir verfügen über gute Visualisierungstools für übergeordnete Daten, arbeiten aber noch an der vollständigen Digitalisierung des Tagesgeschäfts und der Schaffung einer wirklich digitalen Denkweise.

Gibt es in diesen Ländern mehr Tech-Talente oder sind die Menschen einfach offener für den Einsatz der Tools?

Sie sind nicht unbedingt besser ausgebildet, aber oftmals aufgeschlossener. Das Durchschnittsalter der Arbeitnehmer in Ländern wie Mexiko und Tunesien ist auch deutlich niedriger als in Deutschland oder den USA, während die Fabriken relativ neu sind, was den Einsatz digitaler Tools oft erleichtert. Ich stelle jedoch fest, dass die Menschen in ihrem Privatleben oft mehr digitale Tools nutzen als bei der Arbeit – und das muss sich ändern. Der Schlüssel zur Digitalisierung liegt in der Verwendung einfacher und intuitiver Tools wie Power BI. Man muss kein IT-Spezialist sein. Tatsächlich kommen die Menschen, die heute die Digitalisierung vorantreiben, oft nicht aus dem IT-Bereich. Unser 2022 eingeführter Self-Service Power BI ist ein gutes Beispiel dafür. Er funktioniert sehr gut, insbesondere in neueren Werken. In Tunesien habe ich besonders beeindruckende Fortschritte gesehen.

Oft wird befürchtet, dass KI Arbeitsplätze ersetzen wird. Wie gehen Sie mit solchen Ängsten in Ihren Teams um?

Ich glaube nicht, dass sich irgendjemand in der Automobilproduktion – zumindest im Zulieferbereich – derzeit darüber Gedanken machen muss. Bei Dräxlmaier arbeiten wir eng mit Premium-OEMs wie Porsche und BMW zusammen, die nach wie vor eine hohe Fertigungsvielfalt benötigen. Vielfalt ist der Feind von Automatisierung und Robotik, daher sind wir weit davon entfernt, dass KI Arbeitsplätze ersetzen könnte. Stattdessen helfen uns digitale Tools bei der Datenauswertung, Materialflussanalyse, Bestandsverwaltung und Reduzierung von Ausfallzeiten. Selbst in hochautomatisierten Werken kennen die Mitarbeiter heute oft nicht die Ursache für eine Ausfallzeit oder speichern dieses Wissen nicht effektiv für die zukünftige Verwendung. Vor allem generative KI kann dabei helfen. Diese Tools werden keine Arbeitsplätze vernichten – sie werden die Effizienz steigern.

Wie fokussieren Sie Schulungen, Umschulungen oder Weiterbildungen, um Ihre digitale Roadmap zu unterfüttern?

Zunächst arbeiten wir daran, in jedem Werk eine kritische Masse an Spezialisten aufzubauen – nicht alles lässt sich mit Power BI erledigen. Man braucht Mitarbeiter vor Ort, die Probleme bei der Datenübertragung oder der Konnektivität beheben können. Zweitens haben wir einen großen Mangel an PLC-Programmierern, insbesondere in Deutschland, aber wahrscheinlich weltweit. Deshalb müssen wir die technischen Ausbildungsprogramme stärker in Richtung Mechatronik und IT verlagern. Wir brauchen auch mehr Menschen mit grundlegenden digitalen Netzwerkkenntnissen, zum Beispiel Menschen, die einen Router austauschen können, ohne Hilfe anzufordern. Die Regierungen sollten dies in den nationalen Bildungsprogrammen berücksichtigen.

Was muss sich in der Denkweise von Führungskräften in der Fertigung am ehesten ändern, um deutlichere Fortschritte bei der Digitalisierung zu erreichen?

Das Wichtigste ist, die Digitalisierung und ihr Potenzial anzuerkennen. In den Unternehmenszentralen sind die Menschen noch zögerlich, insbesondere in Bezug auf generative KI, weil sie sich Sorgen machen, dass Daten abgezogen oder missbraucht werden könnten. Es ist absolut richtig, vorsichtig zu sein und die richtigen Schritte zu unternehmen, aber diese Zurückhaltung kann auch die Einführung der richtigen Anwendungen verlangsamen. Das Potenzial der KI im Betrieb zu erkennen und unsere Effizienzziele zu erreichen, wird nicht von oben kommen, sondern lokale Vorreiter erfordern. Werksleiter sind wichtige Akteure und müssen diese neuen Ansätze begrüßen. Wir sehen bereits viele Erfolge.