Polestar zwischen Konzernbaukasten und Eigenständigkeit

Der Markt für Elektrofahrzeuge ist reifer geworden – und damit auch unbarmherziger. Nach der frühen Phase, in der neue Marken vor allem über Design, Positionierung und einen technologischen Vorsprung Aufmerksamkeit gewinnen konnten, entscheiden heute belastbare Strukturen: Vertrieb, Service, Kostenbasis, Entwicklungstempo. Polestar steht exemplarisch für diesen Übergang. Unter CEO Michael Lohscheller, der vor rund anderthalb Jahren übernommen hat, wird die Marke entlang genau dieser Achsen neu justiert. Sein Zwischenfazit fällt im Interview mit Automobil Produktion „sehr positiv“ aus, zugleich betont er, Polestar befinde sich weiterhin „in einer Transformationsphase“.

Im Zentrum steht dabei eine strategische Weichenstellung, die weit über eine klassische Restrukturierung hinausgeht: Polestar setzt stärker auf Konzernplattformen, um Investitionen zu reduzieren und Tempo zu gewinnen – und definiert Eigenständigkeit nicht mehr über die Grundarchitektur, sondern über Ausgestaltung, Integrationshoheit und Software. Parallel werden Vertrieb und Service neu aufgestellt, das Portfolio verdichtet und die operative Effizienz erhöht.

Abkehr vom Online-only-Vertrieb

Der sichtbarste Umbruch betrifft das Go-to-Market. „Polestar hat in der Vergangenheit ausschließlich online verkauft, Direct-to-Consumer. Das hat für den Start funktioniert, aber es hat nicht die Wachstumsraten ermöglicht, die wir für die nächste Stufe brauchen“, sagt Lohscheller. Polestar hat deshalb „konsequent auf Händlervertrieb umgestellt“, ausgewählte Partner – meist Volvo-Händler – integrieren die Marke in gemeinsame Showrooms.

„Wir schaffen Tempo über Struktur, nicht über Kompromisse“

Seit Herbst 2024 lenkt Michael Lohscheller die Geschicke des schwedischen E-Autobauers Polestar. Im Interview erklärt der CEO, welchen Nutzen man sich von Konzernplattformen erhofft, wie Polestar das Software-defined Vehicle versteht und wie man Abhängigkeiten entgegentritt.

Die Umstellung ordnet Lohscheller über Ergebnisse ein: „Im letzten Jahr hatten wir 34 Prozent Wachstum, über 60.000 Fahrzeuge – das beste Jahr der Polestar-Geschichte.“ In Europa habe Polestar bei rund 50 Prozent Wachstum gelegen. Parallel verweist er auf den Ausbau der Serviceinfrastruktur: „Wir haben heute dank Volvo rund 1.200 Servicestützpunkte weltweit und 210 Händler.“

Plattformstrategie als Zäsur bei Polestar

Die strategisch prägendste Entscheidung betrifft die technische Basis. Polestar setzt stärker auf Konzernplattformen – als Antwort auf Investitionsdruck und Zeit. „Wir gehen auf Konzernplattformen, weil das Investitionen in Grundarchitekturen, Basistechnologie und Industrialisierung deutlich reduziert.“ Für Lohscheller ist die Plattform damit nicht nur ein Engineering-Entscheid, sondern ein Geschäftsmodellhebel: CapEx sinkt, Industrialisierung lässt sich schneller hochfahren, Entwicklungszeiten verkürzen sich.

Diese Entscheidung ist gleichzeitig heikel, weil sie den Kernkonflikt vieler Marken berührt: Wie bleibt Eigenständigkeit erhalten, wenn die Basis aus einem Konzernbaukasten kommt? Lohscheller zieht hier eine klare Trennlinie: „Die Plattform ist für uns die technische Basis, nicht die Identität.“ Die Entscheidung, eine Konzernplattform zu nutzen, treffe Polestar bewusst und „sie liegt einzig bei uns“. Der Anspruch lautet also nicht Autarkie, sondern bewusste Nutzung von Skaleneffekten – mit dem Ziel, Ressourcen auf Differenzierung zu konzentrieren.

Eigenständigkeit trotz Konzernbasis

Polestar definiert Eigenständigkeit nicht über eigene Grundarchitekturen. „Unsere Differenzierung liegt in der Ausgestaltung.“ Genannt werden Chassis-Tuning, Fahrwerksabstimmung, Lenkungscharakteristik, Driving Dynamics und Design – ergänzt um Softwareintegration als zentralen Baustein.

Der zweite Baustein betrifft die Software: „Wir behalten die Integrationshoheit: User Interface, Bedienlogik, Update-Strategie, Systemintegration.“ Damit positioniert sich Polestar als Orchestrator: Plattform und Basisarchitektur können aus dem Konzern kommen, aber die Produktlogik, die Bedienung und die Updatefähigkeit sollen markentypisch bleiben.

SDV und E/E-Architektur: Nutzen über Updatefähigkeit

Polestar nutzt den Polestar 3, um den SDV-Anspruch zu unterstreichen. „Mit dem Polestar 3 haben wir das erste Software-Defined Vehicle aus Europa auf den Markt gebracht. Wir haben das im Markt, während viele noch darüber reden.“ Im Vordergrund steht dabei weniger das Schlagwort als der praktische Nutzen: „Und damit meine ich nicht nur Fehlerbehebung, das Auto entwickelt sich laufend weiter.“ Updates sollen Funktionen und Systeme über den Lebenszyklus nachschärfen.

Polestar setzt in dem Kontext nicht nur auf interne Synergien, sondern zudem auf externe Partnerschaften. „Wir sind ein kleines Unternehmen mit weniger als 2.000 Mitarbeitenden. Wir können und wollen nicht alles alleine machen.“ Der Ansatz sei „grundsätzlich partnerorientiert“ und „bewusst anders als bei Herstellern, die versuchen, alles vertikal zu integrieren“.

Gleichzeitig markiert Lohscheller Bereiche, die als markenkritisch im Haus bleiben: Design, Chassis-Tuning, Driving Performance, also der Charakter des Fahrzeugs. Kooperationen sollen Geschwindigkeit und Kompetenz bringen. Google dient als Beispiel für Infotainment und Ökosystem; beim Polestar 4 arbeitet Polestar mit Mobileye für autonomes Fahren zusammen.

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Produktplanung: Offensive mit Fokus auf Portfolioabdeckung

In der Produktplanung priorisiert Polestar Tempo und Portfolioabdeckung. Lohscheller kündigt „die größte Offensive in unserer Geschichte“ an: Vier Autos in drei Jahren. 2026 soll der Performance-GT Polestar 5 kommen, dazu eine weitere Polestar-4-Variante. 2027 folgt ein neuer Polestar 2, 2028 das SUV Polestar 7. Den Polestar 6 hat Polestar „zeitlich nach hinten gelegt“.

Beim Thema „China Speed“ betont Lohscheller verkürzte Zyklen, will Tempo aber nicht über Reifegradrisiken erzielen. „Wir schaffen Tempo über Struktur, nicht über Kompromisse.“ Der Hebel ist erneut die Plattformlogik: weniger Eigenentwicklung in der Basis, Fokus auf Differenzierung, reduzierte Komplexität. Am Nachfolger des Polestar 2 wird das konkret. „Wir haben rund 190.000 Polestar 2 auf der Straße.“ Der Nachfolger komme Anfang 2027; zwischen strategischer Entscheidung und Markteinführung lägen „rund 30 Monate“. Gleichzeitig betont Lohscheller: „Wir machen keine Abstriche bei Qualität oder Reifegrad.“

Für das laufende Jahr erwartet Lohscheller weiteres Wachstum der Elektromobilität, allerdings nicht in den Raten früherer Prognosen. „Ich glaube an einen weiteren Durchbruch, der stark über Total Cost of Ownership kommt.“ Gerade Flottenkunden entschieden rational, Unterhaltskosten seien „deutlich besser als beim Verbrenner“. Strategisch hängt für Polestar viel daran, ob die Plattformentscheidung tatsächlich Freiräume schafft: Skalierung und Kostendisziplin in der Basis – und zugleich genug Eigenständigkeit in Fahrverhalten, Design und Softwareintegration, um sich im zunehmend standardisierten EV-Baukastenmarkt abzugrenzen.