„Solange Fahrzeuge rollen, sind wir mit im Spiel“

Herr Göttel, Benteler hat 2023 ein recht erfolgreiches Jahr hinter sich. Wie lief es in den einzelnen Divisionen und welche Perspektiven sehen Sie für Automotive und das noch junge Mover-Geschäft Holon?

Das stimmt: 2023 war ein gutes Jahr für Benteler. Nun interessiert natürlich, was mit dem Jahr 2024 ist. Ich würde es mit dem Motto „kein Drama, aber sehr harte Arbeit“ charakterisieren. Aktuell geschieht das, worauf wir uns bereits eingestellt haben: Es gibt kein strukturelles Wachstum mehr im Hauptsegment unserer Automotive-Tätigkeiten. Die Gründe dafür sind vielschichtig. Unsere Industrie hat sich seit 30 Jahren über Wachstum, Produktivität und Skaleneffekte definiert. Heutzutage funktioniert dies nicht mehr in der gewohnten Form. Speziell der europäische Markt ist mit strukturellen Überkapazitäten konfrontiert. Unternehmen, die dies grundsätzlich akzeptieren und sich darauf vorbereiten, sind besser unterwegs als jene, die auf das Prinzip Hoffnung setzen und auf die „gute alte Zeit“ zurückblicken.

Wie gehen Sie mit diesen strukturellen Veränderungen um?

Auch wir mussten unsere Kapazitäten und Kostenstrukturen in den vergangenen Jahren der neuen Normalität anpassen. So haben wir beispielsweise über die vergangenen drei Jahre mehr als 15 Prozent unseres Personals abgebaut, vor allem in den Verwaltungsbereichen. Das sind natürlich Schritte, die keine Freude bereiten – aber schlichtweg notwendig sind. Zusammen mit vielen weiteren Maßnahmen ist diese Transformation der wichtigste Grund, weshalb wir etwas besser als viele Wettbewerber aus dem Jahr 2023 herausgekommen sind. Und wir arbeiten weiter: Im laufenden Jahr werden wir uns nicht ganz von den schwächeren Produktionszahlen entkoppeln können, aber wir werden nicht so stark darunter leiden wie womöglich der ein oder andere Wettbewerber. Dabei kommt uns unsere breite Aufstellung zugute: In der Automobilsparte sind wir mit zwei Geschäftsbereichen unterwegs. Zum einen mit der klassischen Komponentenfertigung für Fahrwerk und Karosseriebauteile. Analysten würden dazu sagen: Powertrain-agnostisch. Das heißt, solange Fahrzeuge rollen, brauchen sie ein Fahrwerk und solange Passagiere in einer leichten, sicheren Fahrgastzelle sitzen wollen, sind wir mit im Spiel. Dies macht uns weniger anfällig für Technologietrends. Der zweite Automotive-Bereich ist die Modulmontage, in der wir Fahrwerksmodule „just in time“ und „just in sequence“ für große Automobilhersteller montieren. Auch hier sind wir momentan zufrieden. Insbesondere das hochpreisige SUV-Segment liegt im Bereich der Erwartungen. Hinzukommen als weitere Geschäftsfelder unsere Division Steel/Tube, in der wir unter anderem auch Automotive-Produkte fertigen, sowie Holon, unser von Ihnen schon angesprochenes Geschäft mit autonomen Movern. Insgesamt sind wir überzeugt, dass unsere Aufstellung und unsere Strategie optimal sind, um auch dieses herausfordernde Jahr 2024 ordentlich zu managen.

Standort Deutschland in Gefahr

Welche Themen sind denn mit den größten Anstrengungen im Automotive-Business verbunden? Neben schwächeren Produktionszahlen lauten die großen Stichworte Bürokratie und Energiepreise.

Ich bin wohl der letzte, der behauptet, dass uns Bürokratie im Moment hilft. Wir legen beispielsweise großen Wert auf das Thema Nachhaltigkeit. Gerade mit der Nachhaltigkeitsberichterstattung, konkret zum Beispiel dem Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz, sind jedoch sehr viele Zusatzaufwendungen verbunden, von denen der Endkunde nichts bemerkt. Hier sprechen wir über hohe Kosten, mit denen größere Firmen wie wir noch ganz gut zurechtkommen. Für Kleinere sind damit aber große Belastungen verbunden. Das eigentliche Problem aber ist: Der Standort Deutschland bewegt sich nach zehn Jahren guter Entwicklung in eine Richtung, die ihn für alle Firmen unattraktiv macht, die im internationalen Wettbewerb stehen und einen gewissen Anteil an Lohnkosten haben. Und dabei spreche ich gar nicht über die Lohnkosten an sich, sondern vor allem über die effektive Arbeitszeit.

Wie genau meinen Sie das?

Mit Blick auf die tariflich vereinbarten Arbeitszeiten und die Fehltage ist Deutschland ein Schlusslicht. Aufgrund von Urlaub, gesetzlichen Feiertagen und Krankheitstagen liegt die effektive Arbeitszeit eines Mitarbeiters in Deutschland im Schnitt bei 8,4 Monaten im Jahr. Das ist selbst im europäischen Vergleich sehr niedrig: In England sind es zehn Monate, in Norwegen, Frankreich - überall mehr. In Kombination mit der Herausforderung Fachkräfte dafür zu begeistern, in einem industriellen Umfeld zu arbeiten, ist es im Moment schwer, wettbewerbsfähig aus Deutschland heraus zu arbeiten. Für uns bedeutet dies, dass sich unsere Tätigkeiten hierzulande auf Themen reduzieren, bei denen wir mit unseren zum Teil sehr großen Produkten geographisch sehr nahe bei den Abnehmern sind. Nur ist es leider so: Unsere Kunden produzieren immer weniger in Deutschland. Es ist symptomatisch für unsere Industrie, dass viele neue Modellanläufe in China, Mexiko oder Osteuropa stattfinden. Ich befürchte, dass keine Regierung, kein Gesetzgeber eine kurzfristige Lösung dafür hat.

Planen auch Sie Standortverlagerungen?

Es ist Teil unserer Strategie immer nahe am Kunden zu sein. Das heißt, in dem Moment, in dem unser Kunde zum Beispiel nicht mehr in Deutschland, sondern in der Slowakei einen Wagen zusammenbaut, beliefern wir ihn direkt von dort. Ich glaube, dass Europa und Deutschland auf absehbare Zeit ihren Exportüberschuss verlieren werden. Wir werden die Welt künftig nicht mehr aus Europa beliefern können. Daher fahren wir eine Local-for-Local-Strategie. Dies ist kostengünstiger, besser für die Umwelt und macht uns resilienter gegenüber Handelsbarrieren und Währungsrisiken.

Wie sehr macht Ihnen der Fachkräftemangel zu schaffen?

Wir haben dazu zwei grundsätzliche Strategien. Zum einen halten wir uns als Arbeitgeber attraktiv: Wir sind ein großer Konzern, bieten internationale Karrieremöglichkeiten und zahlreiche Benefits. Zum anderen bilden wir viele Menschen selbst aus, nicht nur in Deutschland. Wir übertragen das hiesige  Ausbildungsmodell auch in andere Märkte. So haben wir etwa auch in Mexiko und anderen Ländern Äquivalente aufgebaut und bilden Talente, die wir nicht am Markt finden, dort selbst aus. Dazu gehört auch, Partnerschaften einzugehen, Verbundausbildungen mit anderen Unternehmen durchzuführen.

Flexibel bei Ort und Produkt

Im Bereich Maschinenbau stellen Sie Anlagen für Fahrwerkskomponenten und Strukturbauteile her. Wie entwickelt sich dieser Sektor, gerade mit Blick auf den zunehmenden Wettbewerb aus Asien?

Ein Äquivalent zu unserem Maschinenbau in Bielefeld haben wir auch in Shanghai. Wir nutzen unseren internationalen Footprint, um auch dort die entsprechenden Themen aufzubauen. Zu unserer Strategie zählt, dass wir etwa 30 Prozent inhouse machen und 70 Prozent zukaufen. Dies hält uns extrem flexibel bei Konjunkturschwankungen. Schlüssel-Knowhow wollen wir behalten: Dazu definieren wir, was wirklich zur Kernkompetenz zählt. Dort, wo wir auf dem Markt wettbewerbsfähige Maschinenstunden kaufen können, sourcen wir international, auch in Asien. Wir verfügen über eigene, teils spezialisierte Werkzeugbauten in Europa und China. Zudem haben wir im amerikanischen Markt und in Asien – in China und teilweise in Indien – etablierte Partner im Werkzeugbau und steuern diese über ein Kompetenzzentrum in Europa.

In diesem Jahr haben Sie ein neues Werk für Hinterachsen in Bratislava eröffnet. Was war die Motivation und welche Ziele haben Sie mit dem Werk?

Die Motivation ist ganz einfach: Reaktivität plus Standortvorteile. Wir sind 1,5 Kilometer vom Endkunden entfernt und können ihm genau die gewünschten Varianten mit einem Fenster von zwei Stunden liefern. Weder mit einem Blick auf die Logistik noch mit Blick auf die Kosten wäre dies so aus Deutschland oder aus einem anderen Land heraus umsetzbar.

Welche Perspektiven sehen Sie insbesondere mit Blick auf das Geschäft bei Motor- und Abgassystemen? Auch wenn die E-Mobilität derzeit schwächelt, wird ihr der Durchbruch ja prophezeit. Ist daher eine Kompensation in diesem Geschäftsfeld bald vonnöten?

Es war von Anfang an unsere Positionierung, nicht reflexartig aus den Verbrennungsmotor-Anwendungen auszusteigen. Wir werden unsere Kunden so lange mit unseren Produkten begleiten, wie sie diese benötigen. Auch glauben wir, dass wir noch einen sehr langen Weg vor uns haben, bis die ganze Welt batterieelektrisch fährt. Wir haben unsere Produktionen auf drei Kontinenten in Europa, Amerika und Asien stationiert. Nun beobachten wir die Entwicklung genau und werden im Fall der Fälle unsere Kapazitäten in Europa entsprechend runterfahren. Das betrifft konkret vor allem zwei Standorte in Deutschland. Dort produzieren wir aber nicht ausschließlich Komponenten für Verbrennungsmotoren, sondern schon heute auch Fahrwerks- und Strukturkomponenten. Wir können uns gut vorstellen, dass wir dort substituieren, etwa mit Batteriewannen und anderen batterieelektrischen Produkten. Grundsätzlich sind die Prozesse, die wir für unsere Produkte anwenden, das Schweißen, Formen und Biegen, universell und nicht verbrennungsmotor-spezifisch. Wir können diese Fertigungsfähigkeiten also auf Bestandsanlagen übertragen.

Welche neuen Produkte und Entwicklungen planen Sie im klassischen Zulieferergeschäft?

Grundsätzlich bewegen wir uns mit unseren Produkten in den Bereichen hochfester und leichter Stahl sowie Aluminium. Wir sind überzeugt, dass die Kreislaufwirtschaft einen immer größeren Stellenwert in der Automobilindustrie einnehmen wird und entwickeln gerade bei Aluminium höhere Recyclingquoten. Bei Stahl sind wir schon bei nahezu hundert Prozent. Des Weiteren gehen wir im Moment davon aus, dass über den Gesetzgeber und verschiedene Fahrzeugentwicklungen andere crash-relevante Produktfelder entstehen müssen, um die Insassen und Fahrgasträume besser zu schützen. Denn die Batterien werden immer schwerer und parallel gibt es für die Fahrzeuge neue Crash-Vorschriften. Ohne zu sehr ins Detail zu gehen: Wir entwickeln und werden völlig andere Crash-Strukturen anbieten, um in neuen Fahrzeuggenerationen den gleichen Schutz zu gewähren, den man heute hat. Das bringt einen höheren Engineering-Aufwand mit sich. Und natürlich sprechen wir auch über spezifische Anwendungen wie etwa Batteriewannen, die wir bereits heute in Serie liefern. Damit die Fahrzeuge – mit zunehmendem Kostendruck wegen der Batterieantriebe – bezahlbar bleiben, sehen wir einen Trend zu größeren Baugruppen etwa im Rahmen des Gigacastings. Komponenten wie Fahrzeugseitenwände also, die der Kunde nicht mehr selbst verschweißt und einbaut. Wir nennen dies Multipart-Integration. Solche Teile produzieren wir schon heute in China.

Perspektive auf Megacasting

Druckguss für große Komponenten, das Giga- oder Megacasting, hat gerade im Fahrwerkbereich seine Anfänge genommen. Welche Expertise haben Sie hier?

Mit einigen Anwendern befinden wir uns in einem sehr hohen Belieferungsgrad. Das Thema funktioniert grundsätzlich. Man hat allerdings sehr große Investitionen, die Anlagen müssen ausgelastet sein und es gibt natürlich nicht die Variantenvielfalt, die traditionelle Autobauer aus der Vergangenheit gewohnt sind. Generell sind wir uns aber bewusst: Das Software-Defined Vehicle wird sich weniger über einen Unterboden definieren. Hier wird in Zukunft viel größerer Wert auf Standardisierung gelegt werden. Für Unternehmen wie Benteler entsteht hier eine Nische mit Blick auf Elemente, die heute noch beim OEM gefertigt werden. Diese können wir übernehmen – und teilweise das gleiche Bauteil sogar über verschiedene Kundengruppen anbieten.

Sie sind mit Blick auf das kontrovers diskutierte Megacasting also eher zuversichtlich …

Ja, ich möchte aber differenzieren. Ich sehe Giga- oder Megacasting vor allem bei Unternehmen mit wenig Historie, bei den neuen OEMs. Für eine zerklüftete, kleinteilige Produktionslandschaft wie in Europa kann ich es mir im Moment nicht vorstellen. Bei Gigacasting geht es ja um Volumen. In heutige Bestandswerke können Sie nicht einfach diese großen Maschinen platzieren. Zudem können Sie die großen Teile auch nicht so einfach über mehrere hundert Kilometer transportieren.

Das Potenzial von Robotaxis

Mit Holon treten Sie in das Geschäft der autonomen Mover ein, dem ersten Mover mit automobilen Standards. Was waren die Beweggründe für diesen Schritt?

Der grundsätzliche Eintritt in das Thema fand über Auftrags-Engineering von großen Non-Automotive-Unternehmen statt. Wir haben in China und in Japan zusammen mit anderen Herstellern Konzeptfahrzeuge entwickelt. Alle hatten das Problem, dass sie eine Hardware-Plattform benötigen, um ihre Software zu positionieren. Keiner hatte jedoch Interesse, die Fahrzeuge selbst zu bauen, jeder wollte über das autonome Software-Defined Vehicle sprechen. Hier konnten wir zeigen, dass wir die entsprechenden Fahrzeuge im Kleinserien-Maßstab projektieren können. Wir haben eine elektrische Plattform zusammen mit Bosch an einen chinesischen Hersteller verkauft. Das war Pionierarbeit. Und wir sind dann zu dem Schluss gekommen, dass urbane Mobilität so interessant ist, dass es dort eines Innovationssprungs bedarf. Gerade kleinere Busse, die den urbanen Raum anbinden, gibt es einfach noch nicht flächendeckend. Also haben wir uns überlegt: Was braucht es dazu?  Wir haben mit einigen unserer Zielkunden gesprochen, unter denen es viele gibt, die sich mit autonomem Fahren beschäftigen. Viele verfügen zwar über Musterfahrzeuge, die aber noch keinen dauerhaften Betrieb gewähren. So sind wir letztlich zu dem Schluss gelangt, dass es sich dabei um ein zwar risikobehaftetes, aber auch um ein innovatives und von der Perspektive her interessantes Segment handelt. Dies wollten wir angehen – aber nicht allein. Daher haben wir uns einen Venture-Partner gesucht und sind in Form des Saudi-Arabischen Mobilitätsfonds Tasaru fündig geworden. Parallel ist es uns gelungen, ein Konsortium aus etablierten Fahrzeugzulieferern zu formen und das Fahrzeug jetzt zu projektieren.

Wie weit ist das Projekt vorangeschritten?

Kürzlich wurde der erste Vorserien-Prototyp fertig, mit dem wir bereits die ersten Tests durchführen. Für uns ist dies ein sehr großer Schritt nach vorne. Der wird teilweise zwar noch beäugt – keiner stellt aber die Notwendigkeit, solch ein Fahrzeug in den Markt zu bringen, grundsätzlich in Frage. In Deutschland werden wir ganz konkret zuerst in Hamburg im Förderprojekt ALIKE mit der Hamburger Hochbahn, mit Moia und weiteren Partnern schauen, dass wir dort die Mobilität der Zukunft gemeinsam entwickeln. Noch braucht es ein wenig Zeit für die Infrastrukturen und die gesellschaftliche Akzeptanz. Amerika ist hier bereits weiter.

Stichwort Amerika: Mit Holon werden Sie in Jacksonville, Florida ein Werk für elektrische Mover fertigstellen, mit einer Kapazität von 5.000 Fahrzeugen im Jahr. Weshalb USA und welchen Ausblick können Sie dazu geben?

Die USA sind uns in Europa mit Blick auf die Akzeptanz deutlich voraus. Dort sehen Sie bereits Fahrzeuge von Waymo und anderen Anbietern im Straßenbild. Die Stadt Jacksonville möchte gemeinsam mit uns Vorreiter sein. Mit Blick auf die genannte Kapazität von 5.000 Einheiten sei gesagt: Bei Jacksonville handelt es sich um ein Montagewerk sowie ein Rahmen- und Karosseriewerk. Wir werden es so modular aufbauen, dass wir die Kapazitäten stufenweise weiter ausbauen können. Das war einer der zentralen Ansätze im Projekt. Mit dieser Systematik fühlen wir uns wohl. Rein faktisch befinden wir uns damit noch im Sonderfahrzeugbau-Segment. Für die großen Spieler ist dies noch uninteressant. Aber es muss eben auch auf einem Automotive-Niveau funktionieren.

Sie gehen mit größtmöglicher Flexibilität auf das Feld der Mover, um dann expandieren zu können, wenn der Markt eine neue Stufe hergibt …

Ganz genau. Unser Venture-Partner hat beispielsweise die klare Absicht, auch Saudi-Arabien mit den Fahrzeugen auszustatten. Eine Region also, in der gerade komplett neue Städte entstehen. Wenn wir über Fertigungsplanungen sprechen, haben wir es mit einer Welt zu tun, für die man die Zukunft ohnehin nicht mehr klar vorhersagen kann. Daher sind modulare Fertigungskapazitäten wichtig, die sich sukzessive aufbauen lassen und die dann auch die entsprechenden Standards für eine zweite oder dritte Fahrzeuggeneration bieten. Dies ist die Grundidee.

Holon wird in den USA mit dem Anbieter von Mobilitätsdienstleistungen Beep arbeiten. Was beinhaltet die Zusammenarbeit und sind solche Modelle auch für Europa denkbar?

Wichtig dabei ist, dies aus Sicht der Endkunden zu betrachten, bei denen es sich ja zumeist um Kommunen oder große Firmen handelt. Es wird nur sehr wenige Anbieter geben, die gleich alles aus einer Hand liefern können. Das heißt, es braucht in der Regel eine Vielzahl von Anbietern, eine Vielzahl von Fähigkeiten. Beep verfügt bereits heute über Teststrecken in sogenannten „Gated Communities“, in kleinen überschaubaren Anwendungsfällen also und ist ein Partner, der die Interaktion mit dem Endkunden wie auch das Thema Innenraumüberwachung leisten kann. In Europa, etwa in Hamburg, wird dies wieder anders sein. Dort kann Moia einen Teil anbieten, die Hochbahn einen anderen. Je nach Anwendungsfall lässt sich dies so zusammenfügen, dass es das beste Konzept ergibt.

Wie strahlen die Erkenntnisse der autonomen Mover von Holon auf das sonstige Portfolio von Benteler ab?

Der Mover ist ein gutes Paket, denn er hat natürlich unser Fahrwerk und einige Karosseriebauteile. Darüber hinaus können wir mit seiner Hilfe Fähigkeiten real erproben und so Rückschlüsse für das jetzige Portfolio ziehen. Gerade auf unserem traditionellen Kompetenzfeld der Fahrzeugintegration. Und ganz generell ist das Thema Mover natürlich grundsätzlich extrem positiv besetzt. Unsere Mitarbeitenden und unsere Kunden freuen sich, dass es jemanden gibt, der sich auf diesem Gebiet nach vorn wagt.