„Aumovio ist heute sowohl freier als auch geforderter“

Mit dem Börsengang und der Abspaltung von Aumovio aus dem Continental-Konzern begann im vergangenen Jahr ein neues Kapitel für einen der größten deutschen Automobilzulieferer. Doch die neu gewonnene Eigenständigkeit dürfte sich am Hauptstandort in Frankfurt am Main weniger wie ein Auf- denn als schmerzhafter Umbruch anfühlen. Schwache Fahrzeugmärkte, steigender Kostendruck, geopolitische Unsicherheiten und ein verschärfter Wettbewerb – insbesondere aus China – setzen die gesamte Branche momentan massiv unter Druck. Wie viele Konkurrenten muss auch Aumovio derzeit restrukturieren, wo es geht: Stellenabbau, Werksschließungen, eine stärkere Regionalisierung der Wertschöpfung und eine konsequente Fokussierung des Technologieportfolios sollen den Konzern zurück auf einen profitablen Wachstumspfad führen.

Aumovio erwartet weiteren Umsatzrückgang

Aumovio rutscht trotz Sparkurs tiefer in die Krise: Schwaches Marktumfeld, Standortabbau und hohe Sonderkosten drücken Umsatz und Ergebnis. Die Gewinnmarge könnte weiter sinken, während der Konzern seine Verschlankung vorantreibt.

Im Gespräch mit Automobil Produktion erläutert CEO Philipp von Hirschheydt, wie sich das Unternehmen nach dem Spin-off neu positioniert, warum trotz Zukunftsthemen wie Software, autonomem Fahren und künstlicher Intelligenz tausende F&E-Stellen wegfallen und wie sich Aumovio gegen den zunehmenden Druck von OEMs und chinesischen Wettbewerbern behaupten will. Außerdem spricht er über die Folgen geopolitischer Krisen, die Risiken auf dem Halbleitermarkt, den Abfluss von Ingenieur-Know-how in die Rüstungsindustrie und die Frage, welche Rolle deutsche Zulieferer in einer sich rasant verändernden Automobilwelt künftig noch spielen können.

Herr von Hirschheydt, knapp ein Jahr nach der Abspaltung von Continental und einem halben Jahr nach dem Börsengang: Ist Aumovio heute strategisch freier und flexibler oder wirtschaftlich verwundbarer als zuvor?

Die Eigenständigkeit hat uns in erster Linie einen deutlich höheren Grad an unternehmerischer Freiheit verschafft. Wir können heute schneller entscheiden, priorisieren klarer entlang unserer Strategie und sind deutlich fokussierter auf unsere Kernkompetenzen. Das verschafft uns in einem dynamischen Marktumfeld einen echten Vorteil. Gleichzeitig ist es richtig, dass mit dieser Unabhängigkeit auch eine höhere Eigenverantwortung einhergeht. Wir sind stärker den direkten Marktmechanismen ausgesetzt und müssen unsere Wettbewerbsfähigkeit jeden Tag neu unter Beweis stellen. Insofern ist Aumovio heute sowohl freier als auch geforderter – aber genau diese Kombination ist aus unserer Sicht die Voraussetzung für nachhaltigen Erfolg.

Sinkende Umsätze und rückläufige Margen sind aktuell die unrühmlichen Markenzeichen der deutschen Automobilindustrie – Aumovio bildet da keine Ausnahme. Wie ernst steht es um Sie?

Die Marktsituation ist zweifelsohne anspruchsvoll und geprägt von strukturellen Veränderungen. Neben einer insgesamt schwächeren Nachfrage und internationalen Konflikten sehen wir einen intensiveren Wettbewerb – insbesondere aus Asien – und einen anhaltend hohen Preisdruck entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Wir begegnen dieser Entwicklung mit einem klaren Maßnahmenpaket: konsequente Effizienzsteigerung, strukturelle Kostensenkungen, Regionalisierung entlang der Lieferketten und eine stärkere Fokussierung auf margenstarke Produktfelder. Gleichzeitig investieren wir gezielt in Zukunftstechnologien. Bereits mit unserem ersten Jahresabschluss konnten wir zeigen, dass wir mit dieser Kombination auf dem richtigen Weg sind. Wir haben alle uns gesetzten finanziellen Ziele erreicht und konnten auch unseren Auftragseingang im Vergleich zu 2024 steigern.

Wie lässt sich angesichts vieler leerer Seiten in den Auftragsbüchern momentan überhaupt Wachstum generieren?

Wachstum entsteht aktuell weniger über Volumen als über Wertsteigerung. Mit unserem Hard- und Softwareportfolio für sichere, begeisternde, vernetzte und autonome Mobilität konzentrieren wir uns bewusst darauf, den technologischen Anteil pro Fahrzeug zu erhöhen. Darüber hinaus erschließen wir neue Kunden und Märkte und stärken unsere Position in Regionen mit strukturellem Wachstum. Entscheidend ist, dass wir Innovation gezielt in wirtschaftlichen Mehrwert übersetzen – also nicht nur technologisch führend sind, sondern auch einen klaren Kundennutzen liefern.

Aumovio ist auf dem Papier ein junger Player, jedoch blicken Sie natürlich auf viele Jahrzehnte im Automobilzuliefergeschäft zurück. Wie massiv müssen die Einschnitte werden, damit aus Ihnen nicht nur auf dem Papier ein junger, agiler und vor allem profitabler Zulieferer wird?

Die Transformation erfordert in der Tat spürbare Anpassungen. Dazu gehört, dass wir unser Portfolio konsequent überprüfen, Prozesse verschlanken und Strukturen an die veränderten Marktbedingungen anpassen. Das bedeutet auch, schwierige Entscheidungen zu treffen und etwa Standorte zu schließen oder zu veräußern, wenn sie dauerhaft nicht wettbewerbsfähig sind. Gleichzeitig investieren wir in Zukunftsfelder und in unsere Kernkompetenzen. Unser Anspruch ist es, aus der organisatorischen Neuausrichtung heraus echte Agilität und nachhaltige Profitabilität zu erreichen – nicht nur formal, sondern im operativen Geschäft.

Aumovio verkauft Standort in Rheinböllen

Aumovio verkauft seinen Standort in Rheinland-Pfalz an RHB-Industries. Produktion, F&E, Geschäftsaktivitäten und rund 320 Beschäftigte sollen an die Falkensteg-Tochter übergehen – ein weiterer Schritt zur Konsolidierung des europäischen Werksnetzes.

Stichwort Produktionsnetzwerk: Bestandteil Ihres Sanierungsplans ist auch das Veräußern und Schließen von Standorten. Werden Sie angesichts der protektionistischen Tendenzen auf den internationalen Märkten zugleich auch die lokale Wertschöpfungstiefe erhöhen, beispielsweise in den USA und China?

Absolut. Die zunehmende Regionalisierung der Märkte erfordert eine entsprechende Aufstellung unserer Produktions- und Lieferketten. Wir verfolgen daher schon seit Längerem konsequent eine „local-for-local“-Strategie. Das bedeutet, dass wir insbesondere in Schlüsselregionen wie China und Nordamerika unsere Wertschöpfung stärker in den jeweiligen Absatzmärkten verankern. In den USA haben wir beispielsweise erst letztes Jahr eine substanzielle Investition für den Ausbau unseres Werks in New Braunfels beschlossen. In China setzen wir auf eine größere Eigenständigkeit unserer Organisation und haben ein eigenes Management-Board eingesetzt, damit wir vor Ort schneller und zielgerichteter Entscheidungen treffen können. So werden wir Dynamik des Markts noch besser gerecht. Zudem reduzieren wir Risiken, verbessern unsere Lieferfähigkeit und stärken gleichzeitig die Nähe zu unseren Kunden. Es geht also nicht nur um Kosten, sondern auch um Resilienz, Kundenbeziehungen und Geschwindigkeit.

Sie haben angekündigt, insbesondere in Forschung und Entwicklung tausende Stellen abzubauen. Wie passt eine sinkende F&E-Quote zum Anspruch, bei Zukunftstechnologien wie Fahrzeugsoftware, ADAS oder UX weiter vorne mitzuspielen – oder zumindest den Anschluss zu halten?

Weniger F&E bedeutet nicht automatisch weniger Innovation – entscheidend sind Effizienz des Mitteleinsatzes und Wettbewerbsfähigkeit. Wir richten unsere F&E-Aktivitäten deutlich stärker entlang klar definierter strategischer Prioritäten aus. Das heißt: Wir konzentrieren uns auf Technologien mit hohem Marktpotenzial und differenzierendem Kundennutzen. Gleichzeitig reduzieren wir Komplexität, vermeiden Doppelstrukturen und erhöhen die Geschwindigkeit in der Entwicklung auch dank neuer Technologien wie künstliche Intelligenz. Auch unsere verstärkte Zusammenarbeit mit Partnern und insbesondere mit Startups spielt eine wesentliche Rolle. Insgesamt können wir heute effizienter entwickeln und Innovationen besser skalieren. So erzielen wir noch mehr Wirkung und schaffen Wert.

Viele Autozulieferer richten derzeit den Blick in Richtung Rüstungsindustrie. Ehemalige Aumovio-Ingenieure beispielsweise kommen dank einer Kooperation beim Rüstungselektronikexperten Hensoldt unter. Wird sich dieser „Brain Drain“ zwischen den beiden Branchen Ihrer Ansicht nach noch ausweiten?

Mobilität von Talenten zwischen Branchen ist in Transformationsphasen nichts Ungewöhnliches. Die Anforderungen an Ingenieurkompetenzen sind in vielen Bereichen vergleichbar, insbesondere bei Elektronik, Sensorik und Software. Für uns steht im Vordergrund, ein attraktiver Arbeitgeber zu bleiben – mit spannenden Aufgaben, technologischer Relevanz und langfristigen Perspektiven. Gleichzeitig beobachten wir solche Entwicklungen sehr genau und prüfen auch, ob sich daraus kooperative Ansätze ergeben können.

Konkurrenten wie Schaeffler wollen im großen Stil wegbrechendes Auto-Business mit Partnerschaften in der Rüstungsindustrie kompensieren. Könnte das für Aumovio in irgendeiner Form ebenfalls ein Wachstumsfeld sein?

Unser Fokus liegt auf dem Automobilbereich und den dortigen Transformationsfeldern. Gleichzeitig schließen wir nicht aus, unser Know-how in angrenzenden Industrien einzubringen – insbesondere dann, wenn wir unsere Expertise einbringen können und sich Synergien ergeben. Entscheidend ist für uns jedoch, dass jede Form der Diversifizierung strategisch sinnvoll ist und unsere Kernposition stärkt. Opportunistisches Ausweiten ohne klaren Fit würde nicht unserem Anspruch entsprechen.

OEMs geben ihren Kostendruck zunehmend in die Lieferkette weiter – erleben wir gerade eine strukturelle Verschiebung der Machtverhältnisse zulasten der Zulieferer wie wir sie schon während der Corona-/Halbleiterkrise erlebt haben?

Der Preisdruck von OEMs ist so spürbar wie schon in früheren Jahren und hat sich noch einmal verschärft. Gleichzeitig können aber auch wir Mehrkosten an unsere Kunden und in die Wertschöpfungskette weitergeben. Unser Ziel ist sehr klar umschreibbar: Wir arbeiten an maximaler Effizienz in unserer Wertschöpfungskette und über Kosten, die wir nicht beeinflussen können, müssen wir mit unseren Kunden über Kompensation reden. Das wird auch verstanden. Ferner sehen wir aber auch, dass technologische Kompetenz und Innovationsfähigkeit wieder stärker als Differenzierungsfaktor zählen. Für uns bedeutet das: Wir müssen hart an Effizienz und Resilienz arbeiten, aber gleichzeitig unseren technologischen Wertbeitrag klar sichtbar machen. Nur so können wir uns in einem anspruchsvollen Umfeld behaupten und faire Bedingungen in der Zusammenarbeit entlang der Wertschöpfungskette sichern.

Rüstungskonzern Hensoldt greift nach Aumovio-Experten

Aumovio und Hensoldt wollen 600 von Stellenabbau betroffenen Ingenieuren neue Jobperspektiven bieten. Der Rüstungselektronik-Spezialist expandiert gerade und setzt dabei gezielt auf Automotive-Knowhow aus der Region.

Chinesische Zulieferer wachsen deutlich schneller und setzen neue Standards bei Geschwindigkeit, Kosten und Innovation – wie will Aumovio in diesem Wettbewerb bestehen?

Der Wettbewerb mit chinesischen Anbietern ist intensiv und wird weiter zunehmen. Wir setzen bewusst auf unsere Stärken: hohe Qualitätsstandards, Systemkompetenz und Innovationskraft. Zugleich passen wir uns an – mit schnelleren Entwicklungszyklen, wettbewerbsfähigeren Kostenstrukturen und einer starken lokalen Präsenz, insbesondere in China selbst. Unser Ansatz ist nicht, den Wettbewerb zu vermeiden, sondern ihn aktiv anzunehmen und durch Differenzierung zu gewinnen. Dass wir damit erfolgreich sind, zeigen nicht zuletzt unsere Zahlen. So haben wir beispielsweise rund 60 Prozent unseres Auftragseingangs in China im letzten Jahr mit chinesischen Automobilherstellern gemacht.

Handelskonflikte und geopolitische Krisen haben aktuell traurige Hochkonjunktur – wie resilient ist Ihr Geschäftsmodell gegenüber solchen externen Schocks?

Resilienz ist zu einem zentralen Steuerungsparameter geworden. Wir haben in den vergangenen Jahren gezielt Maßnahmen ergriffen, um unsere Widerstandsfähigkeit zu erhöhen – etwa durch diversifizierte Lieferketten, eine stärkere Regionalisierung und verbesserte Risikomanagementprozesse. Gleichzeitig bleibt ein gewisses Maß an Unsicherheit bestehen. Entscheidend ist daher, flexibel zu bleiben und schnell auf Veränderungen reagieren zu können. Hier hilft uns wieder unsere Eigenständigkeit, wir können schnell reagieren und sind nicht auf komplexe Konzernprozesse angewiesen.

Der „Fall Nexperia“ hat gezeigt, wie schnell die Autobranche wieder in eine Halbleiterkrise schlittern kann und wie abhängig speziell Unternehmen in Europa von Lieferanten aus Asien sind. Sie waren auch betroffen. Inwiefern können sich hiesige Unternehmen dahingehend resilienter, flexibler und unabhängiger aufstellen?

Die Halbleiterkrise hat die strukturellen Abhängigkeiten sehr deutlich gemacht. Für uns ist klar: Wir stellen unsere Lieferketten breiter und regionaler auf. Zugleich stärken wir eigene Kompetenzen. Dazu haben wir unter anderem eine eigene Einheit für Halbleiterlösungen aufgebaut und mit GlobalFoundries einen starken Partner für die Produktion gewonnen. Zusätzlich setzen wir auf Multi-Sourcing-Strategien und langfristige Partnerschaften. Ziel ist es, Abhängigkeiten zu reduzieren und Handlungsfähigkeit sicherzustellen.

Künstliche Intelligenz verändert derzeit nicht nur Produkte und Geschäftsmodelle in der Autobranche mit immensem Tempo, sie hat auch einen immer größeren Impact auf die Prozesse innerhalb der Unternehmen, Stichwort: Effizienz-Booster. Wie bewerten Sie das Thema und wie machen Sie sich entsprechende Technologien bei Aumovio zunutze?

Künstliche Intelligenz ist für uns ein zentraler Hebel, sowohl im Produktbereich als auch in unseren internen Prozessen. Wir nutzen KI bereits heute in der Entwicklung, in der Produktion und auch in administrativen Bereichen, um Effizienz und Geschwindigkeit zu erhöhen. Beispiele sind der Einsatz von KI in der Fertigung zur Qualitätsoptimierung, im Test oder in der Entwicklung im Anforderungsmanagement. Dass wir hier auf einem guten Weg sind, zeigt auch die wiederholte Auszeichnung mit dem Microsoft Intelligent Manufacturing Award. Gleichzeitig unterstützen wir unsere Kunden dabei, KI-basierte Funktionen in ihren Fahrzeugen umzusetzen.

Zum Abschluss: Nach Lage der Dinge wird sich die Situation in der Autobranche in den kommenden Jahren nicht maßgeblich entspannen – der Transformationsdruck wird eher noch steigen. Was macht Sie zuversichtlich, dass auch in Zukunft noch Platz für einen Zulieferer wie Aumovio sein wird?

Die Transformation der Branche eröffnet nicht nur Risiken, sondern auch erhebliche Chancen. Fahrzeuge werden sicherer, zunehmend autonom, vernetzt sowie software- und KI-definiert – dabei wird das Nutzererlebnis immer stärker zum Differenzierungsmerkmal für unsere Kunden. Und genau in diesen Feldern liegen unsere Stärken. Wir haben eine klare strategische Ausrichtung, investieren gezielt in Zukunftstechnologien und arbeiten kontinuierlich an unserer Wettbewerbsfähigkeit. Entscheidend ist, dass wir unsere Transformation konsequent umsetzen. Dann bin ich überzeugt, dass Aumovio auch in einem anspruchsvollen Umfeld eine starke Rolle spielen wird.

Das sind die zehn größten Zulieferer der Autoindustrie

Die größten Automobilzulieferer der Welt halten ihre Spitzenplätze – doch hinter stabilen Umsätzen tobt der Umbau: Stellenabbau, Spaltungen, Strategiewechsel. Das aktuelle Ranking zeigt, wer wächst, wer fällt – und wer sich neu erfinden muss.

Zur Person:

Philipp von Hirschheydt ist seit September 2025 CEO von Aumovio. Der 1974 in Hann. Münden geborene Manager studierte Natur- und Wirtschaftswissenschaften in Göttingen sowie European Business in Oxford. Nach ersten Stationen bei der WestLB wechselte er 2007 zu Continental, wo er verschiedene Führungspositionen in den Bereichen Controlling, M&A und Reifenersatzgeschäft übernahm. Internationale Erfahrung sammelte er unter anderem als CEO von Continental Tire Andina in Ecuador. Ab 2022 verantwortete von Hirschheydt im Automotive-Bereich das Geschäftsfeld User Experience, bevor er 2023 in den Continental-Vorstand berufen wurde und die Leitung des Automotive-Geschäfts übernahm. Mit dem Spin-off führte er Aumovio 2025 schließlich als eigenständiges Unternehmen an die Börse.