„Das Bewusstsein für den Standort ist stärker geworden"

Maike Seeber ist 42 Jahre alt und kam eher zufällig in die Automobilindustrie. Eigentlich suchte die studierte Betriebswirtin lediglich einen Praktikumsplatz und landete bei einem Automobilzulieferer in ihrer Nähe. Aus dem Praktikum wurde ein Studienplatz, später der Direkteinstieg. Früh übernahm sie Verantwortung in Lean- und Continuous-Improvement-Projekten, optimierte Fertigungslinien und sammelte internationale Erfahrung, unter anderem in Südafrika und den USA. Eine prägende Station war ein Werk in Amerika, das innerhalb von sechs Monaten zurück in die schwarzen Zahlen geführt werden musste. Spätestens dort entwickelte sich ihre nachhaltige Leidenschaft für Produktion. Es folgten operative Führungsrollen bei Zulieferern, unter anderem bei Tenneco, wo sie als Produktionsleiterin, später als Werkleiterin tätig war und Projekte für eine Vielzahl namhafter OEMs im Pkw- und Lkw-Bereich verantwortete. Seit dem 16. September 2025 ist Seeber Werkleiterin bei Opel in Rüsselsheim – und das ohne vorherige Station im Stellantis-Konzern. Ein ungewöhnlicher Schritt, wie sie selbst sagt, der jedoch bewusst so getroffen wurde.

Maike Seeber übernimmt Leitung im Opel-Stammwerk

Maike Seeber (42) ist neue Leiterin des Stellantis-Werks in Rüsselsheim. Sie folgt auf Pieter Ruts, der nach mehr als drei Jahren als Werksleiter künftig eine neue Aufgabe im Bereich Supply Planning innerhalb des Konzerns übernehmen wird.

Frau Seeber, Sie sind direkt von einem Zulieferer in die Werkleitungsposition bei Opel gewechselt – ohne vorherige Station bei Stellantis. Wie haben Sie diesen Schritt persönlich erlebt, und was bedeutet dieses Vertrauen für Sie?

Es war definitiv ein ungewöhnlicher Schritt. Natürlich ist es für jemanden, der lange in der Automobilindustrie arbeitet, etwas Besonderes, vom Komponentenbereich zur Fahrzeugproduktion zu wechseln. Für meine Generation ist es noch ein Ziel, irgendwann einmal ein komplettes Auto zu bauen und nicht „nur“ einzelne Bauteile zu verantworten. Der Auswahlprozess war intensiv – ich hatte einige Gespräche, auch mit internationalen Ansprechpartnern per Teams. Dass man sich am Ende für mich entschieden hat, obwohl ich nicht aus dem Konzern komme, war sicherlich eine besondere Entscheidung. Umso mehr freut es mich, dass ich bereits nach den ersten Monaten positives Feedback bekommen habe. Für mich persönlich ist dieses Vertrauen eine große Chance. In den ersten Wochen meines Onboardings habe ich festgestellt, dass viele Herausforderungen hier am Standort denen ähneln, die ich aus anderen Unternehmen kenne – egal ob Zulieferer oder OEM. In vielen Gesprächen dachte ich: Das habe ich schon erlebt, das kenne ich. Dieses Wiedererkennen hat mir das Ankommen erleichtert und mir bestätigt, dass der Wechsel fachlich absolut Sinn ergibt.

Mit dem Einblick Ihrer ersten Monate: Was sind hier am Standort die größten Herausforderungen?

Ich denke, ein absolut wichtiges Thema für unseren Standort ist die Flexibilisierung. Wir bauen alle Antriebe auf einer Linie – und das hilft uns heute extrem. Egal wie die Nachfrage ist, egal was der Endkunde möchte: Wir können bauen. Stellen Sie sich vor, wir hätten separate Produktionslinien für verschiedene Antriebe – und einer davon wird gerade nicht bestellt. Das wäre wirtschaftlich sehr herausfordernd. Diese Herausforderung meistern wir hier gut, weil wir sehr flexibel sind. Eine große Herausforderung an einem deutschen Standort sind die Energiekosten. Lohnkosten sind in Deutschland ebenfalls ein relevanter Faktor. Das sind zwei der Gründe, warum wir hier besonders innovativ, „out of the box“ und „hands-on“ arbeiten müssen. Es ist auch der Grund, warum Kolleginnen und Kollegen viel Gestaltungsspielraum bekommen. Es gibt nicht nur klassische Vorgaben, sondern Raum für eigene Ideen. Wenn jemand sagt: „Ich habe hier einen unbenutzten Cobot stehen, ich habe da eine Idee“, dann schauen wir, was möglich ist und setzen das um.

Vom Band zur Supply-Chain-Leitung – und zurück nach Hause

Monik Theuvsen ist seit über 25 Jahren bei Opel und aktuell wieder im Werk Eisenach. Im Interview spricht er über seine Karriere, Herausforderungen in der Supply Chain und wie sich Produktion und Digitalisierung im Konzern verändert haben.

Wie würden Sie als Werkleiterin Ihre Rolle einordnen, um solche Projekte zu ermöglichen und nachhaltig zu verankern?

Für mich ist ganz klar: Ich bin hier, um die Menschen zu befähigen, solche Dinge umzusetzen. Wenn eine Idee nicht umsetzbar ist oder sicherheitsrelevante Aspekte berührt, muss man natürlich genau hinschauen. Grundsätzlich versuchen wir jedoch, „out of the box“ zu denken und gute Ideen zu honorieren. Wir haben ein Vorschlagswesen, und Kolleginnen und Kollegen, die solche Impulse einbringen, werden auch anerkannt. Es gibt ein Anerkennungsprogramm, bei dem positive Beispiele gewürdigt und Mitarbeitende entsprechend ausgezeichnet werden. Das ist uns wichtig, auch bei kleineren Verbesserungen. Wenn jemand sagt: „Ich kann drei Meter Laufweg sparen, wenn wir den Werkzeugwagen anders positionieren“, greifen wir das auf. Mir ist es wichtig, insbesondere auch junge Kolleginnen und Kollegen zu ermutigen, innovativ zu sein; sei es durch Impulse von Messen, aus dem Studium oder aus anderen Quellen. Wir achten bewusst darauf, dass diejenigen, die an einem Projekt gearbeitet haben, es auch selbst präsentieren. Jakob Palm, ein junger Kollege, hat sein Cobot-Projekt beispielsweise vor kurzem unserem Europa-Chef vorgestellt. Solche Erfahrungen stärken das Selbstvertrauen und wirken motivierend auf das gesamte Team. Wenn Mitarbeitende sehen, dass Engagement sichtbar wird, entsteht daraus zusätzliche Dynamik.

Das klingt nach einem wiederkehrenden Thema: Inhouse-Kompetenzen entwickeln. Sie sind jetzt erst seit ein paar Monaten hier, aber Sie kennen natürlich die letzten Jahre in der Branche. Was würden Sie sagen: Was zeichnet dieses Werk aus und wie sichern Sie seine Rolle in einem globalen Produktionsverbund langfristig?

Wir stehen für „Made in Germany“, wir sind eng verzahnt mit dem Design und dem Engineering hier in Rüsselsheim. Das ist das Besondere hier am Campus. Die Transformation ist groß in der gesamten Branche – und sie ist noch lange nicht abgeschlossen. Für uns steht und fällt vieles mit Kostensenkungspotenzialen. Das Werk hat in den letzten Jahren eine sehr große Transformation durchlaufen, insbesondere durch die Konsolidierung von Flächen. Bereiche wurden kompakter gestaltet, Produktionshallen aufgegeben, wodurch erhebliche Kosten eingespart werden, etwa bei Heizung, Strom und anderen Energieverbräuchen. Wenn Bereiche stillgelegt werden können, entstehen zusätzliche Effekte. Insgesamt ist hier sehr viel passiert. Das Werk wurde strukturell kompakter aufgestellt, zugleich wurden bestimmte Themen wieder ins Haus geholt. Stichwort: Insourcing –  also Aufgaben, die früher Lieferanten übernommen haben. Ziel war es, sich gesund, flexibel und effizient aufzustellen. Betrachtet man die Layouts von früher und heute, sieht man deutlich, wie stark umstrukturiert wurde. Natürlich sind solche Umzüge zunächst mit Investitionen verbunden. Langfristig darf man jedoch die eingesparten Betriebskosten, insbesondere an einem historisch gewachsenen Campus wie diesem, nicht unterschätzen. Ein neu geplantes, kompaktes Werk hat diese strukturellen Herausforderungen naturgemäß nicht in gleicher Form. Aus der Historie heraus spielte Effizienz hier immer eine zentrale Rolle und neben der physischen Umstrukturierung eines Werks, bietet heute auch die Digitalisierung ganz neue Möglichkeiten: Wie können wir wirtschaftlicher werden, wo lassen sich Prozesse optimieren? Dieses Denken ist inzwischen stark im Mindset der Organisation verankert. Investitionen werden sehr bewusst getroffen und sorgfältig geprüft. Aber die Möglichkeiten sind unendlich und es macht sehr viel Spaß, das voranzutreiben.

Was bedeutet das konkret in Ihrem Arbeitsalltag?

Ich habe jede Woche ein festes Meeting mit der Finanzabteilung. Wir gehen gemeinsam systemische Bestellungen durch, prüfen Themenkomplexe, externe Beauftragungen und stellen uns die Frage, ob bestimmte Leistungen intern abgebildet werden können. Das ist tägliches Geschäft und beschäftigt uns kontinuierlich. Mich hat es positiv überrascht, wie tief dieses kostenbewusste Arbeiten schon im Unternehmen verankert ist. Genau dieses Mindset ist entscheidend, um den Standort Deutschland langfristig wettbewerbsfähig zu halten. Wir haben zudem täglich ein Management-Meeting, in dem wir operative Themen und unsere wichtigsten Kennzahlen besprechen. Ein zentraler Bestandteil ist das detaillierte Tracking der Energiekosten. Jeden Morgen werden die aktuellen Verbrauchsdaten ausgewertet: Kilowattstunden pro Fahrzeug sowie die Verbräuche nach Bereichen wie Gas, Strom oder Heizenergie. Wir analysieren Abweichungen sehr genau. Solche Fragestellungen werden systematisch geprüft. Wir analysieren diese Daten sehr detailliert, weil Energie im internationalen Vergleich einer der relevanten Kostenfaktoren ist. Hinzu kommen unterschiedliche Rahmenbedingungen – selbst innerhalb Deutschlands etwa bei Netzentgelten. Im internationalen Vergleich verstärkt sich dieser Effekt entsprechend.

Wenn Sie sagen „Energie pro Auto“: Gibt es da ein Ziel? Oder einen aktuellen Wert, den man nennen kann?

Das ist leider auch zwischen Werken nicht so gut vergleichbar, weil es stark davon abhängt, welche Anlagen ein Werk hat. Eine Lackiererei oder ein Presswerk ist zum Beispiel sehr energieintensiv.

Für mich klingt es so, als verstehen Sie sich in erster Linie als Wächterin der Kosten?

Ich sehe mich als Wächterin des Gesamtkonzepts. Neben der Produktqualität sind Kosten ein wesentlicher Bestandteil, aber eben nur ein Teil. Entscheidungen müssen immer so getroffen werden, dass auch die Mitarbeitenden mitgenommen werden. Man muss abwägen: Eine Maßnahme, die kurzfristig Kosten spart, aber langfristig negative Auswirkungen auf Motivation oder Prozesse hätte, ist nicht automatisch sinnvoll. In der aktuellen Situation mit Lieferengpässen und globalen Störungen ist das Umfeld deutlich komplexer geworden. Themen wie die Blockade des Suezkanals, die Halbleiterkrise oder die Auswirkungen der Pandemie haben gezeigt, wie stark externe Faktoren auf Produktionsnetzwerke wirken können. Logistik ist heute deutlich vielschichtiger als noch vor einigen Jahren. Früher bedeutete Logistik vor allem Transportorganisation innerhalb klarer Strukturen. Heute hängen daran internationale Entwicklungen, politische Rahmenbedingungen und globale Lieferketten. Kabelsätze waren beispielsweise stark in der Ukraine verankert – nach Kriegsbeginn mussten die Lieferketten kurzfristig neu organisiert werden. Solche Herausforderungen haben uns in den vergangenen Jahren intensiv begleitet.

„Warten wir zu lange, sind wir nicht mehr wettbewerbsfähig"

Bilyana Stern ist eine der wenigen Werkleiterinnen – und das mit klarer Haltung und Hands-on-Mentalität. Im Interview spricht sie über die Transformation der Werke in Rüsselsheim und Kaiserslautern sowie den Einfluss von Tesla und Amazon auf ihren Führungsstil.

Sprechen wir über Dinge, die man beeinflussen kann: Lean-Methoden, Continuous Improvement. Das ist vermutlich auch ein Herzensthema von Ihnen. Wie fördern Sie das konkret? Und welchen Stellenwert hat das für Sie?

Ich bin hier tatsächlich mit dem Anspruch gestartet: Wenn wir als Team unseren Job am Standort sehr gut machen, können wir einen wichtigen Beitrag leisten, Arbeitsplätze langfristig in Deutschland zu sichern. Das motiviert mich persönlich, und das versuche ich auch im Team zu vermitteln. Unser Ziel ist es, den Standort zukunftsfähig aufzustellen. Als Automobilhersteller, der in Deutschland produziert, sind die Erwartungen an Qualität hoch. Das ist ein zentraler Faktor. Qualität muss überzeugen – und im internationalen Vergleich wettbewerbsfähig sein. In diesem Zusammenhang ist es hilfreich, wenn Themen wie „Made in Germany“ auch kommunikativ gestärkt werden.

Dann werden wir doch mal konkret: Was machen Sie hier in Sachen Qualität besser als die Schwesterwerke? Und wie erreicht man das?

Wir haben ein sehr engmaschiges Qualitäts-Tracking. Es gibt regelmäßige Termine, in denen wir Fahrzeugqualität systematisch bewerten. Fahrzeuge gehen ins Audit, wir erhalten Rückmeldungen aus dem Handel und analysieren diese strukturiert. Ziel ist es, Prozesse kontinuierlich anzupassen und zu verbessern. Wenn wir beispielsweise feststellen, dass bestimmte Bauteile nicht optimal sitzen, prüfen wir gezielt technische Lösungen – etwa über kamerabasierte Prüfungen, um solche Abweichungen frühzeitig zu erkennen und abzustellen. Unser Anspruch ist es, schnell zu reagieren und nachhaltige Lösungen umzusetzen. Wir arbeiten auch gemeinsam mit den Sozialpartnern daran, Prozesse agil weiterzuentwickeln und Entscheidungswege möglichst kurz zu halten. Innerhalb des Konzerns haben wir als Werk operativen Gestaltungsspielraum, den wir nutzen. Wenn technische Möglichkeiten vorhanden sind, prüfen wir, wie wir sie sinnvoll einsetzen können. Dieses unternehmerische Denken und das Engagement im Team sind hier deutlich spürbar. Die Haltung ist geprägt von dem Anspruch, aktiv mitzugestalten. Genau diese Motivation ist ein wichtiger Faktor für die Weiterentwicklung des Standorts.

In puncto Qualität in der Auto-Produktion – und nicht nur dort – kommt man an einem Thema momentan nicht vorbei: künstliche Intelligenz. Welche Erfahrungen haben Sie mit KI gemacht? Gibt es konkrete Anwendungen?

In der Fertigung laufen bereits einige Anwendungsfälle und wir sammeln derzeit praktische Erfahrungen. Beispielsweise wie wir Kamerasysteme mithilfe von KI weiter trainieren und verbessern und sie beispielsweise in der Qualitätssicherung einsetzen. Aber auch an anderen Optimierungspotenzialen lassen wir uns von der KI unterstützen.

Wie beurteilen Sie generell das Potenzial?

Ich sehe hier großes Potenzial. Bereits bei meinem vorherigen Arbeitgeber haben wir erste Projekte gestartet. KI kann beispielsweise helfen, wiederkehrende Qualitätsmuster frühzeitig zu erkennen. Im Presswerk lässt sich KI etwa dafür einsetzen, Teile automatisch zu zählen oder korrekt zuzuordnen. Ich bin überzeugt, dass KI auch in kleineren Anwendungen – es muss nicht immer das große Gesamtsystem sein – einen echten Mehrwert bringen kann. Auch im Energiemanagement setzen wir bereits KI-gestützte Lösungen ein. Hier arbeiten wir mit einem Marktanbieter zusammen, der unser Werk als digitalen Zwilling abgebildet hat.

Welcher Anbieter ist das?

Das ist RIZM. Mithilfe des digitalen Zwillings können wir Prognosen zum Energieverbrauch erstellen und verschiedene Szenarien simulieren – etwa veränderte Schaltzeiten oder Temperaturentwicklungen in Abhängigkeit von äußeren Bedingungen. In die Simulation ist auch der Energiepreis integriert, sodass sich wirtschaftliche Effekte transparent darstellen lassen. Der digitale Zwilling unterstützt uns bei Energieprojekten, bei der Planung neuer Maßnahmen und bei der Bewertung ihrer Auswirkungen auf das Gesamtwerk. Das ist derzeit neben den kamerabasierten Anwendungen unser umfangreichstes KI-gestütztes Projekt.

Wurde speziell Rüsselsheim dafür im Stellantis-Verbund ausgewählt?

Die Pilotphase dieses Projekts wurde konzernseitig begleitet. Nach Abschluss haben wir uns als Standort bewusst entschieden, das System weiter zu nutzen, weil wir den konkreten Nutzen sehen. Neue Projekte wie etwa Carport-Photovoltaik oder Wärmerückgewinnungsmaßnahmen lassen sich damit im Vorfeld simulieren und hinsichtlich ihres Einflusses auf den Energieverbrauch bewerten. Das hilft uns, fundierte Entscheidungen zu treffen.

Thema Nachhaltigkeit: Wo sehen Sie weitere Einsparpotenziale und wie gehen Sie das Thema Kreislaufwirtschaft an?

Ein schönes Beispiel hierfür ist ein großer Abstellplatz für Neufahrzeuge, der vollständig mit Carport-Photovoltaik überdacht wird. Der Vorteil ist, dass keine zusätzlichen Flächen versiegelt werden müssen und die Fahrzeuge gleichzeitig geschützt stehen. Darüber hinaus spielen KI-gestützte Energieprojekte im Lack eine wichtige Rolle, da dieser Bereich traditionell energieintensiv ist. Am Standort fertigen wir auch Batteriemodule, für Rüsselsheim und für Schwesterwerke. Bei Bedarf werden Module zurückgeführt und instandgesetzt. Damit sind wir sowohl Lieferant als auch Teil einer funktionierenden Kreislaufstruktur. Auf dem Campus befindet sich zudem ein Battery Refurbishment Center, in dem Kundenbatterien überarbeitet werden. Konzernweit gibt es unter dem Label „SUSTAINera“ eine eigene Geschäftseinheit, die sich auf Reuse, Refurbishment, Recycling und Remanufacturing konzentriert. In entsprechenden Hubs werden Bauteile aufbereitet und anschließend wiederverwendet bzw. über unser Ersatzteilgeschäft vermarktet. Das reduziert Ressourcenverbrauch und bietet gleichzeitig wirtschaftliche Vorteile für unsere Kunden. Auf Werksebene achten wir zudem auf wiederverwendbares Leergut, die Reduzierung von Einwegverpackungen und sortenreine Materialien. Ziel ist es, Verbundmaterialien zu vermeiden, die sich schwer trennen lassen. Bereits in Ausschreibungen berücksichtigen wir entsprechende Kriterien. Darüber hinaus optimieren wir Verpackungsdichten, um Transportvolumina zu reduzieren. Das spart im Jahresverlauf Transporte und innerbetriebliche Fahrten. Durch angepasste Andockpunkte und kompaktere Materialflüsse verkürzen sich Wege und Prozesse werden effizienter. Viele Nachhaltigkeitseffekte entstehen dabei als positive Nebenwirkung einer insgesamt schlankeren Struktur.

Hier baut Opels kleinstes Werk das größte Modell

Mitten in Thüringen liegt das Eisenacher Opel-Werk. Über Jahre hinweg war es Heimat kleiner Modelle wie Corsa oder Adam. Inzwischen läuft der Grandland hier vom Band. Was die Arbeit am Standort auszeichnet, haben wir uns vor Ort angesehen.

Wie ist die Zusammenarbeit mit anderen Stellantis-Standorten? Deutschland, Frankreich, Europa – auch mit Blick auf Eisenach. Man will voneinander profitieren, steht aber gleichzeitig im Wettbewerb. Wie erleben Sie das?

Mein Vorgesetzter verantwortet die Werke in Deutschland, Frankreich und England. Wir treffen uns täglich und besprechen operative Themen. Jedes Werk berichtet über seine wichtigsten Kennzahlen. Wenn es beispielsweise Lieferengpässe gibt, wird das transparent geteilt, und man prüft gemeinsam, ob andere Standorte ebenfalls betroffen sind und welche Alternativen gemeinsam genutzt werden können. Dieser Austausch ist sehr pragmatisch und lösungsorientiert. Zusätzlich gibt es regelmäßige Experten-Calls in den Bereichen Rohbau, Lack und Montage. Dort werden Best Practices und Lessons Learned vorgestellt. Wenn ein Werk ein erfolgreiches Projekt umgesetzt hat, wird es im Verbund präsentiert. Darüber hinaus finden regelmäßige persönliche Treffen auf Cluster-Ebene statt, bei denen Schwerpunkte definiert werden: Wo liegen Stärken? Wo kann man voneinander lernen? Der Austausch ist offen und konstruktiv. Ziel ist es, im Verbund stärker zu werden. Natürlich stehen die Werke bei Allokationsentscheidungen auch im internen Wettbewerb. In diesem Kontext ist es wichtig, wettbewerbsfähig zu sein. Wenn wir im internationalen Vergleich höhere Kostenstrukturen haben, müssen wir in anderen Bereichen etwa Geschwindigkeit, Qualität oder Flexibilität entsprechend überzeugen.

In der Montage wird derzeit im Einschichtbetrieb gearbeitet. Seit wann ist das so und wo sehen Sie das Werk perspektivisch?

Aktuell werden der Astra und der DS4 in Rüsselsheim produziert. Der Astra hat gerade ein größeres Update bekommen und ist in seinem Segment gut positioniert, wobei das Marktsegment insgesamt rückläufig ist. Mit dem aktuellen Modelljahr erwarten wir zusätzliche Impulse. Die Rückmeldungen aus dem Marktumfeld sind positiv. Langfristig hängt die Auslastungsentwicklung maßgeblich von künftigen Produktentscheidungen ab.

Wie läuft eine Allokation ab? Welche Rolle haben Sie als Werkleiterin?

Die Bewertung erfolgt auf Konzernebene. Dabei werden verschiedene Kriterien berücksichtigt wie etwa Qualität, Performance, Flexibilität und Effizienz der Standorte. Hochrangige Besuche vor Ort bieten die Gelegenheit, die Leistungsfähigkeit des Werks transparent darzustellen.

Stellantis fährt massiven Verlust ein

US-Präsident Trump verlässt den E-Auto-Kurs – und der Vielmarkenkonzern Stellantis spürt die Folgen in dramatischer Weise. Der neue Chef will gegensteuern.

Zum Schluss: Thema „Made in Germany“. Glauben Sie, dass das für den Endkunden heute noch relevant ist? Oder ist das eher ein internes Narrativ?

Ich glaube, es ist relevant. Nicht nur beim Auto, auch bei anderen Produkten: Das Bewusstsein für Herkunft und Produktionsstandort ist aus meiner Wahrnehmung wieder stärker geworden. Ich denke auch, dass „Made in Germany“ international teilweise noch stärker wahrgenommen wird als in Deutschland selbst. Im Ausland hat dieses Qualitätsversprechen weiterhin Gewicht.

Ich frage deshalb, weil man überall in Deutschland ähnliche Herausforderungen sieht. Es geht darum, sich zu behaupten.

Und genau deshalb ist es wichtig, die eigene Wettbewerbsfähigkeit in jeder Hinsicht kontinuierlich zu stärken. Wenn Stückzahlen schwanken, bleiben strukturelle Kosten bestehen – deshalb müssen Effizienzmaßnahmen konsequent umgesetzt werden. Das ist tägliche Arbeit. Gleichzeitig nutzen wir jede Gelegenheit, um die Leistungsfähigkeit und die Innovationskraft des Standorts sichtbar zu machen. Wenn Besucherinnen und Besucher ins Werk kommen, möchten wir zeigen, mit welchem Engagement hier gearbeitet wird. Mein Anspruch ist es, dass Menschen den Standort als motiviert, leistungsfähig und zukunftsorientiert wahrnehmen – und dass „Made in Germany“ weiterhin mit Qualität und Verlässlichkeit verbunden wird.