Stellantis macht den Bestand zur Baustelle der Zukunft

"Neu ist immer besser." Fans der amerikanischen Kult-Sitcom "How I Met Your Mother" dürften sofort wissen, woher diese Aussage stammt. Doch das Motto des extrovertierten Frauenhelden Barney Stinson ist zumindest auf die Automobilindustrie nicht immer passend anwendbar. Klar, neue Werke sorgen für Aufmerksamkeit. BMWs neueste iFactory im ungarischen Debrecen etwa wurde eigens für die Neue Klasse gebaut und gilt als Leuchtturmprojekt für die nächste Generation der Automobilproduktion. Der größere industrielle Kraftakt findet jedoch vielerorts im Bestand statt. Seit Jahren versuchen Hersteller, bestehende Fabriken so umzurüsten, zu renovieren und aufzuwerten, dass sie auch für künftige Plattformen, elektrifizierte Antriebe und flexiblere Produktionskonzepte taugen. Auch BMW ist diesen am Stammwerk in München gegangen, wo ein altes, enges und mitten in der Stadt gelegenes Werk auf die Produktion neuester Fahrzeuge vorbereitet wurde. Eine ähnliche Philosophie verfolgt auch Stellantis. Der Konzern setzt in seinem globalen Produktionsnetzwerk verstärkt darauf, vorhandene Werke weiterzuentwickeln, statt neue Kapazitäten auf der grünen Wiese aufzubauen.

Gerade in Europa gewinnt dieser Ansatz an Bedeutung. Die Branche steht unter Druck durch strukturelle Überkapazitäten, schwankende Nachfrage und hohe Investitionsanforderungen. Stellantis will deshalb den bestehenden industriellen Footprint besser nutzen und Werke so anpassen, dass sie flexibler auf neue Produkte und Technologien reagieren können. Bestehende Gebäude, Anlagen, Logistikstrukturen, Zuliefernetzwerke und Belegschaften werden damit zu strategischen Ressourcen.

Ein Beispiel ist der französische Standort Poissy. Das Werk wird auf neue industrielle Aktivitäten ausgerichtet, darunter Fahrzeugumbauten, Kreislaufwirtschaft und Teileproduktion. Damit soll die vorhandene industrielle Substanz weiter genutzt, die Auslastung verbessert und Beschäftigung am Standort langfristig gesichert werden.

Flexibilität wird zur industriellen Kernaufgabe

Hinter solchen Projekten steht eine veränderte Logik in der Produktionsstrategie. Werke müssen heute nicht nur effizient produzieren, sondern auch deutlich anpassungsfähiger werden. Die Elektrifizierung ist dabei ein zentraler Treiber, aber nicht der einzige. Hinzu kommen steigende Modellvielfalt, neue Plattformen, Kostendruck und eine Nachfrage, die sich regional und technologisch schwerer planen lässt.

Für Stellantis bedeutet das, dass Werke mehrere Antriebsarten und Fahrzeugkonfigurationen beherrschen müssen. Montagelinien werden deshalb so umgebaut, dass Fahrzeuge mit Verbrennungsmotor, Hybridantrieb und batterieelektrischem Antrieb auf denselben Linien produziert werden können. Auch Range-Extender-Modelle spielen in der Planung eine Rolle. In einem Markt, in dem sich die Nachfrage nach einzelnen Antriebskonzepten unterschiedlich entwickelt, wird diese Multi-Energy-Fähigkeit zu einem wichtigen industriellen Puffer.

Stellantis plant günstige E-Autos und KI-gestützte Fertigung

Stellantis plant ab 2028 die Produktion eines neuen, günstigen E-Autos im Werk Pomigliano. Parallel treibt der Konzern mit Partnern den Einsatz von KI und digitalen Zwillingen voran, um Prozesse in der globalen Fertigung effizienter zu machen.

Gleichzeitig steigt der Druck, neue Modelle schneller zu industrialisieren. Werke müssen Anläufe beschleunigen, Nachfrageschwankungen auffangen und Lieferketten robuster machen. Damit verschiebt sich der Fokus. Entscheidend ist nicht mehr nur, ob ein Werk technisch für ein neues Produkt umgerüstet werden kann, sondern wie schnell und mit möglichst wenig Produktionsunterbrechung diese Umrüstung gelingt.

Neue Plattformen greifen tief in die Werke ein

Ein weiterer Auslöser für die Umbauten sind neue Fahrzeugarchitekturen. Sie sollen Komplexität reduzieren, Modularität erhöhen und eine stärkere Standardisierung ermöglichen. Was auf Produktebene Vereinfachung verspricht, bedeutet für die Produktion zunächst erheblichen Anpassungsbedarf. Neue Plattformen verändern Karosseriestrukturen, Montageprozesse, Prüfabläufe, Logistikflüsse und teilweise auch Anforderungen an Batterie- oder Hochvolttechnik.

Exemplarisch hierfür steht das Stellantis-Werk im spanischen Zaragoza. Zwischen 2026 und 2028 bereitet der Multimarken-Konzern dort eines der größten Produkterneuerungsprogramme in der Geschichte des Standorts vor. Mehrere neue Fahrzeuge sollen in den laufenden Betrieb integriert werden. Zugleich wird das Fertigungssystem auf künftige Technologien und Architekturen ausgerichtet.

Im Zentrum steht die Einführung von STLA One, einer neuen globalen modularen Architektur von Stellantis. Sie soll verschiedene Fahrzeugsegmente und Antriebstechnologien unterstützen. Für Zaragoza bedeutet das erhebliche Anpassungen an bestehenden Anlagen, Prozessen und Fertigungssystemen. Wenn immer möglich, setzt Stellantis darauf, bestehende Werke weiterzuentwickeln, statt neue Kapazitäten aufzubauen. Auch Mulhouse in Frankreich folgt diesem Muster. Das Werk wird auf die Produktion von drei elektrischen und hybriden Peugeot-Modellen der nächsten Generation auf Basis der STLA-One-Plattform vorbereitet. Solche Projekte zeigen, wie stark die Plattformstrategie inzwischen mit der Weiterentwicklung bestehender Produktionsstandorte verbunden ist.

Nicht jeder Bestand eignet sich für jeden Umbau

Trotz des Fokus auf bestehende Werke ist Brownfield first kein Automatismus. Ob ein Standort modernisiert, erweitert oder ersetzt wird, hängt von mehreren Faktoren ab. Stellantis verweist dabei auf industrielle, finanzielle und strategische Kriterien. Im Rahmen der „FaSTLAne-2030-Strategie“ soll die Optimierung des Produktionsnetzwerks dazu beitragen, Wettbewerbsfähigkeit, Kapazitätsauslastung und Kapitaldisziplin zu verbessern. Entscheidend sind unter anderem die Produktstrategie, die erwartete Marktnachfrage, die Kostenposition des Standorts und das Produktivitätspotenzial. Hinzu kommen der Zustand vorhandener Anlagen, deren technische Aufrüstbarkeit, die Logistikeffizienz, das lokale Zuliefererumfeld und die Fähigkeiten der Belegschaft. Erst aus diesem Zusammenspiel ergibt sich, ob eine Modernisierung wirtschaftlich und industriell sinnvoll ist.

Damit wird auch klar, dass bestehende Werke zwar viele Vorteile bieten, der Planung aber zugleich klare Grenzen setzen. Ein Brownfield-Projekt kann Investitionen begrenzen und vorhandene Strukturen nutzen. Es muss aber mit bestehenden Gebäuden, Layouts, Anlagen und laufenden Prozessen zurechtkommen. Genau darin liegt die Komplexität.

Hier schickt Stellantis seine Kleinsten in die Wüste

Im marokkanischen Kenitra bringt Stellantis seine kleinsten Modelle groß raus und will so dem Rest des Konzerns den Anschluss an die Zukunft sichern.

Lackiererei und Karosseriebau bleiben besonders anspruchsvoll

Besonders herausfordernd sind Bereiche, in denen neue Technologien tief in bestehende Prozesse eingreifen. Dazu zählen vor allem Lackierereien. Sie sind energieintensiv, unterliegen hohen Umweltanforderungen und haben direkten Einfluss auf die Produktqualität. Änderungen betreffen daher nicht nur einzelne Anlagen, sondern häufig auch Energieversorgung, Emissionen, Trocknungstechnologien, Layouts und Qualitätssicherung.

Stellantis modernisiert Lackierereien im globalen Netzwerk und setzt dabei unter anderem auf den Four-Wet-Compact-Painting-Process, elektrifizierte Öfen und fortschrittliche Automatisierung. Als Beispiel nennt der Konzern Sochaux. Dort wurde die Lackiererei umfassend modernisiert und mit elektrifizierten Prozessen, KI-basierter Qualitätskontrolle und optimierten Layouts ausgestattet.

Auch der Karosseriebau zählt zu den anspruchsvollen Bereichen. Dort ist der Automatisierungsgrad hoch, Robotik ist tief in die Prozesse integriert. Neue Fahrzeugarchitekturen müssen daher in bestehende Anlagen und Steuerungssysteme eingebunden werden. Das kann neue Fügeverfahren, andere Geometrien oder geänderte Prozessfolgen erfordern, während Taktzeiten und Qualitätsanforderungen stabil bleiben müssen.

In der Endmontage liegt die Herausforderung weniger in einzelnen Anlagen als in der wachsenden Variantenvielfalt. Wenn Verbrenner, Hybride und Elektrofahrzeuge auf gemeinsamen Linien entstehen, müssen Logistik, Ergonomie, Prüfprozesse und Qualifizierung der Mitarbeitenden mitziehen. Auch batteriebezogene Tätigkeiten und Hochvoltprüfungen verändern die Anforderungen an die Linie.

Umbauten müssen in den laufenden Betrieb passen

Die größte praktische Schwierigkeit vieler Brownfield-Projekte liegt darin, neue Produkte, Anlagen oder Prozesse einzuführen, ohne die laufende Produktion stärker als nötig zu stören. Stellantis plant solche Umstellungen deshalb langfristig und setzt sie phasenweise um. Größere Eingriffe werden nach Möglichkeit in geplante Stillstandszeiten gelegt, etwa in die Sommerpause.

Das verlangt eine enge Abstimmung zwischen Produktion, Engineering, Logistik, Instandhaltung, Supply Chain und Zulieferern. Installation, Inbetriebnahme und Hochlauf müssen so getaktet werden, dass Lieferzusagen eingehalten und Qualitätsrisiken begrenzt werden können. In einzelnen Fällen können vor kritischen Umbauphasen Bestände aufgebaut werden, um die Kundenbelieferung während der Arbeiten abzusichern.

Die Wiederverwendung vorhandener Anlagen und Infrastruktur begrenzt zwar den Kapitalbedarf. Sie erhöht aber zugleich die planerische Komplexität. Neue Systeme müssen in bestehende Strukturen passen, und die Übergänge zwischen alter und neuer Produktion müssen beherrscht werden. Brownfield ist damit weniger eine einmalige Umrüstung als ein genau sequenzierter Eingriff in ein laufendes industrielles System.

Stellantis will Produktion in Europa verkleinern

Neue Strategie, weniger Opel: Stellantis investiert Milliarden, setzt aber auf andere Marken. Das Geld will der Konzern künftig vor allem in Nordamerika verdienen.

Digitale Werkzeuge sollen Risiken früher sichtbar machen

Simulation, digitale Zwillinge und virtuelle Validierung gewinnen bei solchen Projekten an Bedeutung. Sie ermöglichen es, Layouts, Materialflüsse, Automatisierungskonzepte und Prozessänderungen vor der Umsetzung zu prüfen. Gerade bei Umbauten im Bestand können digitale Modelle helfen, Engpässe früh zu erkennen und verschiedene Szenarien durchzuspielen.

Stellantis integriert digitale Zwillinge, Simulation und Predictive Analytics nach eigenen Angaben zunehmend in Fertigungsplanung und Industrialisierung. Ziel ist es, Risiken zu senken, Entscheidungen zu verbessern und Probleme virtuell zu lösen, bevor Anlagen auf dem Shopfloor installiert werden. Der Konzern will damit auch die Zusammenarbeit zwischen Engineering-Teams und Werken früher und enger verzahnen.

Dieser Ansatz wurde zuletzt durch eine Initiative zur Ausweitung KI-gestützter digitaler Zwillinge im Produktionsnetzwerk verstärkt. Sie soll die Industrialisierung beschleunigen, die operative Leistung verbessern und datenbasiertere Entscheidungen ermöglichen.

Transformation bleibt auch eine Frage der Menschen

So sehr technische Aspekte bei der Transformation auch im Fokus stehen – ihr Erfolg hängt nicht allein von Anlagen, Robotern oder Software ab. Neue Prozesse, neue Ausrüstung und neue Sicherheitsanforderungen müssen von den Mitarbeitenden verstanden und beherrscht werden. Stellantis bindet deshalb Produktionsmitarbeiter, Instandhaltung, Arbeitssicherheit, Engineering und Werksmanagement früh in die Projekte ein.

Der Konzern spricht dabei von einem Workplace-Integration-Ansatz. Engineering-Funktionen und Werksteams arbeiten demnach bereits in frühen Projektphasen zusammen, damit praktische Erfahrungen aus dem Werk in Prozessgestaltung und Industrialisierungsentscheidungen einfließen. Gerade bei Umbauten im Bestand kann diese Rückkopplung entscheidend sein, weil nicht jede praktische Einschränkung in zentralen Planungsmodellen sichtbar wird.

Schulungen, Workshops und Pilotaktivitäten sollen Mitarbeitende vor dem vollständigen Rollout auf neue Anlagen und Prozesse vorbereiten. Instandhaltungsteams werden früh eingebunden, um technisches Wissen aufzubauen und die langfristige Anlagenverfügbarkeit zu sichern. Wo ähnliche Technologien bereits an anderen Standorten laufen, können erfahrene Teams beim Wissenstransfer helfen.

Mit Digitalisierung und Automatisierung verändern sich zugleich die Kompetenzprofile. Datenverständnis, digitale Werkzeuge und Kenntnisse moderner Fertigungstechnologien werden wichtiger. Damit ist die Werkstransformation nicht nur ein Investitionsprogramm, sondern auch ein Qualifizierungsprozess.

Warum Opel in seinem Stammwerk auf jungen Geist setzt

In der Montage von Opels Stammhaus in Rüsselsheim setzt Stellantis auf frische Ideen und Innovationen junger, aufstrebender Mitarbeiter. Ein Besuch, der das Schicksal deutscher Automobilwerke wie unter einem Brennglas offenbart.

Zielkonflikte sind vorprogrammiert

Allein die Stellantis-Beispiele zeigen, wie stark sich die industrielle Transformation in der Automobilindustrie in den Bestand verlagert. Für Stellantis ist Brownfield nicht nur eine Reaktion auf Kosten- und Kapazitätsdruck. Der Ansatz soll vorhandene industrielle Substanz nutzen und Werke zugleich auf neue Produkte, Plattformen und Antriebe vorbereiten. Doch sich daraus bildende Zielkonflikte sind nicht von der Hand zu weisen. Bestehende Werke bieten zwar eingespielte Belegschaften, vorhandene Logistikstrukturen, etablierte Zulieferbeziehungen und geringeren Kapitalbedarf. Gleichzeitig begrenzen sie jedoch die planerische Freiheit und machen Umbauten im laufenden Betrieb anspruchsvoll.