„Die antriebsflexible Fertigung ist für mich klar gesetzt“

Mercedes-Benz hat momentan mit zwei großen Herausforderungen zu kämpfen, die unmittelbar zusammenhängen: Angesichts schrumpfender Gewinne müssen die Kosten runter und gleichzeitig die Verkäufe wieder angekurbelt werden – vor allem im weiterhin schleichenden Elektro-Segment. Große Hoffnungen setzt man daher in Stuttgart in neue Modelle wie dem CLA, der C-Klasse oder der nun angelaufenen elektrischen Variante des GLC.

Einer, der ganz frisch in Verantwortung für die reibungslosen Produktions- und Logistikabläufe bei Mercedes-Benz gekommen ist, ist Michael Schiebe. Der  Manager, der bis zum letzten Jahr noch die Geschicke bei Mercedes‘ Performance-Marke AMG geleitet hatte, beerbte Ende 2025 Jörg Burzer als Vorstand für Produktion, Qualität und Supply Chain Management. Burzer selbst ist nun Entwicklungschef bei den Schwaben.

Am Rande des Produktionshochlaufs des GLC im Werk Bremen sprach Automobil Produktion mit dem neuen Chefproduktioner bei Mercedes über seine Strategie, Sparmaßnahmen mit Premiumanspruch auszutarieren, die Zukunft der antriebshybriden Fertigung, die Folgen des Trump-Protektionismus und seine ehrliche Einschätzung, wann humanoide Roboter in den Werken der Schwaben so richtig loslegen werden.

Herr Schiebe, Ihr Vorgänger Jörg Burzer hat mit „Next Level Production“ stark auf maximale Flexibilität und Digitalisierung gesetzt. Wo setzen Sie bewusst neue Akzente und wo sagen Sie ganz klar: Das bleibt unverändert?

Zunächst einmal: Jörg Burzer und das Team haben in den vergangenen Jahren sehr viel richtig gemacht. Wenn man sich anschaut, was wir auf der Produktionsseite erreicht haben, dann ist das Fundament extrem stark. Wir sind heute deutlich flexibler als früher und haben mit MO360 ein digitales Backbone aufgebaut, das uns in der aktuellen Weltlage enorm hilft. Aber wir sehen natürlich auch: Die Rahmenbedingungen verändern sich rasant. Technologischer Fortschritt, geopolitische Entwicklungen wie Zölle oder stärkere Regionalisierung – all das zwingt uns, die Strategie weiterzuentwickeln. Ein Beispiel ist unser konsequenterer Local-for-Local-Ansatz, etwa mit der Verlagerung der GLC-Produktion in die USA. Inhaltlich setze ich auf drei Schwerpunkte: Erstens müssen wir weiter an Effizienz und Effektivität arbeiten, sprich: die Kosten im Griff behalten, gerade weil wir gleichzeitig in neue Technologien investieren müssen. Zweitens hat Qualität für mich oberste Priorität. Unsere Kunden entscheiden sich ganz bewusst für die Marke Mercedes-Benz und verbinden damit eine klare Erwartung. Die wollen wir nicht nur erfüllen, sondern idealerweise übertreffen. Und drittens sehe ich enorme Chancen im Bereich künstliche Intelligenz und Automatisierung, insbesondere im Kontext von „Physical AI“. Wir haben beispielsweise bereits 2023 in der Lackieranlage in Rastatt einen Piloten umgesetzt und konnten durch den Einsatz von KI die Energiekosten um rund 20 Prozent senken. Da steckt enormes Potenzial. Ein weiterer wichtiger Punkt ist für mich die Organisation: Wir müssen die Flexibilität nicht nur im Produktionsnetzwerk, sondern auch in unseren Teams weiterentwickeln. Internationaler Austausch, crossfunktionale Erfahrungen – all das stärkt unser System. Ich selbst habe verschiedene Bereiche des Unternehmens durchlaufen, und genau solche Perspektiven helfen, neue Impulse zu setzen.

So setzt Mercedes-Benz die flexible Fahrzeugmontage um

Mehr als 40 neue Modelle bis 2027 erhöhen die Komplexität in der Montage. Mercedes-Benz setzt weniger auf maximale Robotik und mehr auf Daten, digitale Zwillinge und KI-gestützte Qualitätssicherung im laufenden Prozess.

Mercedes-Benz hat die Produktionskosten bereits deutlich gesenkt und weitere Einsparungen angekündigt. Wo liegen aus Ihrer Sicht die letzten „dicken Brocken“ zur Kostensenkung, ohne den Premiumanspruch in Qualität und Fertigung zu gefährden?

Ich sehe da keinen Zielkonflikt, im Gegenteil. Es geht um Exzellenz in den Prozessen. Wenn wir es schaffen, unsere Abläufe absolut stabil und effizient zu gestalten, dann erreichen wir automatisch sowohl Kostenvorteile als auch höchste Qualität. Ein zentraler Hebel ist dabei der intelligente Einsatz von Technologie im Zusammenspiel mit unseren Mitarbeitenden. Ein gutes Beispiel ist unser Werk in Kecskemét: Dort haben wir die Belegschaft für den Anlauf der elektrischen C-Klasse vollständig mit Virtual-Reality-Anwendungen geschult. Das bedeutet, die Mitarbeitenden wissen heute schon genau, was sie an ihrer Station tun müssen, obwohl die reale Linie teilweise noch gar nicht steht. Entsprechend vorbereitet gehen sie in den Produktionsanlauf, was die Qualität und Effizienz deutlich erhöht. Darüber hinaus sehen wir große Fortschritte durch KI-Anwendungen im Alltag. Wir haben beispielsweise einen virtuellen Produktions-Chatbot eingeführt: Mitarbeitende können dort Fragen etwa zur Anlagenwartung in ihrer eigenen Sprache stellen und erhalten sofort die passende Antwort. Das funktioniert standortübergreifend weltweit. Ein weiterer wichtiger Punkt ist Transparenz im Produktionsprozess. Heute können wir jedes einzelne Fahrzeug digital verfolgen. Wenn wir Abweichungen erkennen, können wir sehr schnell analysieren: Welche Fahrzeuge sind betroffen? Was war die Ursache? Wann ist der Fehler aufgetreten und wann konnten wir ihn abstellen? Dadurch verkürzen wir die Reaktionszeiten massiv und erhöhen sowohl Qualität als auch Effizienz. Am Ende bedeutet das: Weniger Komplexität für die Mitarbeitenden, stabilere Prozesse und eine bessere Gesamtperformance. Genau dort liegen für mich die größten Hebel.

Das Werk Bremen startet den vollelektrischen GLC antriebsflexibel auf einer Linie. Ist diese Form der Vollflexibilität aus Ihrer Sicht ein Dauerzustand oder nur eine Übergangslösung, bis sich die Nachfrage klarer entwickelt?

Langfristige Masterpläne über zehn oder fünfzehn Jahre sind heute kaum noch belastbar. Dafür verändert sich das Umfeld zu schnell. Unser Fokus liegt darauf, in den kommenden Jahren erfolgreich zu sein, und dabei hilft uns Flexibilität aktuell enorm. Wir sehen weltweit sehr unterschiedliche Dynamiken bei den Antriebsarten. In Europa entsteht derzeit ein regelrechter Hype um Elektrofahrzeuge. Beim neuen elektrischen GLC haben wir in den ersten Monaten so viele Bestellungen erhalten wie noch bei keinem unserer bisherigen Elektrofahrzeuge. Gleichzeitig beobachten wir in den USA eine andere Entwicklung: Dort wurden viele Förderprogramme zurückgefahren, wodurch sich Kunden wieder stärker für Verbrenner entscheiden. Genau deshalb ist Flexibilität entscheidend. Am Ende bestimmt der Kunde das Tempo der Transformation und wir müssen in der Lage sein, darauf zu reagieren. Für die kurz- und mittelfristige Perspektive ist die antriebsflexible Fertigung für mich klar gesetzt. Sie ermöglicht uns, Produktionsvolumina besser auszubalancieren, stabiler gegenüber Lieferanten zu agieren und schneller auf Nachfrageänderungen in den Märkten zu reagieren. Perspektiven für 2035 heute abschließend zu bewerten, wäre Spekulation. Entscheidend ist, dass wir den aktuellen Produkt-Rollout erfolgreich umsetzen. Wir bringen derzeit eine enorme Zahl an neuen Modellen ins Netzwerk, in nahezu jedem Werk läuft aktuell ein Anlauf. Das ist operativ eine große Herausforderung, aber genau dafür haben wir unser System aufgebaut.

Sie sprachen den US-Markt an: Als Reaktion auf den Trump-Protektionismus soll der GLC künftig auch in Tuscaloosa produziert werden. Wann geht es los – und wird dort auch die Elektrovariante gefertigt?

Neben regulatorischen Faktoren spielt vor allem die Kundennähe eine zentrale Rolle. Wir wollen noch stärker auf die Bedürfnisse unserer lokalen Märkte eingehen und haben mit diesem Ansatz in China sehr gute Erfahrungen gemacht. Dort bieten wir beispielsweise Versionen mit verlängertem Radstand an, die spezifisch auf die Wünsche der Kunden zugeschnitten sind. Ein ähnliches Prinzip verfolgen wir jetzt auch in Nordamerika. Der US-Markt ist für uns von zentraler Bedeutung und durch die Lokalisierung können wir näher an den Kunden rücken und unsere Produkte gezielter ausrichten. Wir planen, nach 2027 mit der lokalen Produktion des GLC in Tuscaloosa zu beginnen. Ein genaues Datum kann ich heute noch nicht nennen. Im ersten Schritt fokussieren wir uns aber ganz klar auf die Verbrennervariante.

Wie aus Tuscaloosa ein Mercedes-Standort für die Welt wurde

Zwischen Washington und Berlin mag es gerade kräftig knirschen. Aber Mercedes lässt auf Amerika nichts kommen. Schließlich haben die Schwaben in Tuscaloosa jetzt gerade ihr fünf millionstes Auto gebaut. Und erneut Milliarden-Investitionen angekündigt. Ein Besuch.

Erleben wir in den USA aktuell einen „Elektro-Reset“? Einige OEMs haben sich schon von ihren ambitionierten Stromerplänen verabschiedet.

Ich würde nicht von einem Reset sprechen. Vielmehr sehen wir, dass sich die Akzeptanz der Elektromobilität je nach Markt unterschiedlich schnell entwickelt. In den vergangenen Jahren gab es durchaus Regionen und Kundengruppen, die zurückhaltender waren. Gleichzeitig beobachten wir, wie schnell sich das ändern kann.

Was ist der beste Hebel?

Neue Fahrzeuggenerationen machen einen großen Unterschied: mehr Reichweite, schnellere Ladezeiten und deutlich verbesserte Assistenzsysteme erhöhen die Alltagstauglichkeit erheblich. Damit wird der Umstieg auf Elektromobilität für viele Kunden zunehmend attraktiv. Unsere Strategie ist deshalb klar: Wir richten uns am Kunden aus. Wir bieten sowohl elektrische als auch konventionelle Antriebe an und investieren in beide Technologien. Denn die Entwicklung wird regional unterschiedlich verlaufen und wir wollen sicherstellen, dass unsere Kunden überall die passende Lösung bekommen.

Die Milliardeninvestitionen in Tuscaloosa sind aber auch ein klares Signal an die US-Regierung, dass Sie es mit der Lokalisierung ernst meinen.

Absolut. Die USA sind für uns ein extrem wichtiger Markt. Wir sind mit unseren Produkten sehr erfolgreich und sehen insbesondere bei SUV-Modellen wie GLE und GLS weiteres Wachstumspotenzial. Gleichzeitig erreichen wir über die Lokalisierung des GLC auch neue Kundengruppen, die bislang noch keinen Kontakt zur Marke hatten. Insofern ist das Investment ganz klar ein Bekenntnis zum Markt und zu einer stärkeren lokalen Präsenz.

Mercedes investiert gerade im Produktionsumfeld stark in KI, digitale Zwillinge und humanoide Roboter. Welche Anwendung bringt heute bereits messbar Produktivitäts- oder Qualitätsvorteile – und was ist eher Zukunftsmusik?

Wir sprechen hier nicht mehr über Zukunft, sondern über Anwendungen im Hier und Jetzt. Künstliche Intelligenz liefert uns bereits heute in vielen Bereichen konkrete Vorteile – und das geht weit über klassische Chatbots hinaus. Natürlich helfen uns Chatbots bei der schnellen Informationsverarbeitung und Kommunikation. Aber entscheidender ist der Einsatz in Planung und Steuerung komplexer Prozesse. Ein gutes Beispiel ist die Integration neuer Fahrzeugmodelle in bestehende Produktionslinien. Das ist operativ echte „Champions League“ und wird erst durch KI-basierte Planungsfunktionen und digitale Zwillinge möglich. Wir planen Prozesse zunächst vollständig digital, bauen dann die reale Anlage auf und spielen die gewonnenen Daten sofort zurück in den digitalen Zwilling. So gleichen wir kontinuierlich ab und optimieren die Abläufe. Die digitale und die physische Welt sind hier bereits eng miteinander verzahnt. Humanoide Robotik ist dagegen noch ein spezieller Anwendungsfall. Gemeinsam mit unserem Partner Apptronik machen wir erste Fortschritte, sowohl im Digital Factory Campus in Berlin als auch in Pilotprojekten in den Werken. Kurzfristig sehen wir den größten Nutzen bei monotonen, körperlich belastenden Tätigkeiten, etwa in der Intralogistik oder beim Heben schwerer Lasten. In hochkomplexen Montagen – nehmen Sie den Innenausbau einer S-Klasse mit seiner enormen Variantenvielfalt – ist der Mensch auf absehbare Zeit weiterhin unschlagbar.

KI und Robotik dominieren die Hannover Messe

Zwischen KI, Robotik und Defense zeigt die Hannover Messe 2026, welche Technologien die Fabrik der Zukunft prägen. Auch für die Automobilindustrie lieferte sie damit wichtige Signale.

Also ist ein humanoider Roboter wie „Apollo“ im breiten Serieneinsatz noch Zukunftsmusik?

Die Entwicklungsgeschwindigkeit ist derzeit enorm. Wir sehen das ja auch bei anderen Technologien. Adoptionskurven können heute sehr schnell exponentiell verlaufen. Für uns ist entscheidend: Wir wollen vorne dabei sein. Wir testen und pilotieren frühzeitig, bauen Partnerschaften auf und entwickeln die Technologien aktiv mit. Ob der breite Serieneinsatz in einem, in zwei oder in drei Jahren kommt, lässt sich heute schwer vorhersagen. Aber wir werden auf jeden Fall bereit sein, wenn der Zeitpunkt gekommen ist.

Sie kommen aus der AMG-Welt, wo Varianz, kurze Zyklen und hohe Erwartungen Alltag sind. Welche Denkweise aus Affalterbach hilft Ihnen heute am meisten im globalen Produktionsnetzwerk?

Ich treffe hier auf ein sehr erfahrenes und hochmotiviertes Team, das möchte ich ausdrücklich betonen. Was ich aus meiner bisherigen Laufbahn ergänzen möchte, ist vor allem eine bestimmte Art zu arbeiten, die ich als „Mittelstandsdenken“ bezeichnen würde. Ich habe früh in meiner Karriere bei Mercedes-Benz eine kleinere Länder-Organisation geleitet und auch bei AMG erlebt, wie wertvoll kurze Wege und direkte Kommunikation sind. Es geht nicht um Hierarchien, sondern darum, dass die besten Ideen gehört werden – unabhängig davon, auf welcher Ebene sie entstehen. Diese Kultur versuche ich auch in meiner jetzigen Rolle zu leben. Für mich gehört dazu, dass Experten ihre Themen direkt präsentieren und Verantwortung übernehmen. Gleichzeitig ist mir ein unmittelbares und ehrliches Feedback wichtig, sowohl in kritischen Punkten als auch in Form von Anerkennung. Ich rufe beispielsweise auch mal nach einem Meeting jemanden an und gebe persönliches Feedback – gerade bei jüngeren Kolleginnen und Kollegen. Diese Mischung aus Klarheit, Wertschätzung und Nähe ist etwas, das ich aus dem mittelständisch geprägten Umfeld mitgenommen habe und das ich bewusst in die Organisation einbringen möchte.

Zur Person:

Michael Schiebe ist seit dem 1. Dezember 2025 Mitglied des Vorstands der Mercedes-Benz Group AG und verantwortet dort Produktion, Qualität sowie Supply Chain Management. Er steuert das globale Produktionsnetzwerk mit über 30 Standorten für Fahrzeuge, Antriebe und Batterien sowie die weltweiten Logistikketten. Zudem gehört er dem Vorstand der Mercedes-Benz AG an. Geboren am 25. Juli 1983, studierte er Internationale Betriebswirtschaft in Stuttgart. Seit seinem Einstieg 2007 hatte er verschiedene Positionen inne, u. a. im Produktmanagement, Vertrieb und als CEO von Mercedes-AMG sowie Leiter der Bereiche G-Klasse und Maybach.